CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1.1.Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1
1.2.1 Mục tiêu chung 1
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3. Phương pháp nghiên cứu 2
1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 2
1.3.2 Phương pháp phân tích 2
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3
1.5. Bố cục đề tài 3
PHẦN II: NỘI DUNG 4
Chương I 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 4
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4
1.1. Các khái niệm cơ bản 4
1.1.1 Nhân lực, nguồn nhân lực 4
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 5
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12
1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12
1.2.2 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 13
1.2.2.1 Đào tạo trong công việc 13
1.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc 15
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
1.2.3 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17
Biểu đồ 2: CƠ CẤU NGUỒN VỐN 34
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 35
Bảng 2: BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011-
2013 36
Biểu đồ 3: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 37
2.1.6 Tình hình về lao động của Công ty 39
Bảng 3: TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2011-2013 40
2.1.7 Tình hình sử dụng máy móc, thiết bị của Công ty 42
Bảng 4: BẢNG THIẾT BỊ MÁY MÓC THI CÔNG 43
Bảng 5: BẢNG THIẾT BỊ THÍ NGHIỆM VÀ ĐO ĐẠC 43
2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư
Xây dựng Hoàng Tiến – Đà Nẵng 44
2.2.1 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty 44
2.2.1.1 Nhu cầu đào tạo nhuồn nhân lực của Công ty 45
Bảng 6: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY 47
QUA 3 NĂM 2011-2013 47
2.2.1.2 Chương trình đạo tạo nguồn nhân lực của Công ty 47
Bảng 7: TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 48
GIAI ĐOẠN 2011-2013 48
2.2.1.3 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 48
Bảng 8: PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 48
Biểu đồ 4: Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 49
2.2.1.4 Hiệu quả hoạt động đào tạo của Công ty 50
Bảng 9: HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY 51
2.2.2 Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 52
2.2.2.1 Tình hình chung về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 52
2.2.2.2 Thực trạng công tác định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty 52
2.3 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 53
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Bảng 1: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY QUA 3 NĂM 2011-2013 31
Bảng 2: BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011-2013 36
Bảng 3: TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2011-2013 40
Bảng 4: BẢNG THIẾT BỊ MÁY MÓC THI CÔNG 43
Bảng 5: BẢNG THIẾT BỊ THÍ NGHIỆM VÀ ĐO ĐẠC 43
Bảng 6: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY 47
QUA 3 NĂM 2011-2013 47
Bảng 7: TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 48
GIAI ĐOẠN 2011-2013 48
Bảng 8: PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 48
Bảng 9: HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY 51
Bảng 10: BẢNG CÂU HỎI VỀ NHU CẦU ĐÀO TẠO 63
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: CƠ CẤU TÀI SẢN 32
Biểu đồ 2: CƠ CẤU NGUỒN VỐN 34
Biểu đồ 3: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 37
Biểu đồ 4: Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 49
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động 28
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Lý do chọn đề tài
Cạnh tranh đang diễn ra hết sức khốc liệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập
mạnh mẽ, trong môi trường kinh doanh luôn biến động, thay đổi không ngừng. Các tổ
chức, doanh nghiệp muốn đứng vững không còn cách nào khác là phải chấp nhận cạnh
tranh và thích ứng với những điều kiện, hoàn cảnh mới. Trong điều kiện đó, nguồn nhân
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Công ty.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến qua 3 năm 2011-2013, chỉ ra các kết
quả đã đạt được, các mặt còn hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế.
Đề xuất một số giải pháp nhằm tiếp tục hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.
1.3. Phương pháp nghiên cứu
1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp là số liệu đã được tính toán, công bố
từ các cơ quan thống kê, doanh nghiệp, các loại sách, báo, tạp chí đã được công bố. Số
liệu thứ cấp được sử dụng trong đề tài được tổng hợp từ các báo cáo, kết quả kinh
doanh, số liệu về nguồn lao động của Công ty. Ngoài ra, đề tài còn tham khảo các loại
sách, báo, tạp chí chuyên ngành, các khóa luận tốt nghiệp của các khóa trước có liên
quan đến vấn đề nghiên cứu.
Thu thập dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ kết quả điều tra trực tiếp bằng bảng câu
hỏi đối với cán bộ công nhân viên của Công ty và ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản
lý, những người có liên quan đến công việc quản lý nguồn nhân lực của Công ty.
1.3.2 Phương pháp phân tích
Phương pháp phân loại-thống kê-tổng hợp tài liệu, số liệu: Các số liệu được
tập hợp, thu thập từ các báo cáo, tài liệu của đơn vị thực tập, giáo trình, internet,… Sau
đó, tiến hành thống kê, phân loại, hệ thống hóa để làm cơ sở khoa học cho việc triển
khai đề tài nghiên cứu.
Phương pháp so sánh: Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so
sánh với một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần phân
tích. Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh tế mà ta
có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyết đối, so sánh tương đối.
Phương pháp thay thế liên hoàn: Là phương pháp thay thế các nhân tố theo một
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
2
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hoàng Tiến.
Phần III: Kết luận.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
3
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
PHẦN II: NỘI DUNG
Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhân lực, nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
nhân lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công
tác, giới tính,…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Trong sản xuất kinh
doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không
bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt.
Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ
cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy mà
phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực như một yếu tố chi phí đầu vào quan trọng
trong mỗi doanh nghiệp.
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân lực, quản
yêu cầu của công việc với người thực hiện, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các
văn bản này là công cụ đắc lực của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Để thu
thập thông tin về công việc, tổ chức có thể sử dụng nhiều biện pháp như: quan sát, tự
quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, phỏng vấn, bảng câu hỏi hoặc hội thảo
chuyên gia.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
5
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Tiến trình phân tích công việc được thực hiện qua 4 bước: xác định các công việc
cần phân tích, lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp, tiến hành thu
thập thông tin, sử dụng thông tin thu thập được vào mục đích của phân tích công việc.
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể
để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Khi thiết kế công việc cần phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc gồm: Nội
dung công việc, Các trách nhiệm đối với tổ chức và Các điều kiện lao động. Có thể
thiết kế công việc theo cá nhân hoặc theo nhóm.
b. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn
nhân lực, có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh và ảnh hưởng lớn
đến hiệu quả của tổ chức.Từ việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa
nguồn nhân lực, phương pháp phân tích nhiệm vụ, khối lượng công việc được sử dụng
để dự đoán cầu nhân lực trong thời gian ngắn, các phương pháp: ước lượng trung bình,
dự đoán xu hướng, phân tích hồi quy tuyến tính, phương pháp chuyên gia được sử
dụng để dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Dự đoán cung nhân lực được thực hiện trên cơ
sở phân tích nhân lực hiện có trong nội bộ tổ chức kết hợp với các dự đoán dân số, quy
chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp.
Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá
trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác, các dạng của thôi
việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất, khó khăn
nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và
có hiệu quả tới mức có thể nhất.
d. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ, kiến thức của loài
người trong các lĩnh vực tích lũy với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa
học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích lũy gấp đôi. Và chính do
môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên việc đào tạo và phát triển
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
7
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường trở thành nhiệm vụ quan trọng của các
nhà quản trị nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và có thể
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Phát triển nguồn nhân lực gồm 3 loại hoạt động chính: Giáo dục – Đào tạo – Phát triển.
Có hai nhóm phương pháp đào tạo và phát triển là đào tạo trong công việc và đào
tạo ngoài công việc, trong các nhóm đó có nhiều phương pháp đào tạo cụ thể.
Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét
các vấn đề về mặt chiến lược để đưa một kế hoạch tổng thể vầ đào tạo và phát triển.
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo, phát triển nhân lực gồm 7 bước:
- Xác định nhu cầu đào tạo.
- Xác định mục tiêu đào tạo.
tiền và quyết định về tiền công cho cá nhân. Đặc biệt, các tổ chức đều phải tuân thủ
các quy định của pháp luật có liên quan đến tiền công, tiền lương. Đánh giá công việc
giúp cho tổ chức có thể đưa ra được một cơ cấu tiền lương hợp lý. Có 4 phương pháp
để đánh giá công việc là: xếp hạng công việc, phân loại, cho điểm và so sánh các yếu
tố trong đó phương pháp cho điểm thường được sử dụng nhiều hơn cả. Một công ty có
thể xây dựng một cơ cấu tiền công chung cho cả tổ chức, hoặc cũng có thể cần phải
xây dựng nhiều cơ cấu tiền công cho các nhóm công việc khác nhau. Quản trị tiền
công, tiền lương bao gồm việc quản trị hệ thống trả công được xây dựng và các công
việc khác có liên quan đến trả công cho người lao động như xếp hạng, tăng lương, điều
chỉnh tiền công, quản lý quỹ tiền công, tiền lương,…
Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương hay dưới dạng tiền
công. Tiền công lại có thể được trả dưới dạng hai hình thức: tiền công theo thời gian
và tiền công theo sản phẩm. Tiền công theo thời gian được tính toán dựa trên cơ sở
mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc,
với điều kiện người lao động phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được
xây dựng trước. Chế độ trả tiền công theo thời gian có thưởng khuyến khích người lao
động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn. Tiền công theo sản phẩm được tính
toán dựa trên cơ sở số đơn vị sản phẩm được nghiệm thu và đơn giá trả công cho một
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
9
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
đơn vị sản phẩm. Trả công theo sản phẩm thực chất là một dạng của khuyến khích tài
chính, do đó các chế độ trả công theo sản phẩm có tác dụng tốt trong việc khuyến
khích người lao động tăng năng suất lao động nhưng cũng có rất nhiều nhược điểm.
Tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với những công việc ổn định, có thể định mức
được, không đòi hỏi trình độ lành nghề và chất lượng cao.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho
người lao động.
Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như phúc lợi
nhưng người lao động phải trả những khoản nào đó.
Tranh chấp lao động là những tranh chấp về quyền lợi và lợi ích của các bên liên
quan đến việc làm, thu nhập và các điều kiện lao động khác.
Tùy thuộc vào các chủ thể tham gia quan hệ lao động có thể là tranh chấp lao
động cá nhân giữa người lao động với người sử dụng lao động và tranh chấp giữa tập
thể người lao động với người sử dụng lao động.
Hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể là những văn bản pháp quy, là
cơ sở để thực hiện quan hệ lao động.
Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao
động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong
quan hệ lao động.
Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động với
người sử dụng lao động về các điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của
hai bên trong quan hệ lao động.
Có hai loại chiến lược thỏa thuận nhằm thương thảo để đạt được các yêu cầu đặt
ra và đi đến thống nhất để xây dựng thỏa ước lao động tập thể đó là chiến lược thỏa
thuận phân phối và chiến lược thỏa thuận phối hợp.
+ Chiến lược thỏa thuận phân phối là chiến lược thỏa thuận tạo nên những tình
trạng xung đột trong đó hai bên đại diện đều tranh đấu quyết liệt để nhằm được phần
lợi ích lớn nhất trong các khoản phân chia.
+ Chiến lược thỏa thuận phối hợp áp dụng khi hai bên đều nhất trí phối hợp giải
quyết các vấn đề trong thỏa ước. Hai bên cùng nghiên cứu vấn đề và cùng cố gắng đạt
được giải pháp chung có lợi nhất cho cả hai phía.
Bất bình của người lao động là sự không đồng ý, là sự phản đối của người lao
động đối với người sử dụng lao động về các mặt thời gian lao động, tiền lương, điều
kiện lao động…
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
11
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Nguồn gốc của bất bình có thể do: trong nội bộ tổ chức, bên ngoài tổ chức hoặc
nội bộ người lao động.
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
1.2.2 Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương
pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng, mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa
chọn cho phù hợp với các điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài
chính của mình. Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân
lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và có thể áp dụng ở nước ta.
1.2.2.1 Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo
bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ
dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi
thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
b. Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân.
Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với
người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
c. Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám
sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công
nhập trong khi học.
Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời
trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian lao động).
Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông
mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
14
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với
những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước hành vi lao động của những người
đồng nghiệp.
Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:
Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người
dạy.
Các điều kiện để đào tạo trong công việc có hiệu quả:
Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu
cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả
năng truyền thụ.
Quá trình đào tạo (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế
hoạch.
1.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
a. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với các nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc
đào tạo bằng kèm cặp không đắp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các
doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị danh riêng
cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và
thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ
thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa điểm ở
xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia những khóa học, chương trình đào tạo có
chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính
chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.
f. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc
là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại, ngày nay nhằm giúp cho
người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
g. Mô hình hóa hành vi
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô
hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
16
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
h. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,
các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác
mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm
xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập
cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
Phương pháp
Đối tượng áp dụng
Cán bộ quản lí và
chuyên viên
Công
nhân
I. Đào tạo trong công việc
1. ĐT theo kiểu chỉ dẫn công việc X X
2. ĐT theo kiểu học nghề
doanh của mình áp dụng cho phù hợp. Cụ thể tiến trình đào tạo và phát tiển nguồn
nhân lực được thể hiện thông qua mô hình sau:
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
17
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S LÊ QUANG TRỰC
Sơ đồ 1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để thực hiện tốt quá trình đào tạo thì việc đầu tiên mà các nhà quản lý cần thực
hiện đó chính là phải xác định được nhu cầu đào tạo cho phù hợp để từ đó có thể đáp
ứng được nhu cầu cần thiết của công việc và đây cũng là công việc đầu tiên nhưng cũng
rất quan trọng vì phải xác định được nhu cầu đào tạo thì chúng ta mới có thể xác định
được mục tiêu đào tạo và là tiền đề để thực hiện các bước tiếp theo một cách tốt nhất.
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo
kỹ năng nào và bao nhiêu người để từ đó có kế hoạch đào tạo và thực hiện các bước tiếp
theo một cách đơn giản hơn. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu
lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các
công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Các nhà quản lý phải dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện
công việc để xác định nhu cầu đào tạo. Tổ chức phải thường xuyên xem xét, đánh giá
quá trình thực hiện công việc thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Để tìm
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
18
Thiết lập quy trình đánh giá
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào
tạo
Lựa chọn giáo viên và đào tạo
Trong đó:
Nhu cầu đào tạo là số lượng người cần được đào tạo.
Nhu cầu cần có là tổng số lao động mà doanh nghiệp cần có để thực hiện được
các công việc của doanh nghiệp một cách có hiệu quả.
Nhu cầu hiện có là tổng số lao động mà doanh nghiệp đang có và những người
này có khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc hiện tại.
Nhu cầu thay thế là toàn bộ những người cần phải thay thế trong thời gian tới. Nhu
cầu này bao gồm: những người đến tuổi về hưu, những người luân chuyển công việc…
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có rất nhiều
phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chẳng hạn như phỏng vấn
cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn,…
Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay.
Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công
việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, khả năng, thời gian,…)
Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin
về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả
năng nghề nghiệp, nguyện vọng đào tạo,… được chuẩn bị sẵn trong bảng câu hỏi.
bảng câu hỏi được chia thành nhiều phần: Ngoài những thông tin chung về cá nhân,
bảng câu hỏi cũng cho phép nhân viên đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản
SVTH: NGUYỄN THỊ NINH – K46LTCĐQTKD
19
Copyright: Tài liệu đại học ©