BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Dương Đức Duy
NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
SẢN PHẨM ĐÈN LED CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
Tiến sĩ Phan Diệu Hương
2

Mục tiêu nghiên cứu

2
3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2
4

Phương pháp nghiên cứu

2
5

Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn

3
6

Kết cấu của luận văn

3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢ
N
PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP

4

6

1.2

Khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản
phẩm

8

1.2.1

Khái niệm chiến lược kinh doanh

8

1.2.2

Khái niệm chiến lược phát triển sản phẩm

9

1.2.3

Phân loại chiến lược phát triển sản phẩm

10

1.2.4

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản

1.4.1

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

11

1.4.2

Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm

13

1.4.3

Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm

17

1.4.4

Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm

17

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

ii

1.5

Tóm t
ắ
t n
ộ
i dung Chương 1
29

CHƯƠNG 2: CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN SẢN PHẨM ĐÈN LED CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN
PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG (RALACO)

30

2.1

Gi
ớ
i thi
ệ
u đ
ặ
c đi
ể
m ho


32

2.1.4

Một số kết quả hoạt động kinh doanh của RALACO (2009 - 6 tháng
2012)

33

2.2

Gi
ớ
i thi
ệ
u s
ả
n ph
ẩ
m đèn LED c
ủ
a RALACO
35

2.2.1


2.3.3

Phân tích môi trường vi mô

49

2.3.4

Phân tích môi trường nội bộ

54

2.4

Phân tích đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của
RALACO giai đoạn 2011-2015

60

2.4.1

Nội dung chiến lược kinh doanh của RALACO giai đoạn 2011-2015

60

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011

iii

2.4.2

Xác định mục tiêu của
chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED
67

3.2

Xây dựng ma trận SWOT để hình thành chiến lược sản phẩm đèn
LED

68

3.2.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
.
68

3.2.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

69

3.2.3

Phối hợp các yếu tố hình thành phương án chiến lược



Biện pháp về nhân lực

83

3.4.4

Biện pháp về tài chính và giá

84

3.4.5

Biện pháp trong xúc tiến bán hàng

84Tóm t
ắ
t n
ộ
i dung Chương 3 91

K
Ế
T LU

nhận được các ý kiến để luận văn được hoàn thiện hơn.

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
v LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan rằng, luận văn thạc sĩ khoa học Nghiên cứu và xây dựng
chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích
nước Rạng Đông tại thị trường Việt Nam là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài
liệu tham khảo. Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào từ trước đến nay.

Hà Nội, ngày tháng năm 2012
Tác giả
Dương Đức Duy
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT


Doanh số tiêu thụ 2009 – 6 tháng 2012

36
7 Bảng 2.3

Sản lượng tiêu thụ các dòng sản phẩm đèn LED từ 2009 - 6
tháng 2012

37
8 Bảng 2.4

So sánh hiệu quả kinh tế của việc sử dụng bộ đèn LED 5W,
tuổi thọ 60.000 giờ thay đèn CFL và đèn sợi đốt (khi cùng độ
sáng)

39
9 Bảng 2.5

Dàn sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng của Rạng Đông.

40
10 Bảng 2.6

Tổng hợp đánh giá đối thủ cạnh tranh đèn LED tại Việt Nam

53
11 Bảng 2.7

Hệ số tài chính cơ bản của Công ty năm 2011

triển sản phẩm đèn LED của CTCP Bóng đèn phích nước
Rạng Đông giai đoạn 2011-2015 (dự tính chi phí từ
Quý
4/2012) 85
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
vii

DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

STT

Ký hiệu Nội dung Trang
1 Hình 1.1

Các cấp độ của sản phẩm ……………………………………

8
2 Hình 1.2

Chu kỳ sống của sản phẩm
…………………………………….
10
3 Hình 1.3

Sơ đồ mô hình quản trị chiến lược toàn diện ………………….

16

dụng

45 Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 Khóa 2009 - 2011
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đèn LED (Light Emitting Diode) được đánh giá là vượt trội so với các loại
bóng đèn đang lưu hành (như đèn tròn, đèn huỳnh quang, đèn Compact, đèn cao áp )
và trong vòng 15 ÷ 20 năm nữa sẽ thay thế các loại đèn khác trong lĩnh vực chiếu sáng
toàn cầu. Hiện nay, điện trong chiếu sáng thông thường chiếm từ 20% ÷ 25% lượng
điện tiêu thụ của mỗi quốc gia, nếu sử dụng đèn LED thay thế sẽ giảm được một tỷ lệ
rất đáng kể.
Tại Việt Nam, theo Chương trình mục tiêu quốc gia sử dụng năng lượng tiết
kiệm và hiệu quả (VNEEP), nếu sử dụng đèn LED để thay cho đèn sợi đốt, sẽ tiết kiệm
được trên 88% điện tiêu thụ, ngoài ra nếu thay thế cho các loại nguồn sáng khác thì
hiệu quả về tiết kiệm điện còn cao hơn rất nhiều Với khả năng tiết kiệm điện năng rất
lớn của các loại đèn chiếu sáng LED, với tiềm năng to lớn của thị trường chiếu sáng ở
Việt Nam [5].
Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông (RALACO) là đơn vị tiên phong
trong lĩnh vực sản xuất nguồn sáng, thiết bị chiếu sáng Chất lượng cao, hiệu suất cao,
tiết kiệm điện và thân thiện môi trường tại Việt Nam. Trong định hướng chiến lược
kinh doanh và phát triển công ty giai đoạn 2011-2015, phát triển đèn LED được đặt ra
là một yêu cầu cấp thiết và triển khai nhanh nhằm đóng góp tỷ lệ doanh thu trong các
năm tiếp theo. Nhưng một chiến lược phát triển sản phẩm riêng và chi tiết cho đèn
LED là chưa có, hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ hạn chế so với tiềm năng thị trường
hiện nay.

- Phạm vi nghiên cứu được tiến hành trong thị trường Việt Nam và thời gian nghiên
cứu phát triển sản phẩm trong giai đoạn phát triển 2011-2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Số liệu phân tích và nghiên cứu trong luận văn được thu thập, tổng hợp theo 2 nguồn:
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
3

 Nguồn thông tin sơ cấp là nguồn thông tin do các hãng sản xuất, cung ứng, dịch
vụ chiếu sáng cung cấp hoặc các số liệu khảo sát trực tiếp trên thị trường.
 Nguồn thông tin thứ cấp được tổng hợp từ các tài liệu nghiên cứu, các báo cáo
về các sản phẩm chiếu sáng thương mại bằng LED.
- Phương pháp phân tích nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu sử dụng
phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê, phương pháp mô hình hóa.
5. Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn
Luận văn được tổng hợp và hệ thống hoá lại các lý thuyết cũng như công cụ
hữu hiệu được sử dụng trong việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cũng
như chiến lược phát triển sản phẩm nói riêng. Với những cơ sở mang tính khoa học và
bài bản như vậy, luận văn là một tài liệu chuyên đề về xây dựng chiến lược phát triển
sản phẩm cho không chỉ Công ty mà còn cho các doanh nghiệp khác tham khảo.
Luận văn được gắn trực tiếp và thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của
RALACO– là một doanh nghiệp có uy tín và hàng đầu Việt Nam trong việc cung cấp
các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng. Tính thực tiễn của đề tài là rất cao,
những lý thuyết và công cụ khoa học được nghiên cứu sẽ được áp dụng, triển khai luôn
với một đối tượng cụ thể, đó là Công ty Rạng Đông. Qua đó, luận văn sẽ đóng góp
được cái nhìn toàn diện và sâu sắc khi xây dựng chiến lược sản phẩm đối với lãnh đạo
Công ty trong giai đoạn phát triển 2011-2015.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì luận văn này có cấu trúc được trình bày thành 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết chiến lược phát triển sản phẩm trong doanh nghiệp.

phẩm của một công ty này với các công ty khác [4].
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
5 Hình 1.1 Các cấp độ của sản phẩm
Hiện nay, ngoài 3 cấp độ sản phẩm như trên còn có một cấp độ nữa cũng phải
quan tâm. Đó là sản phẩm tiềm năng, tức là những sự hoàn thiện và biến đổi mà sản
phẩm đó cuối cùng có thể nhận được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện
thể hiện những gì sản phẩm được đưa vào ngày hôm nay, thì sản phẩm tiềm năng lại
chỉ nêu ra hướng phát triển khả dĩ của nó. Đây chính là nơi công ty tìm kiếm tích cực
những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của
mình.
Sản phẩm được phân loại theo mục đích sử dụng: hàng tiêu dùng và hàng tư
liệu sản xuất; theo thời gian sử dụng: hàng bền và hàng mau hỏng; theo đặc điểm cấu
tạo: sản phẩm hữu hình và dịch vụ; theo hành vi tiêu dùng của các loại hàng: hàng
thuận tiện (thiết yếu, ngẫu hứng, cấp thiết), hàng shopping (mua có suy nghĩ), hàng đặc
biệt (độc đáo).
Khi quan tâm tới sản phẩm, một yếu tố quan trọng cũng cần được xem xét đó
là các thuộc tính của sản phẩm [11]:
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
6

- Chất lượng sản phẩm là khả năng của sản phẩm trong việc thực hiện những chức
năng mà người ta giao cho nó. Điều này bao gồm độ bền, độ tin cậy, độ chính xác, tính
dễ vận hành, sửa chữa.
- Đặc tính của sản phẩm là công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng có thể làm
cho sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Thiết kế sản phẩm là quá trình thiết kế kiểu dáng và chức năng của sản phẩm. Thiết
kế tốt sẽ làm tăng cả vẻ đẹp và tính hữu dụng của sản phẩm. Nó là một khâu trong quá

người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản
phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội
mở rộng sản xuất và lợi nhuận cao. Trong giai đoạn này, công ty sử dụng một số chiến
lược để kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt. Công ty theo
đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ củng cố được vị trí cạnh tranh của
mình [4].
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
8

c, Giai đoạn trưởng thành
Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại
và sản phẩm bước vào giai đoạn trưởng thành tương đối. Giai đoạn tăng trưởng kéo dài
hơn so với các giai đoạn trước và nó đặt ra những giai đoạn ghê gớm đối với việc quản
trị Marketing.
Giai đoạn trưởng thành có thể chia làm ba thời kỳ: thời kỳ thứ nhất, trưởng
thành tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút. Thời kỳ thứ hai,
trưởng thành ổn định, mức tiêu thụ tính trên đầu người không thay đổi, bởi vì thị
trường đã bão hoà. Trong thời kỳ thứ ba, trưởng thành suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối
bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay
thế [8].
d, Giai đoạn suy thoái
Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều
suy thoái. Mức tiêu thụ có thể tụt xuống đến số không hay có thể chững lại ở mức thấp.
Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị hiếu của
người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia tăng. Nhiệm
vụ quan trọng với các Công ty là phải có được chiến lược Marketing trong giai đoạn
suy thoái, nghĩa là Công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý
những sản phẩm già cỗi.
1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm
1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

nghĩa là hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào thị trường đó là
mục tiêu của hoạch định chiến lược sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm là tổng thể các định hướng, các nguyên tắc và
các biện pháp thực hiện trong việc xác lập một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng
sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng thị trường và phù hợp với từng
giai đoạn khác nhau trong chu kì sống của sản phẩm đó [4].
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
10

Chiến lược phát triển sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sản
phẩm hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phù hợp với
các khả năng và nguồn lực của công ty, chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong
từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đây là chiến lược nhằm tăng
doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại [10].
Một cách đơn giản thì chiến lược phát triển sản phẩm chính là đưa ra các kế sách,
chương trình phù hợp các điều kiện của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh
nhằm thúc đẩy sản phẩm tiếp cận được khách hàng và bán hàng càng nhiều càng tốt.
1.2.3 Phân loại chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau. Nếu
căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm sẽ được chia thành năm loại: chiến
lược duy trì chủng loại, chiến lược hạn chế chủng loại, chiến lược phát triển chủng loại
và đổi mới chủng loại, chiến lược hoàn thiện sản phẩm, chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm.
Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm/ thị trường thì người ta chia chiến lược sản phẩm
thành các loại: Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có, chiến lược sản
phẩm hiện có trên thị trường mới, chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có,
chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới, chiến lược sản phẩm mới trên thị
trường hiện có, chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới.
1.2.4 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược kinh doanh quan

chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân phối hiệu
quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập; giảm thiểu thời gian cho sự
điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt; là cơ sở hình thành cơ
cấu thông tin nội bộ [2].
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản
trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau. Trong suốt quá trình phát triển của
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
12

mình thì quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Theo Gary D.Smith thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực
hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai”[10]. Theo Fred R.David thì “Quản trị chiến lược có thể được
định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết
định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề
ra”[3].
Như vậy có thể hiểu quản trị chiến lược là một nghệ thuật nhưng có tính khoa
học trong việc xây dựng (hoạch định) chiến lược, tổ chức thực thi chiến lược và đánh
giá chiến lược. Các yếu tố trên sẽ cấu thành một Mô hình về quản trị chiến lược toàn
diện và được áp dụng phân tích xuyên suốt của luận văn này.
Chiến lược phát triển sản phẩm chính là một chiến lược chức năng. Trong một
doanh nghiệp thì thường có hệ thống chiến lược được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp
công ty (là các chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của công ty theo một giai
đoạn), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhỏ hơn và chiến lược cấp chức năng. Vì vậy,
cung giống như một chiến lược nói chung, chiến lược phát triển sản phẩm sẽ được
nghiên cứu và triển khai theo các bước của Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm
Xây dựng chiến lược sản phẩm hay còn gọi là hoạch định chiến lược sản phẩm
là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá
trình quản trị chiến lược sản phẩm. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ
mệnh các mục tiêu chiến lược cho dòng sản phẩm của tổ chức cũng như việc phát triển
sản phẩm trong tương lai.
Theo Giáo sư Michael Porter thì “xây dựng/lập chiến lược chẳng qua là việc
lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh
Thông tin phản hồi
Xác
định tầm
nhìn, sứ
m
ệnh,
mục tiêu
chiến
lược
Phân tích môi
trường bên
ngoài. Xác
định cơ hội
và nguy cơ.
Xác định lại
mục tiêu kinh
doanh.
Phân tích môi
trường bên
trong. Nhận
diện điểm
yếu, điểm

lực.
Đo
lường
và đánh
giá th
ực
hiện
chiến
lược.
Hoạch định
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi
Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
14

tranh”. Nhưng để làm được điều đó thật không đơn giản. Để hoạch định được chiến
lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh
giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác định đúng cơ hội, thách
thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn
chiến lược [10].
Theo quan điểm của tác giả thì xây dựng chiến lược là quá trình đánh giá và
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để lựa chọn làm sao cho
doanh nghiệp phát huy được hiệu quả lợi thế cạnh tranh tốt nhất. Như vậy, trong giai
đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong liên
quan tới phát triển sản phẩm, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu, trên cơ sở đó kết hợp các chiến lược và lựa chọn được những chiến lược sản phẩm

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
15

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện một danh
mục có giới hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp
và các nguy cơ từ môi trường này mà doanh nghiệp nên tránh. Phân tích môi trường
bên ngoài phải được thực hiện khách quan, liên tục và trên cơ sở các thông tin đầy đủ,
chính xác, nhanh nhạy và sáng tạo.
Môi trường bên ngoài được chia làm 2 loại:
- Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm các hoạt động của tất cả các doanh nghiệp,
có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi
trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế (tốc độ tăng
trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, hoạt động xuất nhập khẩu, hệ
thống thuế và các mức thuế ), chính trị và pháp luật (hệ thống các quan điểm, đường
lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị
ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và
trên thế giới), văn hóa-xã hội (là tổng thể phức hợp những giá trị vật chất và tinh thần
do con người kiến tạo nên, bao gồm các yếu tố: ngôn ngữ, tôn giáo, giá trị và thái độ,
cách cư xử và phong tục, các yếu tố vật chất, thẩm mỹ và giáo dục), nhân khẩu (quy
mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề
nghiệp ), môi trường tự nhiên (vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường nước và không khí ), kỹ thuật công nghệ (những lực lượng
tạo nên các công nghệ mới, tạo nên các sản phẩm mới và các cơ may thị trường: sự ra
đời của công nghệ mới, những khuyến khích tài trợ của chính phủ cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển, luật chuyển giao công nghệ, luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản
quyền, tác quyền ) và môi trường toàn cầu (môi trường của các thị trường mà doanh
nghiệp có liên quan)
- Môi trường vi mô: là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các
hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này.

Dương Đức Duy Lớp QTKD 2 – Khóa 2009 - 2011
17

trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội); tài chính, kế toán (khả năng
thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, vốn, tiền mặt ); sản xuất/tác
nghiệp (có 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất
lượng); nghiên cứu và phát triển; hệ thống thông tin [3].
1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm
Để có được một chiến lược phát triển sản phẩm thành công thì ngay từ khâu
hoạch định đã phải chú trọng đến khâu tổ chức thực hiện, coi khâu này là một bộ phận
không thể thiếu của toàn bộ quá trình thì chiến lược hoạch định mới có tính khả thi cao.
Giai đoạn thực hiện chiến lược cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các
kế hoạch kinh doanh cho dòng sản phẩm hàng năm/ thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đưa ra các chính sách marketing cho sản phẩm và phân bổ nguồn lực phát triển sản
phẩm. Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn và
mục tiêu dài hạn, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với các kế hoạch
kinh doanh, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với kế hoạch thực hiện
của các bộ phận và triển khai đến từng cá nhân, có làm được như vậy thì mới thực hiện
được mục tiêu của giai đoạn thực hiện chiến lược: biến tuyên bố sứ mạng, biến các
mục tiêu cơ bản dài hạn, biến các chiến lược phát triển sản phẩm đã được hoạch định
thành hiện thực.
Để thực hiện được điều đó cần xây dựng những biện pháp khoa học, có tính
khả thi cao và phân bổ, sử dụng nguồn lực một cách hợp lý.
1.4.4 Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm
Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm là giai đoạn thứ 3 của quá trình quản
trị chiến lược phát triển sản phẩm, và tự thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt
động cơ bản: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược phát triển sản phẩm đã
được hoạch định; so sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng các mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn đã được đề ra; điều chỉnh lại kế hoạch phù hợp với những thay đổi của môi