Website: Email : Tel : 0918.775.368
Lời mở đầu.
Trải qua hơn 10 năm thực hiện đổi mới kinh tế, chuyển từ cơ chế kế
hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản
lý của nhà nớc, nền kinh tế Việt Nam đã có những bớc phát triển rõ rệt : các
thành phần kinh tế đợc mở rộng, tự do sản xuất kinh doanh, hàng hoá ngày
càng phong phú đa dạng về chủng loại, nâng cao về chất lợng, đời sống
nhân dân không ngừng đợc cải thiện.
Nền kinh tế thị trờng đã mang đến cho các doanh nghiệp những cơ
hội thuận lợi để phát triển. Mặt khác, nó cũng mang đến mối đe doạ thờng
trực cho sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, đó là quy luật đào thải. Ngày
nay, thay vì một thị trờng khép kín cung không đủ cầu thì các doanh nghiệp
lại phải hoạt động trong một môi trờng cạnh tranh khốc liệt cùng với những
đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng, cạnh tranh đã trở thành một
quy luật tất yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Nhiều đơn vị kinh tế quốc doanh do quen với phơng thức quản lý cũ : sản
xuất theo kế hoạch, không quan tâm tìm hiểu nhu cầu thị trờng nên đã rơi
vào tình trạng thua lỗ, rất nhiều doanh nghiệp bị đẩy đến giải thể hoặc phá
sản. Tuy nhiên, bên cạnh đó lại có những doanh nghiệp năng động, nhạy
bén với thời cuộc, tích cực nghiên cứu học hỏi, áp dụng phơng thức kinh
doanh mới thì cơ chế thị trờng mở cửa lại trở thành cơ hội cho họ không
những tồn tại đợc mà còn có vị trí ngày càng vững chắc trên thị trờng.
Công ty Bia Hà Nội - trực thuộc Tổng công ty Rợu - Bia - Nớc giải
khát Việt Nam là một điển hình cho những doanh nghiệp quốc doanh làm
ăn có hiệu quả, hoạt động kinh doanh có lãi, hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp
ngân sách góp phần phát triển nến kinh tế xã hội của đất nớc. Tuy nhiên
trong thời gian gần đây, thị phần của công ty liên tục giảm do tốc độ phát
triển mạnh mẽ của ngành bia với sự góp mặt của rất nhiều doanh nghiệp sản
xuất bia liên doanh. Để tồn tại và phát triển trong tơng lai, Công ty Bia Hà
Nội đang tích cực tìm hiểu, nghiên cứu để đa ra những chiến lợc, những giải
pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo vị thế vững chắc
còn non kém, hàng hoá cha phong phú và đa dạng nên việc thoả mãn một
nhu cầu nào đó của ngời tiêu dùng còn bị hạn chế. Nó bị giới hạn trong một
số lợng, chủng loại hàng hoá hạn hẹp, ngời tiêu dùng thờng rơi vào tình
trạng phụ thuộc, bị động trong quá trình mua sản phẩm. Trong giai đoạn
này, các nhà sản xuất thờng đi theo những quan điểm phiến diện xuất phát
từ những lý luận chủ quan của họ. Có quan điểm cho rằng ngời tiêu dùng a
thích những sản phẩm giá thấp và đợc bán rộng rãi nên họ tập trung và việc
hạ thấp giá thành, mở rộng quy mô sản xuất. Một quan điểm khác cho rằng
ngời tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lợng cao, nhiều tính năng,
nhiều công dụng và họ tập trung làm ra các sản phẩm cao cấp mà ít quan
tâm đến giá thành của chúng.
Ngày nay, khi sản xuất phát triển, hàng hoá rất phong phú về chủng
loại và nhiều về số lợng thì các quan điểm trên không thể áp dụng đợc nữa.
Lúc này, để thoả mãn một nhu cầu nào đó, ngời tiêu dùng có rất nhiều khả
năng lựa chọn trong một số lợng chủng loại hàng hoá lớn. Họ sẽ mua loại
sản phẩm nào thoả mãn tốt nhất nhu cầu và mong muốn của họ. Bên cạnh
đó, mức sống và thu nhập của con ngời hiện nay đã tăng lên, kỳ vọng của
họ trong việc tiêu dùng sản phẩm cũng tăng lên. Họ không chỉ tìm kiếm sản
phẩm để thoả mãn nhu cầu về mặt sinh lý mà còn đòi hỏi ở mức cao hơn đó
là thoả mãn nhu cầu về tinh thần.. Để tồn tại, các doanh nghiệp phải tìm ra
quan điểm kinh doanh mới bằng cách xác định đợc các nhu cầu và mong
muốn của thị trờng mục tiêu để rồi qua đó tìm cách thoả mãn những nhu
cầu và mong muốn ấy tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Đây chính là quan điểm,
triết lý marketing trong sản xuất kinh doanh hiện đại.
1.2 Nội dung t tởng marketing trong sản xuất kinh doanh.
Quan điểm marketing chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của ng-
ời tiêu dùng, tìm cách thoả mãn tốt nhất những nhu cầu đó và tạo ra lợi
nhuận thông qua việc thoả mãn nhu cầu khách hàng. T tởng marketing đòi
hỏi doanh nghiệp phải lấy nhu cầu khách hàng là trung tâm cho quá trình
hoạt động. Họ phải tạo ra những sản phẩm phù hợp nhất và hỗ trợ để ngời
Tổng giá trị của sản phẩm đối với khách hàng bao gồm toàn bộ
những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất
định. Bao gồm :
- Giá trị tiêu dùng của sản phẩm.
- Giá trị các dịch vụ kèm theo.
- Giá trị về nhân sự.
- Giá trị về hình ảnh.
Khi so sánh các sản phẩm cùng loại mà ngời tiêu dùng có nhu cầu thì
không phải cứ sản phẩm nào cung cấp cho họ tổng giá trị cao nhất là sẽ đợc
mua. Quyết định mua còn đợc xem xét trong mối quan hệ với tổng chi phí
mà ngời tiêu dùng phải bỏ ra. Bao gồm :
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Giá tiền.
- Phí tổn thời gian.
- Phí tổn công sức.
- Phí tổn tinh thần.
Ngời tiêu dùng sẽ có quyết định mua đối với những sản phẩm nào có
khả năng cung cấp cho họ giá trị chênh lệch cao nhất. Nh vậy không có
nghĩa là ngời tiêu dùng chỉ việc tính toán ra giá trị theo công thức toán học
mà giá trị này còn phụ thuộc lớn vào t duy, quan điểm, địa vị xã hội... của
mỗi khách hàng. Hơn nữa trong tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng
có nhiều thành phần không thể lợng hoá bằng tiền nh giá trị về nhân sự, giá
trị về hình ảnh hay phí tổn thời gian, phí tổn tinh thần.... Đây là quan điểm
mới trong việc đánh giá giá trị mà khách hàng nhận đợc.
1.2 Sự thoả mãn của ngời tiêu dùng.
Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một ngời bắt
nguồn từ việc so sánh kết quả thu đợc từ việc tiêu dùng sản phẩm với những
kỳ vọng của ngời đó
Kỳ vọng của ngời mua đợc hình thành trên cơ sở kinh nghiệm mua
hài hoà những quá trình kinh doanh cốt lõi vì hầu hết những hoạt động này
đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan xen nhau về chức năng. Bao gồm :
- Quá trình thực hiện sản phẩm mới.
- Quá trình quản trị hàng dự trữ.
- Quá trình đặt hàng và thanh toán.
- Quá trình phục vụ khách hàng.
Những công ty mạnh là những công ty xây dựng đợc những khả năng
tốt hơn trong các quá trình cốt lõi này.
1.4 ý nghĩa của thuyết chuỗi giá trị trong cạnh tranh.
Thuyết chuỗi giá trị cung cấp cho các doanh nghiệp một phơng hớng
để tạo ra giá trị và sự thoả mãn cho khách hàng. Nhiệm vụ của công ty là
phải kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động
tạo ra giá trị và tìm cách cải tiến. Bên cạnh đó, các nhà quản trị phải ớc tính
chi phí và kết quả thực hiện của đối thủ cạnh tranh để làm căn cứ so sánh vì
công ty chỉ đạt đợc u thế cạnh tranh khi họ cung cấp cho khách hàng chuỗi
giá trị tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong mối tơng quan về chi phí. Muốn vậy
thì việc kết hợp hài hoà giữa các hoạt động trong công ty là vô cùng quan
trọng và điều này phảI đợc thực hiện trên cơ sở lấy khách hàng làm trung
tâm. Hơn thế nữa, công ty phải tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bên ngoài chuỗi
giá trị của mình, trong phạm vi chuỗi giá trị của ngời cung ứng, ngời phân
phối và cuối cùng là khách hàng, đó chính là sự hợp tác. Nó trở thành hệ
thống cung cấp giá trị cho khách hàng. Lúc này, với một sản phẩm, giá trị
dành cho khách hàng vợt khỏi giới hạn chuỗi giá trị của công ty qua đó có
thể tạo thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty.
2. Phân tích môi trờng marketing. .
A/ Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô :
Môi trờng vĩ mô bao gồm các yếu tố tồn tại bên ngoài doanh nghiệp
nh : môi trờng tự nhiên, nhân khẩu, văn hoá, kinh tế, công nghệ, chính trị
luật pháp. Doanh nghiệp không thể kiểm soát các nhóm yếu tố này mặc dù
chúng có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
Môi trờng kinh tế là một trong hai yếu tố quan trọng tạo nên cầu thị
trờng, nó quyết định sức mua, khả năng mua của thị trờng. Công ty cần phải
nghiên cứu kỹ lỡng về môi trờng kinh tế để có thể đánh giá và lựa chọn thị
trờng hay đoạn thị trờng giàu tiềm năng nhất. Nền kinh tề nớc ta hiện nay
đã đợc mở cửa. Thu nhập của ngời dân đã tăng lên nhiều so với thời bao
cấp, kéo theo nhu cầu và khả năng thanh toán cũng tăng lên.
Bên cạnh sự tăng trởng mạnh của nền kinh tế thì tỉ lệ lạm phát và thất
nghiệp cũng tơng đối cao. Tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán giữa đồng
nội tệ và ngoại tệ có sự chênh lệch rất lớn. Điều này gây ảnh hởng không
nhỏ đến hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội khi nguyên
liệu sản xuất bia chủ yếu phải nhập từ nớc ngoài và sản phẩm của công ty
thì xuất khẩu hầu nh không đáng kể.
4. Môi trờng chính trị - luật pháp :
Thể chế của nớc ta là do một đảng duy nhất lãnh đạo, nớc ta chủ tr-
ơng phát triển theo con đờng xã hội chủ nghĩa. Mặc dù chịu nhiều sức ép từ
bên ngoài nhng nhìn chung tình hình chính trị trong nớc là tơng đối ổn định.
7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nhờ đó, các doanh nghiệp nhà nớc nói chung và Công ty Bia Hà Nội nói
riêng có đợc những chính sách bảo hộ và một môI trờng kinh doanh an
toàn.
Khung pháp lý chặt chẽ với các văn bản pháp quy, các bộ luật nh :
luật doanh nghiệp, các quy định về tiêu chuẩn chất lợng, tiêu chuẩn vệ sinh
an toàn thực phẩm, các điều luật về bảo vệ quyền lợi ngời tiêu dùng, bảo vệ
quyền sở hữu công nghiệp...... đã đặt ra cho doanh nghiệp thêm những
khoản chi phí, ảnh hởng tới giá thành sản phẩm và lợi nhuận của công ty.
Mặt khác đó cũng lại là hàng rào bảo vệ, là công cụ cho công ty củng cố vị
thế của mình trên thơng trờng.
5. Môi trờng công nghệ.
Chính sách mở của nền kinh tế đã tạo điều kiện cho công cuộc CNH-
đẹp của mình đối với khách hàng thì đây sẽ là cơ hội tốt để mở rộng quy
mô, đẩy mạnh tiêu thụ, chiếm lĩnh thị trờng.....
2. Các trung gian marketing :
Trong hoàn cảnh thị trờng hiện nay thì vai trò của các trung gian
marketing là rất quan trọng đôí với các doanh nghiệp sản xuất. Chính sách
đổi mới của chính phủ đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp dễ dàng đợc
thành lập, phát triển và mở rộng quy mô sản xuất dẫn đến việc hành hoá
tràn ngập thị trờng, chênh lệch giữa cung và cầu là quá lớn. Các doanh
nghiệp cần phải tạo đợc vị thế vững chắc trong cạnh tranh để có thể tồn tại
và phát triển vì vậy cần phải có sự phân công chuyên môn hoá. Các doanh
nghiệp sản xuất có trách nhiệm nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm về công
năng, chất lợng, giá cả.... còn các khâu quảng cáo, phân phối, tiêu thụ..... là
công việc của những nhà trung gian - các công ty thơng mại, công ty quảng
cáo, nghiên cứu thị trờng..... Các trung gian marketing sẽ là cầu nối giữa
nhà sản xuất và ngời tiêu dùng. Họ có trách nhiệm cung cấp những thông
tin về sản phẩm đến với ngời tiêu dùng, phân phối hàng hoá kịp thời, đúng
lúc đúng chỗ, thực hiện các biện pháp marketing nhằm đẩy mạnh công tác
tiêu thụ, tạo sự khác biệt, nâng cao uy tín của mình đồng thời cũng chính là
nâng cao uy tín của nhà sản xuất. Ngoài ra, họ còn có nhiệm vụ thu thập,
cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trờng, yêu cầu, thị hiếu của khách
hàng cho nhà sản xuất.
3. Các đối thủ cạnh tranh :
Trong nền kinh tế thị trờng, một doanh nghiệp trong bất kỳ lĩnh vực
kinh doanh nào cũng đều phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không có
sự phân định biên giới rõ ràng đâu là đoạn thị trờng của một doanh nghiệp
chiếm giữ, các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực sẽ phải cùng khai
thác, giành giật nhau trên cùng một thị trờng.
Thị trờng bia trong nớc ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia
của rất nhiều nhà sản xuất. Mặc dù là một con chim đầu đàn trong nền công
nghiệp bia Việt Nam nhng Công ty Bia Hà Nội cũng gặp rất nhiều khó khăn
mầm ), gạo, hoa HOUBLON ( hoa bia ), đờng, men giống. Trong đó Malt
và hoa HOUBLON phải nhập từ nớc ngoài do điều kiện khí hậu của nớc ta
không thể trồng đợc 2 loại nguyên liệu này. Vấn đề này có ảnh hởng rất lớn
đến giá thành sản phẩm do chi phí nhập khẩu cao, làm giảm u thế cạnh
tranh về giá cho sản phẩm của công ty.
Từ năm 1994 trở lại đây Công ty Bia Hà Nội đã nghiên cứu tìm hiểu
và ký kết đợc hợp đồng mua bán vật t với nhng nhà cung cấp có uy tín nên
chất lợng nguyên vật liệu rất tốt, cung ứng đúng tiến độ, giá cả phải chăng,
đảm bảo phục vụ cho quá trình sản xuất diễn ra đều đặn.
-Hoa bia đợc nhập từ Trung Quốc, CH Séc, Pháp.
-Malt nhập từ CH Séc.
-Bột lọc bia nhập từ Đức.
-Gạo mua của Công ty lơng thực Ba Đình hoặc từ Thái Bình.
-Chất đốt mua của Công ty xăng dầu khu vực I.
3. Đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.
Một công ty không thể phục vụ hết các khách hàng trên thị trờng do
số lợng ngời tiêu dùng rất đông và có những nhu cầu mua sắm và khả năng
mua khác nhau. Cho dù tiềm lực của công ty có lớn đến đâu thì chắc chắn
họ cũng không thể thoả mãn tốt nhất tất cả các khách hàng và nhu cầu của
họ. Nếu doanh nghiệp cứ cố tình hoạt động dàn trải trên toàn bộ thị trờng
thì chỉ tạo thêm điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh chia nhau tấn công vào
10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
những nhóm khách hàng hay nhóm nhu cầu mà công ty phục vụ cha tốt,
hậu quả tất yếu là công ty sẽ mất dần khách hàng và thị trờng. Vì vậy thay
vì cạnh tranh trên toàn bộ thị trờng, công ty cần phát hiện những đoạn thị tr-
ờng hấp dẫn nhất bao gồm những nhóm nhu cầu, nhóm khách hàng có
nhiều tiềm năng nhất mà công ty có thể khai thác đạt hiệu quả kinh tế cao
nhất. Những nhóm khách hàng, những nhóm nhu cầu, nhóm khách hàng đó
chính là những đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.
nhiều nhóm theo trình độ hiểu biết, thái độ cách sử dụng và thái độ đối với
sản phẩm.
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Trên đây là những biến số thờng đợc sử dụng để phân đoạn thị trờng
hàng tiêu dùng. Trong phân đoạn thị trờng hàng công nghiệp, các biến dùng
để phân đoạn khác đi do nhiều mục đích, đặc điểm tiêu dùng của nhóm sản
phẩm công nghiệp có nhiều khác biệt so với hàng tiêu dùng.
Để phân đoạn thị trờng ngời ta không chỉ sử dụng một trong các biến
số trên mà phải sử dụng kết hợp chúng để có các đánh giá chính xác hơn.
Việc sử dụng biến số nào để phân đoạn phụ thuộc vào đặc điểm của nhu
cầu, sản phẩm, mục tiêu của nhà sản xuất và mức độ chi tiết trong phân
đoạn.
Khi phân đoạn thị trờng ta cần đảm bảo rằng các đoạn thị trờng phải
đo lờng đợc, có thể tiếp cận đợc, có thể phân biệt đợc và có thể khai thác đạt
hiệu quả tối u.
3.2 Lựa chọn đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.
Để lựa chọn đợc thị trờng mục tiêu, trớc hết phải đánh giá các đoạn
thị trờng dựa trên quy mô, mức tăng trởng, mức độ hấp dẫn của từng đoạn
thị trờng và khả năng của công ty. Các nhà quản trị có thể chọn một trong
các khả năng sau : Chuyên môn hoá có chọn lọc, chuyên môn hoá sản
phẩm, chuyên môn hoá thị trờng, phục vụ toàn bộ thị trờng hay tập trung
vào một khúc thị trờng.
3.3 ý nghĩa của thị trờng mục tiêu trong cạnh tranh.
Một công ty thực hiện việc phân đoạn thị trờng và lựa chọn thị trờng
mục tiêu tốt hơn nghĩa là họ hiểu biết về thị trờng của mình hơn đối thủ
cạnh tranh. Trên cơ sở đó họ có điều kiện để phục vụ thị trờng đó tốt hơn
đối thủ cạnh tranh qua đó củng cố đợc vị thế của mình và đứng vững trên thị
trờng.
Phân đoạn và lựa chọn thị trờng mục tiêu càng quan trọng hơn với
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng
theo đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau với chiến lợc giống nhau. Đó
là giống nhau ở chủng loại hàng hoá, chi phí sản xuất, dịch vụ đi kèm và giá
cả. Qua việc xác định này ta có những nhóm chiến lợc là nhóm công ty
cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau trên cùng một thị trờng mục tiêu
nhất định.
Công ty phải thờng xuyên theo dõi nắm bắt chiến lợc của các đối thủ
cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh sẽ không ngừng
thay đổi chiến lợc của mình khi hiệu qủa của chiến lợc đang thực hiện đã bị
giảm hoặc không theo mong muốn.
4.1.2 Xác định mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh.
Sau khi đã phát hiện đợc chiến lợc của đối thủ cạnh tranh, các nhà
quản trị marketing cần phải tiếp tục tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh
đang thực hiện chiến lợc đó nhằm tập trung giải quyết vấn đề gì. Trong
ngắn hạn không phải bao giờ mục tiêu của đối thủ cạnh tranh cũng là lợi
nhuận. Họ có thể đang theo đuổi mục tiêu xâm nhập thị trờng, mở rộng thị
trờng hay quảng bá sản phẩm....
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh có thể đợc xác định dựa trên
nhiều yếu tố nh quy mô, quá trình lịch sử tồn tại, ban lãnh đạo, tình trạng
kinh tế... Thờng thì mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi song song nhiều
mục tiêu, các nhà quản trị marketing cần phải xác định đợc mục tiêu chủ
yếu của họ. Khi đó ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng về tình
trạng hiện thời của họ hay không và họ sẽ có phản ứng nh thế nào trớc
những hành động của công ty.
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
4.1.3 Đánh giá mặt mạnh - mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Mặt mạnh - mặt yếu đóng vai trò chủ chốt trong việc lựa chọn mục
tiêu chiến lợc và phơng thức hành động của đối thủ cạnh tranh. Để phát hiện
và đánh giá đợc mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty cần thu
4.1.6 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Khi đã có những thông tin tình báo tốt, các nhà quản trị có thể hình
dung, đánh giá tơng đối chính xác về đối thủ cạnh tranh. Qua đó họ có thể
xác định đợc đối thủ nào họ cần phải cạnh tranh và có khả năng cạnh tranh
đợc để tấn công bằng những chiến lợc cạnh tranh phù hợp. Với những đối
thủ mà ta không thể cạnh tranh đợc hoặc không cần thiết phải cạnh tranh thì
nên có biện pháp né tránh để bảo toàn vị thế của mình.
14
Website: Email : Tel : 0918.775.368
4.2 ý nghĩa của việc phân tích đối thủ cạnh tranh.
Phân tích đối thủ cạnh tranh giúp cho các doanh nghiệp có thể phác
hoạ một cách tơng đối chính xác bức tranh toàn cảnh về đối thủ cạnh tranh
của mình. Qua đó dự đoán đợc mục tiêu, ý đồ chiến lợc và đánh giá tiềm
lực của họ. Nhờ vậy doanh nghiệp sẽ đa ra đợc những quyết sách thích hợp
nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả cạnh tranh của mình.
5. Hoạch định chiến lợc cạnh tranh.
Để tạo u thế trong cạnh tranh và củng cố vị trí của doanh nghiệp trên
thị trờng, các nhà quản trị có thể tận dụng những lợi thế, những điểm mạnh
của mình để chiến thẵng đối thủ hoặc tạo ra lợi thế bằng cách thực hiện các
chiến lợc gây bất ngờ cho đối thủ, làm cho họ rơi vào thế bị động khó phản
công lại hoặc làm cho đối phơng buộc phải rút lui không phản kháng.
Các doanh nghiệp có nhiều chiến lợc khác nhau để đạt đợc mục tiêu
của mình. Bất kỳ chiến lợc nào cũng phải nhằm vào một mục tiêu cụ thể và
phù hợp với năng lực của công ty. Tuy nhiên ở mức độ tổng quát ta có thể
xác định ba chiến lợc chung :
5.1 Chiến lợc nhấn mạnh chi phí.
Chiến lợc nhấn mạnh chi phí yêu cầu phải kết hợp đợc quy mô và
tính hiệu quả. Mục đích chính là có đợc giá thành sản phẩm thấp hơn đối
thủ cạnh tranh bằng cách kiểm soát chặt chẽ, giảm thiểu tất cả các loại chi
phí, phát huy hiệu quả từ quy mô ...
mô khách hàng, theo khách hàng đặc biệt, theo địa bàn ... kết quả là công ty
có thể đạt đợc sự khác biệt hoá đồng thời cung có thể đạt đợc mức chi phí
thấp.
6. Các chính sách cơ bản trong một chiến lợc cạnh tranh.
Sau khi đã xác định đợc chiến lợc chung, doanh nghiệp phải sử dụng
các công cụ để thực hiện chiến lợc đó, những công cụ này chính là
Marketing - Mix.
6.1 Chính sách sản phẩm.
Sản phẩm là những hàng hoá hay dịch vụ thoả mãn một nhu cầu nào
đó của khách hàng và thực hiện mục tiêu kiếm lời cho doanh nghiệp thông
qua việc cung cấp nó cho khách hàng.
Sản phẩm là yếu tố quan trọng trong Marketing - Mix. Nó là cơ sở để
tiến hành chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách giao tiếp
khuyếch trơng. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều
vào sản phẩm của họ làm ra.
Tuỳ theo chiến lợc chung mà ta có thể thiết kế những sản phẩm khác
nhau. Thông thờng ngời ta chia chiến lợc theo thị trờng và mức độ mới cũ
của sản phẩm.
- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng hiện có.
- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng mới.
- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng hiện có.
- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng mới.
Nội dung chiến lợc sản phẩm bao gồm từ việc thiết kế sản phẩm,
quyết định chủng loại sản phẩm, sản xuất và đa ra thị trờng đến các hoạt
16
Website: Email : Tel : 0918.775.368
động hoàn thiện, đổi mới sản phẩm, theo dõi và kéo dài chu kỳ sống của sản
phẩm.
6.2 Chính sách giá.
Giá cả là một công cụ của marketing xác định mức độ, phơng hớng
Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì điều quan trọng là th-
ờng xuyên chú ý đến những dòng thông tin phản hồi trong kênh để kịp thời
xử lý mọi vấn đề trong nội bộ kênh.
6.4 Chính sách giao tiếp khuyếch trơng.
17
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Một sản phẩm đợc đa ra phù hợp với thị trờng, đợc bán với giá phù
hợp nhất, cùng với một hệ thống kênh phân phối hợp lý và hoàn hảo cũng
vẫn cha đủ để cho nó đạt đợc sự thành công mỹ mãn. Chúng ta phải làm cho
ngời tiêu dùng biết đến nó trên diện rộng để những ngời có nhu cầu tìm đến
nó. Đây chính là chức năng của chiến lợc xúc tiến khuyếch trơng. Thông
qua nó mà ngời sản xuất thông tin cho ngời tiêu dùng biết đến sản phẩm về
công dụng, giá cả, dịch vụ và nơi phân phối. Ngoài ra xúc tiến còn là công
cụ để lôi kéo khách hàng, hớng dẫn tiêu dùng, kích thích tiêu thụ hàng hoá
của doanh nghiệp.
Trong giao tiếp khuyếch trơng có các công cụ cơ bản sau :
- Bán hàng trực tiếp.
- Quảng cáo.
- Khuyến mại.
Mỗi công cụ có điểm mạnh riêng và phù hợp với từng loại hàng hoá
hay khách hàng khác nhau.
Chơng II : thực trạng tình hình sản xuất kinh
doanh và các hoạt động marketing gắn với cạnh
tranh của công ty bia hà nội.
Phần I : VàI nét giới thiệu về công ty bia hà nội.
I - Quá trình hình thành và phát triển.
Đợc sáng lập vào năm 1890 do một chủ t bản ngời Pháp đứng ra đầu
t xây dựng. Lúc đó công ty đợc mang tên ngời sáng lập là HOLMEL( ngời
Hà Nội thờng gọi là Nhà máy bia ô men ) với diện tích sử dụng là 5 ha mặt
bằng nhng vốn đầu t rất nhỏ nên công suất và sản lợng thấp ( cha đến 1 triệu
II - Chức năng, nhiệm vụ.
* Chức năng :
Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Bộ Công
Nghiệp quản lý với chức năng chính là sản xuất bia các loại để cung cấp ra
thị trờng đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng.
19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
* Nhiệm vụ :
- Sản xuất kinh doanh mặt hàng bia các loại .
- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đợc giao.
- Thực hiện các nghĩa vụ và nhiệm vụ đợc nhà nớc giao.
- Chăm lo đời sống vật chất tinh thần, bồi dỡng nâng cao trình độ văn
hoá, kỹ thuật, chuyên môn của cán bộ công nhân viên.
- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trờng, giữ gìn an ninh chính trị,
trật tự an toàn nhà máy.
- Đẩy mạnh đầu t mở rộng qui mô sản xuất, áp dụng khoa học kỹ
thuật tiên tiến để nâng cao năng suất và chất lợng.
- Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ của nhà nớc và cơ
quan quản lý cấp trên.
III - Cơ cấu tổ chức :
* Giám đốc : Là ngời nắm toàn bộ quyền hành chỉ đạo chung, có
quyền quyết định mọi vấn đề chung của công ty.
* Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất : Có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy
quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí, điều
khiển lao động, tổ chức cấp phát vật t và trực tiếp chỉ huy các phân xởng.
* Phó giám đốc kinh doanh : Phụ trách mảng đối ngoại từ việc hợp
tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật t, tổ chức tiêu thụ sản
phẩm.
* Phòng tổ chức hành chính : Có chức năng về công tác quản lý nhân
sự, hành chính, tiếp đón đối nội đối ngoại, lu trữ hồ sơ, thủ tục hành chính,
Phòng
Kỹ thuật
cơ điện
Phòng
Kỹ thuật
cơ điện
Phòng
KT công
nghệ
KCS
Phòng
KT công
nghệ
KCS
Phòng
Kế
hoạch
tiêu thụ
Phòng
Kế
hoạch
tiêu thụ
Phòng
Tổ chức
hành
chính
Phòng
Tổ chức
hành
chính
Phân xư
ởng cơ
điện
Phân xư
ởng cơ
điện
Phân xư
ởng sản
xuất
Phân xư
ởng sản
xuất
Đội sửa
chữa
kiến trúc
Đội sửa
chữa
kiến trúc
Bộ phận
phục vụ
sản xuất
Bộ phận
phục vụ
sản xuất
Cửa
hàng
bán và
giới
thiệu SP
Cửa
0
229.871.036.309
190.940.299.000
0
3.149.142.922
34.286.359.452
1.495.234.935
0
TSCĐ & đt D.hạn
1. TSCĐ HH
Nguyên giá
Khấu hao TSCĐHH
2. TSCĐ VH
Nguyên giá
Khấu hao TSCĐVH
3. Đầu t TC D.hạn
4. CPXDCBBDD
5. Ký quĩ cợc Dhạn
111.131.756.039
108.890.073.969
238.262.896.516
-129.372.795.547
0
0
0
1.300.000.000
941.682.070
0
99.874.757.242
88.015.267.118
0
1.210.000.000
46.600.464.838
45.390.464.838
0
1.210.000.000
Nguồn vốn chủ SH
1. Nguồn vốn- Quỹ
2. Nguồn kinh phí
215.318.155.963
215.318.155.963
0
249.905.362.994
249.905.362.994
0
274.912.791.541
274.912.791.541
0
Tổng nguồn vốn 252.035.591.106 290.019.120.699 321.513.256.379
Bảng 1 : Bảng cân đối kế toán năm 1998, 1999, 2000.
( Nguồn : Phòng tài vụ - Công ty Bia Hà Nội )
23
I/ Khả năng tàI chính.
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh muốn tiến hành đợc thì đều cần
phải có nguồn vốn để trang trải cho các yếu tố đầu vào cũng nh chi phí cho
quá trình tiêu thụ sản phẩm.
Trong những năm gần đây, tình hình tài chính của Công ty Bia Hà Nội
tơng đối ổn định. Tổng nguồn vốn và các quỹ của công ty luôn đợc bổ sung
nhờ quá trình sản xuất kinh doanh có lãi. Công ty hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp
ngân sách, cải thiện quỹ lơng, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên.
- Hệ thống chiết bia lon CHLB Đức công suất 7500 lon/ giờ.
- Hệ thống lò hơi gồm 3 lò hơi ĐKG 6.5 tấn hơI một giờ.
- Hệ thống máy nén khí gồm các thiết bị của Pháp, Đức và Việt Nam.
- Hệ thống xử lý nớc gồm 4 bơm giếng và hệ thống giàn ma.
- 3 xe con, 2 xe ca, 10 xe tải chở bia, 10 xe nâng hàng.
- 2 hệ thống quạt thổi khí lạnh, 80 quạt chống nóng.
Ngoài ra còn có hệ thống nhà xởng, kho tàng với tổng diện tích 1500
m2. Nhờ có hệ thống cơ sở vật chất nh vậy Công ty Bia Hà Nội đang phấn đấu
mục tiêu đạt công suất 100 triệu lít/ năm vào năm 2003.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©