1
CHƯƠNG I: TẦM QUAN TRỌNG CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI
DOANH NGHIỆP
1.1. Marketing và Marketing dịch vụ đối với doanh nghiệp
1.1.1. Tầm quan trọng của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ
1.1.1.1. Bản chất của Marketing
Marketing là môn khoa học kinh tế nghiên cứu các tính quy luật hình thành nhu
cầu trên thị trường và hệ thống các chính sách phương pháp, nghệ thuật làm cho quá
trình sản xuất phù hợp với nhu cầu xã hội, thỏa mãn nhu cầu ở mức tối đa nhằm đạt
được hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất.
Theo Philip Kotler thì marketing còn là : “Một dạng hoạt động của con người
nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi”
1.1.1.2. Tầm quan trọng của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ
Marketing trong lĩnh vực dịch vụ phát triển chậm hơn so với marketing trong lĩnh
vực sản xuất. Do đặc tính của dịch vụ thường gắn liền với con người và quá trình
phục vụ do đó Marketing đóng vai trò rất quan trọng. Nếu không có Marketing thì
dịch vụ đó dù tốt đến đâu vẫn không thể phát triển được vì khách hàng sẽ không
nắm được thông tin về dịch vụ. Trong thời gian gần đây do tình hình cạnh tranh gay
gắt, nhu cầu thị trường ngày càng cao nên Marketing đã được áp dụng rộng rãi
trong lĩnh vực dịch vụ. Điển hình là trong lĩnh vực hàng không, các hãng hàng
không đã tiến hành các cuộc khảo sát nhu cầu của khách hàng để đề ra các chính
sách phục vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng như chỗ ngồi, phòng
chờ, chỗ dành riêng cho khách VIP,… Một lĩnh vực khác cũng đang áp dụng mạnh
mẽ marketing trong dịch vụ là lĩnh vực ngân hàng. Ngày nay mỗi ngân hàng đều có
bộ phận marketing riêng để nghiên cứu nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng tối
đa nhu cầu của thị trường với các dịch vụ thanh toán, gởi tiền rất linh hoạt.
Tóm lại, Marketing trong lĩnh vực dịch vụ ngày càng chiếm vai trò đặc biệt quan
trọng và sẽ phát triển nhanh trong thời gian tới.
1.1.2. Marketing dịch vụ
1.1.2.1. Dịch vụ và những đặc tính của dịch vụ
Bản chất của Dịch vụ
- Tính không lưu giữ được (Inventory): dịch vụ không thể lưu kho được, nếu máy
bay vắng khách thì đến giờ vẫn phải cất cánh với nửa khoang ghế trống.
3
1.1.2.2. Marketing dịch vụ
Marketing dịch vụ là tất cả các hoạt động, mà nhờ đó những dịch vụ của doanh
nghiệp được đưa tới tay người tiêu dùng.
Marketing trong lĩnh vực dịch vụ phát triển chậm hơn so với Marketing trong
sản xuất và trên cơ sở kế thừa những kết quả của Marketing hàng hóa. Ngoài hệ
thống Marketing mix trong lĩnh vực hàng hóa bao gồm 4P là Product (sản phẩm),
Price (giá cả), Place (phân phối) và Promotion (chiêu thị) thì hệ thống Marketing
Mix trong lĩnh vực dịch vụ bổ sung thêm 3P là:
Con người (people)
Yếu tố con người trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ mang ý nghĩa sống
còn, đặc biệt đối với những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Thái độ, kỹ
năng của họ chính là cơ sở để khách hàng có sự đánh giá đầu tiên về doanh nghiệp,
về chất lượng dịch vụ. Do đó việc quản lý con người phải được chú trọng đặc biệt.
Các yếu tố hữu hình (physical evidence)
Để khắc phục những nhược điểm do tính vô hình của dịch vụ, doanh nghiệp phải
cung cấp cho khách hàng những bằng chứng để họ tin tưởng vào chất lượng dịch
vụ. Các “bằng chứng” có thể được vận dụng là: địa điểm, con người, trang thiết bị,
tài liệu thông tin, biểu tượng, giá cả.
Quá trình cung ứng (process)
Do tính đồng thời trong quá trình cung ứng dịch vụ, chất lượng của sản phẩm
dịch vụ được đảm bảo chủ yếu thông qua một quy trình cung ứng rõ ràng và chuẩn
xác, loại trừ được những sai sót từ cả hai phía. Một quy trình hiệu quả cũng hạn chế
được đặc điểm không đồng nhất trong quá trình cung ứng dịch vụ.
1.2.
Những vấn đề cơ bản về hệ thống phân phối:
1.2.1. Bản chất của kênh phân phối
1.2.1.2.
Nhà trung gian thương mại:
Nhà trung gian thương mại hay còn gọi tắt là nhà trung gian nối kết nhà sản xuất
với những nhà trung gian khác hoặc người tiêu dùng cuối cùng thông qua sự hợp
tác kinh doanh, mua hoặc bán lại sản phẩm. Nhà trung gian thực hiện các hoạt động
được miêu tả trong bảng 1.1. Nhà bán buôn và nhà bán lẻ là ví dụ điển hình của nhà
trung gian. Nhà bán buôn mua và bán lại sản phẩm/dịch vụ cho các nhà bán buôn
khác, cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng công nghiệp. Nhà bán lẻ mua sản
phẩm / dịch vụ và bán lại cho khách hàng cuối cùng.
Bảng 1.1 : Các hoạt động của các nhà trung gian trong kênh phân phối
Loại hoạt động
Những hoạt động thực hiện
Thông tin thị
trường
- Phân tích các dữ liệu bán hàng và các thông tin khác.
- Thực hiện nghiên cứu thị trường.
5
Nguồn: Pride, Ferrell. 2003. Marketing. New York: NXB Houghton Miflin Company
Các nhà trung gian, hay các thành viên kênh chia sẻ những đặc tính khác nhau và
có những trách nhiệm, quyền lợi riêng biệt trong phạm vi kênh phân phối. Với mục
tiêu chung là đạt được sự thành công và hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm,
các nhà trung gian cần phải liên kết với nhau để từ đó đem đến sự thỏa mãn của
khách hàng về nhu cầu sử dụng sản phẩm.
1.2.2. Chức năng của kênh phân phối
Các nhà sản xuất, các trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý) cũng như các
thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay
một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối:
- Thông tin: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông
tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng.
năng và nguồn lực của họ đồng thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên. Việc chuyển giao
các chức năng này cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên
môn hoá cao hơn có hiệu quả hơn.
1.2.3. Quá trình phát triển kênh phân phối
1.2.3.1. Hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS – Vertical Marketing
System)
Hệ thống Marketing theo chiều dọc được dùng để mô tả loại kênh phân phối, mà
trong đó hoạt động của các trung gian hợp tác rất chặt chẽ với chiến lược Marketing
của các nhà sản xuất. Sự hợp tác này thông qua một mối quan hệ được thiết lập
chính thức, thường xuyên, chặt chẽ.
Đặc điểm của hệ thống này là có một thành viên trong hệ thống làm chủ các thành
viên khác, giữ vai trò lãnh đạo, điều khiển kênh. Người lãnh đạo này thường thống
trị về quy mô và có những chế độ đãi ngộ nhằm trói buộc và thiết lập mối quan hệ
hợp tác chặt chẽ với các thành viên trong hệ thống. Hệ thống này có thể chia thành
ba loại: Hệ thống VMS công ty, hệ thống theo hợp đồng và hệ thống có quản lý.
VMS công ty hay VMS theo hợp tác (Corporate VMS): Trong hệ thống này các
hoạt động từ sản xuất đến phân phối thuộc quyền kiểm soát của một chủ sở hữu.
Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọng vai trò của
người chủ sở hữu. Hệ thống này có ưu điểm là có thể kiểm soát hoàn toàn các giai
đoạn trong quá trình phân phối, điều khiển hệ thống phân phối dễ dàng do thuộc
quyền sở hữu của mình như thâm nhập mở rộng mạng lưới kênh phân phối hoặc
7
hạn chế theo ý muốn. Ví dụ như ở Việt Nam, các tổng công ty dệt may, xăng dầu đã
tổ chức hoạt động phân phối của mình theo hệ thống kênh này.
VMS theo hợp đồng (Contractual VMS): Hệ thống này bao gồm các công ty
độc lập thuộc các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất, phân phối. Trong hệ
thống này quyền kiểm soát thuộc một chủ sở hữu. Các thành viên trong hệ thống
thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọng vai trò của người chủ sở hữu. Sự phụ thuộc
được xác định thông qua một hợp đồng.
VMS có quản lý (Administrated VMS): Trong hệ thống này các nhà phân phối
-
Kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân
Sơ đồ 1.1 : Các kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân
A
Nhà sản xuất
B
Nhà sản xuất
C
Nhà sản xuất
D
Nhà sản xuất
Đại lý
Nhà bán buôn
Nhà bán buôn
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ
Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng
Kênh A miêu tả dòng chảy của sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất tới khách hàng.
Nhà sản xuất bán hàng hóa trực tiếp từ nơi sản xuất tới khách hàng sử dụng cuối
cùng là kênh phân phối trực tiếp. Hình thức này giống các công ty bán hàng trực
tiếp trên internet như Công ty máy tính Dell.
Trong kênh B, sản phẩm đi từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ, và cuối cùng tới khách
hàng. Các nhà bán lẻ lớn thường lựa chọn loại kênh này vì nó cho phép họ mua
hàng trực tiếp từ nhà sản xuất.
Kênh phân phối dài, đặc biệt đối với sản phẩm tiêu dùng cá nhân là kênh C. Kênh
này đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới nhà bán buôn, rồi tới nhà bán lẻ, sau đó mới
tới khách hàng. Đây là mô hình phổ biến của các nhà sản xuất bán sản phẩm tới
hàng triệu khách hàng thông qua hàng ngàn nhà bán lẻ.
9
Công nghiệp
Sơ đồ 1.2 chỉ ra bốn kênh được sử dụng nhiều nhất đối với các sản phẩm công
nghiệp. Như đối với sản phẩm tiêu dùng, nhà sản xuất đối với sản phẩm công
nghiệp cũng phải cộng tác với nhiều nhà bán buôn hơn là một nhà bán buôn.
Kênh E là kênh phân phối trực tiếp đối với sản phẩm công nghiệp. Đối lập với sản phẩm
tiêu dùng, hơn một nửa sản phẩm công nghiệp, đặc biệt là những trang thiết bị đắt tiền
được phân phối qua kênh này vì khách hàng thường thích liên hệ trực tiếp với các nhà
sản xuất, đặc biệt là các sản phẩm mang tính chất kỹ thuật phức tạp và đắt tiền. Intel đã
thiết lập kênh bán trực tiếp để bán những con chip cho các nhà sản xuất vi tính.
Trong kênh thứ 2, kênh F, nhà phân phối công nghiệp thường bán các sản phẩm mang
tính chất tiêu chuẩn (standardized items) như các công cụ sản xuất, công cụ vận hành.
Một vài nhà phân phối công nghiệp vận hành nhiều dây chuyền sản phẩm. Các nhà phân
10
phối khác lại vận hành một hoặc ít dây chuyền sản phẩm. Những nhà phân phối công
nghiệp này thường duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng.
Kênh G sử dụng chức năng của nhà đại lý là các nhà trung gian mua sản phẩm từ
các nhà sản xuất và bán lại cho các nhà trung gian khác để hưởng hoa hồng/ chiết
khấu. Những nhà đại lý này nắm giữ nguồn thông tin về kỹ thuật và thông tin thị
trường, những thông tin này rất có ích đối với các nhà sản xuất.
Kênh cuối cùng, kênh H thường được sử dụng đối với các nhà sản xuất có thị
trường khách hàng rộng lớn, không có nhiều nguồn lực bán hàng.
1.2.5. Các loại hình phân phối
1.2.5.1. Bán buôn
Bán buôn là các hoạt động của những người bán buôn và các công việc thiết
lập của họ nhằm bán cho người bán lẻ và những người mua khác (kể cả việc bán
trong lĩnh vực kỹ nghệ, quảng cáo, thương mại) nhưng họ không bán cho người tiêu
dùng cuối cùng với số lượng lớn.
-
Các loại hình bán buôn
-
Chi nhánh bán hàng của nhà máy do nhà máy bán trực tiếp
Loại hình này do người mua hay người bán tự xúc tiến các hoạt động mua bán và
không thông qua những người bán buôn độc lập. Loại hình này có hai loại:
Chi nhánh và văn phòng tiêu thụ: do nhà sản xuất tự tổ chức để quản lý chặt chẽ
hơn việc dự trữ hàng tiêu thụ và khuyến mãi. Thường xuất hiện trong các ngành
chế biến gỗ, sản xuất thiết bị, phụ tùng xe.
Văn phòng thu mua: nhà sản xuất, nhà bán lẻ có văn phòng thu mua riêng của mình
tại những trung tâm. Những văn phòng như vậy đóng vai trò tương tự như những
người mô giới và đại lý nhưng là một bộ phận thuộc tổ chức của người mua.
1.2.5.2. Bán lẻ
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực
tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.
Phân loại các hình thức bán lẻ:
-
-
Theo mức độ phục vụ, gồm có:
Bán lẻ tự phục vụ
Bán lẻ phục vụ có giới hạn
Bán lẻ phục vụ toàn phần
Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:
Cửa hàng chuyên doanh
Cửa hàng bách hóa
12
Các siêu thị và đại siêu thị
Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng
-
-
-
Theo giá bán, người ta phân biệt:
13
hàng truyền thống, ki ốt, sạp chợ, quầy sạp vỉa hè, cửa hiệu thuốc tây, nhà hàng,
quán ăn bình dân, tiệm cà phê, bar, pub, karaoke,….
1.2.6. Thiết kế kênh phân phối
Khi thiết kế một kênh phân phối, doanh nghiệp phải tự xác lập cho mình các tiêu
chí như: như thế nào là lý tưởng, như thế nào là vừa đủ và như thế nào là có thể
thực hiện được, bởi vì các tiêu chí trên được hiểu và vận dụng một cách khác nhau
tùy theo từng điều kiện khác nhau của mỗi doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp nhỏ mới ra thị trường thường hoạt động khởi điểm với một thị
trường giới hạn nhất định. Bởi vì doanh nghiệp nhỏ thường bị hạn chế về khả năng
và vốn liếng, nên họ thường phải lựa chọn từ những kênh phân phối đang có sẵn.
Kênh phân phối mà họ chọn có thể chỉ bao gồm vài người nhân viên của nhà cung
cấp, một hoặc hai nhà phân phối (nhà bán sỉ), vài cửa hàng bán lẻ và kết hợp với
một hoặc hai doanh nghiệp vận chuyển. Trong trường hợp này, việc chọn kênh phân
phối tốt nhất cho doanh nghiệp dường như đơn giản hơn, và chính họ có thể sẽ phải
thực hiện một vài chức năng của kênh phân phối.
Các doanh nghiệp lớn có xu hướng sử dụng nhiều loại hình phân phối khác nhau
cho từng thị trường khác nhau. Nhà sản xuất có thể đưa sản phẩm mình ra thị
trường thông qua nhà phân phối bán sỉ đối với những thị trường lớn. Trong khi đối
với những thị trường nhỏ họ có thể trực tiếp cung cấp đến các điểm bán lẻ. Đối với
một thị trường nào đó, doanh nghiệp có thể phân phối rộng rãi sản phẩm mình tới
tất cả các điểm bán lẻ nào mong muốn bán hàng của doanh nghiệp. Nhưng trên một
thị trường khác, doanh nghiệp lại chỉ có thể cấp quyền độc quyền cho một vài cửa
hàng bán lẻ. Đối với thị trường vùng ngoại ô, doanh nghiệp có thể phân phối sản
phẩm của mình qua hệ thống các cửa hàng bán đầy đủ dải sản phẩm cùng chủng
loại. Nhưng đối với thị trường có mật độ dân cư dày đặc, doanh nghiệp lại có thể
phân phối sản phẩm của mình qua các cửa hàng chỉ bán các sản phẩm chọn lọc, hạn chế.
Dù lớn hay nhỏ, khi chọn kênh phân phối doanh nghiệp phải tiến hành phân tích ma
trận SWOT để hiểu thế mạnh và điểm yếu của mình cùng với những cơ hội và
những mối đe doạ trên thị trường.
việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế
hoạch hoá và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không
được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch
và được quản trị một cách chuyên nghiệp.
- Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu
chuẩn như: Mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng,
15
cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình
quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,…
Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ đánh
giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt
động của họ. Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn kênh
và bổ sung các biện pháp Marketing kịp thời trong phân phối. Tuy nhiên, đánh giá
thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ.
Để tồn tại trên thị trường, dành giật khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có các chính sách phù hợp nhằm xây dựng một hệ thống kênh
phân phối trung thành, hài hoà, gắn bó lợi ích giữa các thành viên kênh phân phối
đối với nhà sản xuất.
1.3.
Những vấn đề cơ bản về quản trị kênh phân phối
1.3.1. Bản chất và tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối
1.3.1.1. Quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của
hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh
để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối được thể hiện ở các nội dung và đặc điểm sau đây:
- Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến
tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
-
-
-
-
Có đầy đủ nguồn lực về tài chính, nhân sự
Có mạng lưới phân phối mạnh đảm bảo việc phân phối hàng hóa ra thị trường
Có đủ điện kiện vật chất như kho chứa hàng, phương tiện vận chuyển,…
Có kỹ năng và chiến lược kinh doanh phù hợp….
Tuỳ theo mức độ đáp ứng của các nhà phân phối đối với các điều kiện trên ở mức
nào, doanh nghiệp sẽ đánh giá và lựa chọn ra những nhà phân phối phù hợp nhất đối
với sản phẩm của mình.
1.4.
Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của các công ty trong một số
lĩnh vực
1.4.1. Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số công ty trong lĩnh vực
thông tin di động trên thế giới
China Telecom (Trung Quốc)
17
China Telecom là nhà khai thác Thông tin di động đứng thứ ba trên thế giới sau
Vodafone Air Touch của Anh và NTT DoMoCo của Nhật. Năm 1999, China Telecom
đã phát triển rất mạnh. Mạng lưới của Tập đoàn đã được mở rộng ra 6 tỉnh với tổng dân
số là 320 triệu người. Tập đoàn đã đạt mức tăng trưởng cao cả về số thuê bao, mức độ
sử dụng mạng và duy trì được vị trí dẫn đầu thị trường thông tin di động Trung Quốc.
Thành công này đạt được do China Telecom đã thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp như
mở rộng dung lượng mạng lưới và quy mô phủ sóng; tăng cường chất lượng mạng lưới
và các chức năng hoạt động; kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả khai thác; chú ý
đến dịch vụ hậu mãi và củng cố lòng trung thành khách hàng; trong đó xây dựng một
hệ thống phân phối rộng khắp đảm bảo phục vụ tối ưu nhu cầu của khách hàng đóng
vai trò khá quan trọng. Tập đoàn đã phát triển mạng lưới phân phối rộng rãi đến các
cửa hàng bán lẻ, các bưu cục và tiếp tục mở rộng các cửa hàng của riêng mình, khai
Hãng máy tính Acer
Sự tăng trưởng thị phần của Acer xuất phát một phần từ chiến lược kinh doanh theo
kênh phân phối được cải tiến tại thị trường Mỹ, sự thay đổi này được thực hiện lần
đầu tiên cách đây 3 năm bởi Rudi Schmideleithner, người được bổ nhiệm vào vị trí
Chủ tịch điều hành Acer khu vực Liên Mỹ (Pan American) vào tháng 11-2003.
Schmidleithner đã hợp lý hóa các phương pháp tiếp cận của Acer đến giá bán và
kênh phân phối sản phẩm tại khu vực châu Mỹ. Ông cũng triển khai một chiến lược
máy tính giá rẻ đơn giản, từ bỏ các chương trình bán hàng dạng back-end, chẳng
hạn như giảm giá sau khi mua (rebate) mà qua đó chiếm hết thời gian và tài nguyên
của các đối tác trong kênh phân phối.
“Chúng tôi đang tập trung 100% vào mô hình bán hàng gián tiếp (indirect sale) -
Rich Black, Giám đốc tiếp thị Tập đoàn Acer, cho biết - Các đối tác kinh doanh
theo kênh phân phối có thể tham gia vào việc bán hàng và hoàn toàn an tâm rằng
Acer không cạnh tranh trực tiếp với họ. Acer sẽ không cố gắng bán hàng trực tiếp
bởi vì chúng tôi không có lực lượng để kinh doanh theo mô hình này”.
Những bài học quý về kênh phân phối ở Việt Nam
Chết trẻ
Đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản
phẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm
(đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền & công nghệ sản xuất), liên tục
marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản
phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại VN) Thế nhưng chỉ sau hơn 1 tuần xuất
hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng.
19
Cụ thể, hầu hết các cửa hàng, quán bia, đại lý tại các tỉnh thành lớn như TP.HCM,
Bạc Liêu, Vũng Tàu đều không "dám" nhận bán bia Laser. Thậm chí không dám
trưng mẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser vì các “đàn anh” đi trước như Tiger,
Heineken, Bivina đã ký hợp đồng độc quyền với họ, yêu cầu không được bán, trưng
bày bất kỳ thương hiệu bia nào khác, đổi lại, họ được nhận một khoản tiền tài trợ
hàng trăm triệu đồng. Để dằn mặt, công ty sở hữu nhãn bia Tiger đã kiện một quán
bán lẻ không được xem trọng. Hồi đó sản phẩm của PNJ được bạn hàng khen, đánh
giá là đẹp nhưng số lượng bán ra lại không tăng. Mẫu mới nào cũng bị làm nhái
khiến công ty trở thành nhà cung cấp mẫu “bất đắc dĩ” cho thị trường
Sau một thời gian tìm hiểu, công ty nhận ra sai lầm trong chiến lược phát triển sản
phẩm thông qua bán sỉ. Phân phối sỉ thì doanh nghiệp phụ thuộc vào các đại lý,
không thể gắn thương hiệu riêng, trong khi người tiêu dùng thường chọn mua nữ
trang thông qua niềm tin.
Vậy là PNJ quyết định xây dựng hệ thống bán lẻ, tiếp cận trực tiếp đến từng khách
hàng. Để tổ chức hệ thống bán lẻ nữ trang thành công, ngoài việc tìm những mặt
bằng có vị trí đẹp, công ty còn phải huấn luyện một đội ngũ bán hàng có trình độ,
hiểu biết rõ về sản phẩm.
Tóm lại, những kinh nghiệm trong việc phát triển hệ thống kênh phân phối của các
công ty và tập đoàn lớn tập trung chủ yếu ở những điểm sau:
- Hệ thống kênh phân phối vững mạnh rộng khắp, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường
chính là kim chỉ nam cho sự thành công của hầu hết các doanh nghiệp. Một trong
những phương pháp mở rộng thị trường và hệ thống kênh phân phối là liên doanh hoặc
mua lại doanh nghiệp đã có sẵn hệ thống kênh phân phối ở thị trường đó.
- Khi thâm nhập vào hệ thống kênh phân phối của các đối thủ khác cần có sự cẩn
trọng và nghiên cứu kỹ để đề ra các biện pháp thích hợp
- Cần có chính sách quản lý chặt chẽ đối với hoạt động của các thành viên kênh phân
phối nhằm tránh những hậu quả xấu xảy ra đối với hình ảnh và lợi ích của doanh nghiệp
-
Doanh nghiệp cần xây dựng kênh phân phối riêng của mình để chủ động thực hiện
các chiến lược kinh doanh tránh phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống kênh phân phối.
- Cần phân loại thành viên kênh phân phối theo quy mô, tầm quan trọng để có
chính sách hỗ trợ phù hợp.
- Tạo mối liên kết chặt chẽ về quyền lợi giữa doanh nghiệp và các thành viên kênh
phân phối nhằm đảm bảo sự trung thành của các thành viên phân phối đối với doanh
nghiệp.
21
cộng đồng quốc tế ghi nhận. Tốc độ tăng trưởng GDP luôn nằm trong danh sách
những quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao nhất trên thế giới. Mặc dù trong 2 năm trở
lại đây kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ suy thoái kinh tế toàn cầu tuy
nhiên theo báo cáo sơ bộ của Bộ Kế hoạch đầu tư 9 tháng đầu năm, kinh tế nước ta
vẫn đạt tốc độ tăng trưởng 4,59%, đáng chú ý nhất là sự phục hồi mạnh mẽ trong
quý III với mức tăng lên tới 5,76%. Đây là dấu hiệu rất tích cực, báo hiệu nền kinh
tế Việt Nam đã dần thoát khỏi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Theo dự báo của
Bộ Kế hoạch - Đầu tư trong quý IV năm nay, kinh tế nước ta sẽ tăng trưởng 6,8%
và cả năm sẽ tăng khoảng 5,2%.
Ngành Viễn thông là một trong số ít ngành không chịu nhiều ảnh hưởng từ suy
thoái kinh tế. Năm 2008, ngành Viễn thông Việt Nam đã chứng kiến những con số
khá ấn tượng, tổng số thuê bao điện thoại trên toàn mạng là 82,25 triệu thuê bao,
trong đó thuê bao di động chiếm 85,5%, mật độ điện thoại đạt 97,5 máy/100 dân.
Toàn quốc có trên 20,67 triệu người sử dụng Internet đạt mật độ 24,20%. Tổng số
thuê bao băng rộng đạt 2 triệu thuê bao, 100% số xã trên toàn quốc đã có điện thoại.
Doanh thu Bưu chính – Viễn thông năm 2008 đạt 92.445 tỷ đồng, tăng gần 38% so
với năm 2007. Các doanh nghiệp viễn thông đã phát triển được hơn 14.700 trạm
BTS. Những số liệu trên minh chứng cho sự phát triển ngoạn mục của ngành Viễn
thông Việt Nam trong cơn bão suy thoái.
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kết quả của ngành Viễn thông Việt Nam
Chỉ tiêu
2001
2002
2003
2004
23
Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm Bộ Thông tin và Truyền thông
Xét trên góc độ các chỉ số tài chính toàn ngành, ngành Viễn thông luôn nằm trong top
các ngành dẫn đầu. Với chỉ số ROA (Return on Asset) - hệ số thu nhập trên tài sản,
ngành Viễn thông đứng đầu (17,6%), vượt trên cả chỉ số ROA của ngành Bất động sản,
Bốn doanh nghiệp đã được cấp phép triển khai 3G là VMS MobiFone, Vinaphone,
Viettel Telecom và liên minh EVN Telecom - Ha Noi Telecom. Vinaphone đã triển
khai dịch vụ 3G vào ngày 12/10/2009, MobiFone và Viettel dự kiến sẽ triển khai
trong năm 2009 và 2010.
2.1.2
Khái quát thị trường dịch vụ thông tin di động Việt Nam:
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường viễn thông Việt Nam, thị trường
thông tin di động Việt Nam trong thời gian qua cũng có những bước nhảy vọt.
Trước năm 2003, thị trường dịch vụ thông tin di động được thống lĩnh bởi VNPT
với hai nhà cung cấp sử dụng công nghệ GSM (Global System for Mobile
Communications- Hệ thống thông tin di động toàn cầu) là GPC - VinaPhone và
VMS - MobiFone. Tháng 7/2003, mạng thông tin di động mới S-Fone chính thức đi
vào hoạt động tại Việt Nam với công nghệ mới CDMA (đa truy cập phân chia theo
mã). Công nghệ CDMA cho phép nâng cao chất lượng đàm thoại cũng như truyền
số liệu với tốc độ cao bằng máy điện thoại di động. Sau ba tháng triển khai dịch vụ,
S-Fone đã có hơn 15 nghìn thuê bao. Sự xuất hiện của SFone đã xóa bỏ vị trí độc
quyền của VNPT trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động. Năm 2004, sự
xuất hiện của Viettel Mobile (sử dụng công nghệ GSM) với sự phát triển nhanh như
vũ bão và phương châm dịch vụ thông tin di động giá rẻ tại Việt Nam dành cho sinh
viên và người lao động đã thổi làn gió cạnh tranh mới vào thị trường viễn thông
Việt Nam. Sau một năm hoạt động Viettel đã có hơn một triệu thuê bao. Đến năm
2006, trên thị trường viễn thông Việt Nam có tất cả 06 nhà cung cấp dịch vụ viễn
thông với sự tham gia của hai nhà cung cấp sử dụng công nghệ CDMA mới là EVN
và HT Mobile. Sau một thời gian hoạt động không hiệu quả HT Mobile đã chuyển
từ công nghệ CDMA sang công nghệ GSM và đổi tên thành Vietnam Mobile. Đến
tháng 7 năm 2009, Gtel Mobile - mạng GSM nước ngoài đầu tiên xuất hiện tại Việt
Nam với thương hiệu Beeline đã tăng tính cạnh tranh mạnh mẽ lên thị trường viễn
thông Việt Nam. Ngoài 7 nhà cung cấp được cấp tần số khai thác còn có 01 nhà
cung cấp không được cấp tần số là Indochina Telecom. VTC telecom và FPT
telecom đang được xem xét cấp phép hoạt động. Với sự xuất hiện của 8 nhà cung
Chỉ tiêu
2002
2003
2004
2005
2006
Chỉ tiêu
2002
2003
2004
2005
2006
Copyright: Tài liệu đại học ©