BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
o0o
Công trình tham dự Cuộc thi
Sinh viên nghiên cứu khoa học Trường Đại học Ngoại thương 2013 – 2014
Tên công trình: ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT
QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
TẠI VIỆT NAM
Nhóm ngành: KD2
Hà Nội, tháng 5 năm 2014
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ ẢNH
HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
1. Tổng quan về quản trị nhân lực 4
1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực 4
1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực 6
2. Tổng quan về nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 15
2.1. Các nghiên cứu nước ngoài 15
2.2. Các nghiên cứu trong nước 17
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM 18
1. Tổng quan chung về các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam 18
1.1. Cơ cấu doanh nghi ệp Vi ệt Nam và vai trò củ a các DNNVV 18
1.2. Nh ững khó khăn của DNNVV VN 19
2. Phân tích ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam 22
Hình 2.2. Tỷ lệ DNNVV chi các phúc lợi xã hội 22
Hình 3.1. Lương thực tế bình quân hàng tháng 33
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học
công nghệ, hoạt động sản xuất kinh doanh đã khởi sắc. Tuy nhiên việc nền
kinh tế lâm vào khủng hoảng từ cuối năm 2008 đã dẫn đến việc hàng chục
ngàn doanh nghiệp bị phá sản. Tính đến hết ngày 31/12/2011, cả nước có
622.977 doanh nghiệp, trong đó đã giải thể 79.014 doanh nghiệp. Trong năm
2012, số doanh nghiệp phá sản cũng đạt tới 58.000 doanh nghiệp1.
Doanh thu sụt giảm trong khi chi phí đầu vào tăng, lãi suất cho vay cao,
năng suất lao động thấp… Chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên nguồn
nhân lực rẻ đã không còn phù hợp với Việt Nam nên việc chú trọng vào quản
trị nguồn nhân lực được ưu tiên hàng đầu. Đứng trước tình hình khó khăn
này, một số doanh nghiệp chọn cách cắt giảm nhân sự, thu hẹp quy mô sản
xuất để giảm tối thiểu chi phí. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp đã chọn cách
ngược lại là tăng các ưu đãi nhằm tích cực tìm kiếm nhân tài và thúc đẩy khả
năng làm việc của nhân viên. Ở cả hai luồng xu hướng đó, có thể thấy rằng,
vấn đề quản trị nguồn nhân lực được xem là vấn đề tiên quyết để doanh
nghiệp có thể tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững.
Có thể nói nguồn nhân lực với chất lượng thấp, chưa đạt chuẩn quốc tế
như hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam là một trong những nguyên
nhân sâu xa dẫn đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam còn
thấp so với khu vực và thế giới. Công tác quản trị nguồn nhân lực ở doanh
nghiệp còn chưa đạt yêu cầu. Thực trạng quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp
nhỏ và vừa Việt Nam (DNNVV VN) còn nhiều bất cập và hạn chế, khiến cho
/>2
khối này càng khó cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nước
ngoài với tiềm lực tài chính lớn và kinh nghiệp quản lý lâu dài. Các nghiên
trong và ngoài nước nhằm thu thập các thông tin lý luận và có hiểu biết về các
mô hình định lượng thực tế về sự ảnh hưởng của quản trị nhân lực tới kết quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó kế thừa các nghiên cứu trước và
đưa những yếu tố mới vào nghiêm cứu này.
Đề tài sử dựng phương pháp OLS để phân tích định lượng ảnh hưởng
của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Lời mở đầu; Kết luận; Danh mục bảng, biểu đồ; Phụ lục; Tài
liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực và ảnh hưởng của quản trị nhân
lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm tăng cường ảnh hưởng của quản trị nhân
lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam
4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ ẢNH
HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1. Tổng quan về quản trị nhân lực
1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
1.1.1. Định nghĩa
Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng trong các doanh
nghiệp hiện nay. Trong tình hình công nghệ của các doanh nghiệp hầu như là
giống nhau, yếu tố con người đã trở thành lợi thế cạnh tranh cho công ty. Bất
cứ công ty nào nếu quản lý tốt nguồn tài nguyên về con người đều có thể đạt
được những lợi thế cạnh tranh nhất định và có được vị thế trong ngành.
Theo Nguyễn Hữu Thân (2004, trang 7) “Quản trị nhân lực là tổ hợp
toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân
quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên.
Quyết định việc tuyển chọn nhân việc trong điều kiện cơ chế thị trường là do
các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng để có đầy đủ các thông tin cho
việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp. Ngoài việc
thiết lập quy trình nguồn nhân lực, bộ phận nhân lực cũng đồng thời tiến hành
Slide bài giảng QTNNL, Ngô Quý Nhâm
6
tái cấu trúc quy trình và làm các thủ tục hành chính như tính lương, bảo hiểm,
phúc lợi cho người lao động.
Hoạt động quản lý nhân lực liên quan mật thiết đến người lao động. Do
vậy mà các hoạt động của quản lý nhân lực đều nhằm nhu cầu bảo vệ người
lao động, giải đáp thắc mắc, khiếu nại. Không những bảo vệ họ khỏi những
yêu cầu quá đáng của doanh nghiệp mà đồng thời giúp họ phát triển năng lực
bản thân, cam kết trung thành với công ty cũng như nâng cao năng lực ra
quyết định, giải quyết khủng hoảng tốt hơn.
Vai trò hành chính lại liên quan đến các thủ tục hành chính như tính
lương, bảo hiểm và phúc lợi khác cho người lao động. Đây là vai trò cơ bản
và xuất hiện sớm trong quá trình phát triển của hoạt động quản trị nhân lực.
1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực
Các hoạt động của quản trị nhân lực có thể được chia thành 4 nhóm: tiền
tuyển dụng, tuyển dụng, hậu tuyển dụng và các hoạt động bị tác động bởi các
yếu tố bên ngoài. Những hoạt động này nhằm cải thiện năng lực, động lực và
thái độ làm việc của người lao động, qua đó tác động tích cực đến kết quả
chung của doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
7
Hình 1.1. Các hoạt động quản trị nhân lực và lợi thế cạnh tranh
Nguồn: Slide bài giảng QTNNL, Ngô Quý Nhâm
Trong bài nghiêm cứu về hoạt động quản trị nhân sự và kết quả doanh
nghiệp tại các doanh nghiệp nhỏ, Collin và cộng sự (2005) cũng khẳng định
việc áp dụng quản trị nhân lực hiệu quả sẽ tăng cường cả hiệu quả hoạt động
năng, và cuối cùng là quyết định ứng viên phù hợp để đưa vào bộ máy hoạt
động của công ty.
Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn
9
nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều
người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp,
thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc
của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ
không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc
họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ
không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số
lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng
tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như đánh giá tình hình
thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
các mối quan hệ lao động. Vì vậy, sử dụng các kênh tuyển mộ chính thức như
báo đài, trường học, trung tâm giới thiệu việc làm , thông tin tuyển dụng
được công bố công khai, rộng rãi sẽ thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng và
làm tăng hiệu quả của quá trình tuyển dụng.
Tiến trình tuyển dụng nhân viên sẽ được diễn ra theo quy trình cụ thể.
Để có thể tiếp tục đồng hành cùng với công ty, các ứng viên sẽ phải trải qua
giai đoạn xin việc. Qua vòng này, công ty sẽ tìm được những ứng viên được
cho là phù hợp nhất với vị trí công việc hiện tại. Việc tuyển dụng được những
nhân viên giỏi và phù hợp với công ty sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh
nghiệp về sau.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
10
DNNVV phát triển nhân viên, chuẩn bị nhân sự cho những vị trí cấp cao.
1.2.4. Quản lý thành tích
Đánh giá nhân viên là quy trình đã được chuẩn hoá để thu thập thông tin
từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ
của toàn bộ nhân sự (Nguyễn Hữu Thân, 2004).
Khi doanh nghiệp tiến hành quản lý thành tích tức là khi đó doanh
nghiệp sẽ phải xác lập rõ mục tiêu là gì? Ví dụ như doanh nghiệp xác lập mục
tiêu về lợi nhuận 20% doanh thu thì họ sẽ có những tiến trình đánh giá thành
tích khác so với các doanh nghiệp khác. Có thể lúc đó doanh nghiệp sẽ chỉ
chú trọng đến kết quả sản xuất kinh doanh có đáp ứng các yêu cầu phía khách
hàng đặt ra mà không quan tâm đến tiến trình làm ra sản phẩm đó. Khi đã tiến
hành đánh giá thành tích của một người/một hoạt động, việc thu thập kết quả
phản hồi từ phía liên quan đến sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc
phát triển tiếp theo các kế hoạch phù hợp với định hướng của doanh nghiệp.
Một khi người lao động đã có những biểu hiện xa lánh với đồng nghiệp,
không tôn trọng với cấp trên hay chểnh mảng trong công việc là lúc người lao
động đó nên nghỉ việc. Do vậy, đánh giá thành tích trong công việc của một
nhân viên có thể là không quan trọng với người này nhưng lại quan trọng với
người kia (người lao động ngắn hạn và người lao động dài hạn).
Việc đánh giá thành tích của nhân viên có mối quan hệ mật thiết đến
thành quả lao động của nhân viên. Theo thuyết tâm lý hành vi, nhân viên tất
yếu sẽ cảm thấy được khuyến khích nếu thành quả lao động của họ được công
12
nhận và đánh giá cao. Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mỗi đóng góp của
nhân viên nếu được ghi nhận và đánh giá chính xác thì sẽ tăng lòng trung
thành của nhân viên đối với công ty, giảm sự bất mãn trong lúc làm việc và kể
cả khi họ nghỉ việc vì lý do cá nhân thì công ty sẽ vẫn giữ được danh tiếng –
điều rất cần thiết đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
1.2.5. Quản trị hệ thống đãi ngộ
Hệ thống đãi ngộ bao gồm các đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
muốn; được thừa nhận trong công ty; được giao trách nhiệm; có sự thăng tiến
và phát triển như mong muốn.
Bảng 1.1. Các yếu tố theo thuyết Hai nhân tố
/>Nhân tố không hài lòng
Nhân tố hài lòng
• Chế độ, chính sách của tổ chức
• Sự giám sát trong công việc
• Điều kiện làm việc
• Lương bổng và các khoản thù lao
• Quan hệ với đồng nghiệp
• Quan hệ với các cấp
14
Vì thế, có một chính sách tốt, kết hợp giữa đãi ngộ tài chính và phi tài
chính một cách hài hòa, sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút được các ứng viên
tài năng, giữ chân, duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích nhân viên
nâng cao năng suất lao động, kiểm soát được chi phí lao động cũng như đáp
ứng đến các yêu cầu luật pháp. Chi phí lao động chiếm tỷ lệ khá lớn trong
tổng chi phí của một doanh nghiệp, do đó chi phí lao động cũng sẽ ảnh hưởng
phần nào đến giá của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đó cung cấp cho xã
hội. Kiểm soát được chi phí sẽ làm cho sản phẩm của mình có sức cạnh tranh
lớn hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
1.2.6. Quy hoạch cán bộ và phát triển quản trị
Việc quy hoạch cán bộ quản lý bao gồm ba hoạt động chính: đánh giá
năng lực cá nhân, phân tích/quy hoạch kế nhiệm, đào tạo và phát triển quản
lý.
Quy hoạch và phát triển nhân viên là một chiến lược cần thiết của bộ
phận quản lý nguồn nhân lực. Bộ phận này cũng đồng thời triển khai các hoạt
động ở tầm vĩ mô của doanh nghiệp. Đây sẽ là hoạt động quan trọng nhất đúc
kết lại tất cả các hoạt động nhỏ của doanh nghiệp để các cán bộ cấp cao nhìn
doanh nghiệp ở một bức tranh tổng thể, nhiều màu sắc.
16
Bảng 1.2. Tổng hợp một số nghiên cứu trên thế giới
(-)(+)(#) ảnh hưởng âm, dương, không có ý nghĩa
Bài nghiên cứu
Phương
pháp
Biến độc lập
Biến phụ thuộc và kết quả
1
Huselid M.A. (1995),
The impact of human
resource management
practices on turnover,
productivity and
corporate financial
performance
Số liệu
chéo
(cross-
sectional
data),
phân tích
nhân tố,
OLS
Tỷ lệ
nghỉ việc
Năng
suất bình
quân
Tobin
quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh. Thêm vào đó, chúng tôi
cũng nhận thấy rằng chưa có nghiên cứu nào xem xét cụ thể ảnh hưởng của
lương, thưởng – một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất đối với người
lao động Việt Nam – đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Việc nghiên
cứu thêm biến số này sẽ mang lại những kết quả và gợi ý quan trọng.
Bài nghiên cứu
Phương
pháp
Biến độc lập
Biến phụ thuộc và kết quả
1
Nguyen V.T. và Bryant
S.E. (2004), A study of
the Fomality of Human
Resource Management
Practices in Small and
Medium-Size
Enterprises in Vietnam
Số liệu
18
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM
1. Tổng quan chung về các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam
1.1. Cơ cấ u doanh nghi ệ p Vi ệ t Nam và vai trò c ủa các DNNVV
Các doanh nghi ệp t ại Vi ệt Nam đa phầ n là DNNVV. Bi ểu đồ 2.1 cho
th ấ y số doanh nghi ệp l ớn ch ỉ chi ếm 6,5% vào năm 2002 và tỷ lệ này liên t ục
gi ảm, đến năm 2011 chỉ còn 2,4%. Bi ểu đồ cũng cho thấ y mộ t th ực tr ạng là
Vi ệt Nam đang thiếu các doanh nghi ệp v ừa.
Hình 2.1. Cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam theo quy mô
đầu vớ i kh ủng ho ảng tài chính th ế giớ i và s ự t ấn công c ủa các doanh nghi ệ p
nướ c ngoài.
Thứ nhất là khó khăn do thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh. Quy mô
doanh nghiệp nhỏ nên tiềm lực tài chính hạn hẹp. Bên cạnh đó, việc tiếp cận
tín dụng cũng gặp nhiều khó khăn do lãi suất cao, thủ tục vay khó khăn, tài
sản thế chấp không hợp lý Theo bảng 2.1, trong số 997 doanh nghiệp nộp
hồ sơ vay vốn ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác, có 219 doanh nghiệp,
chiếm 21, 97%, gặp các trở ngại để có được các khoản vay.
Bảng 2.1. Tình hình tiếp cận tín dụng của DNNVV
Nguồn: Xử lý số liệu từ cuộc điều tra các DNNVV năm 2009 của CIEM
Thứ hai, các DNNVV Việt Nam còn hạn chế về công nghệ. Hạn chế này
cũng bắt nguồn từ việc thiếu vốn nên không có khả năng đầu tư, đổi mới các
công nghệ sản xuất hiện đại. Vì vậy, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản
xuất kinh doanh không được cải thiện, dẫn đến năng lực cạnh tranh cũng
Vay tín dụng?
Số DN
%
Không
1.657
Gặp khó khăn?
Số DN
%
Không
778
20
giảm. Để hỗ trợ sự phát triển và năng lực cạnh tranh của các DNNVV, Th ủ
tướ ng Chính ph ủ đã thông qua dự án vay 50 tri ệu USD t ừ Ngân hàng Phát
triể n châu Á t ại Quyết định 1201/QĐ -TTg ngày 19/07/2013. Theo đó,
DNNVV có d ự án đầu tư đổi mớ i công ngh ệ, đổi mớ i thi ết bị k ỹ thu ật theo
chiến lượ c phát tri ể n và mở r ộ ng s ản xuất sẽ được nhận hỗ trợ . Bên c ạnh
Những con số trên giải thích phần nào cho năng suất lao động thấp của lao
động Việt Nam so với mặt bằng chung thế giới và tình trạng thiếu lao động có
tay nghề cao. Tỷ lệ đào tạo ở các doanh nghiệp vừa cao hơn hẳn doanh nghiệp
siêu nhỏ và nhỏ có lẽ bởi sự nhận thức tốt hơn về tầm quan trọng của việc đào
tạo và các công việc tại các doanh nghiệp này (với quy mô lớn hơn) cũng
phức tạp hơn và đòi hòi phải đào tạo lao động.
Phúc lợi của người lao động tại các DNNVV cũng không được đảm bảo
(xem hình 2.2). Trung bình chỉ có khoảng 22% số doanh nghiệp đóng BHXH
và BHYT cho người lao động trong khi đây là những khoản trích lập bắt buộc
theo quy định của nhà nước. Các phúc lợi khác cũng dừng ở con số khiêm
tốn: 16,4% đối với BHTN, 35% bồi thường tai nạn do công việc, 26,2% trả
lương cho phụ nữ nghỉ thai sản. Trái ngược với mặt bằng chung, các doanh
nghiệp vừa dường như hiểu biết về pháp luật và quan tâm tới đời sống của
Tổng số
Siêu nhỏ
Nhỏ
Vừa
Copyright: Tài liệu đại học ©