BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã ngành: 60.31.12
Đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGÂN HÀNG INDOVINA ĐẾN NĂM 2020
HỌC VIÊN THỰC HIỆN: BÙI QUỐC KHÁNH
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN:
PGS.TS TRƯƠNG QUANG THÔNG
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 8 năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân
hàng Indovina đến năm 2020” là trình bày và nghiên cứu của riêng tôi, chưa
được công bố trong tài liệu nghiên cứu nào khác.
Các số liệu được sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng và
đúng theo sự công bố của các đơn vị, doanh nghiệp có trách nhiệm cung cấp.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn xâu sắc đến thầy PGS.TS Trương Quang
Thông, giảng viên Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đã
nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn những đồng nghiệp của tôi, hiện đang
công tác tại Ngân hàng Indovina, bạn bè và các chuyên gia đã giúp đỡ tôi
trong việc tìm kiếm số liệu, trả lời các bảng khảo sát,… giúp tôi nghiên cứu
thực hiện luận văn này.
Tôi cũng hy vọng rằng kết quả nghiên cứu trong luận văn của tôi sẽ
được áp dụng vào thực tiễn hoạt động tại Ngân hàng Indovina.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2013
Tác giả luận văn
Bùi Quốc Khánh
1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
1.3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
1.3.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược
1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh
1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp
a. Khái niệm
b. Phân loại mục tiêu doanh nghiệp
1.3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.3.3.4 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
1.3.3.5 Phân tích môi trường bên trong
1.3.3.6 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT
1.3.3.7 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
Tóm tắt chương 1
Chương 2. THỰC TẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG
CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG
INDOVINA (IVB)
2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Indovina (IVB)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Indovina
2.1.2. Cơ cấu tổ chức điều hành của Ngân hàng Indovina
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Indovina
2.1.3.1 Huy động vốn
2.1.3.2 Hoạt động tín dụng
2.1.3.3 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
2.1.3.4 Các hoạt động dịch vụ khác
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012
2.1.4.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính
2.1.4.2 Công tác huy động vốn
2.3.1 Nguồn nhân lực
2.3.2 Năng lực tài chính
2.3.3 Hoạt động Marketing
2.3.4 Công nghệ ngân hàng
2.3.5 Công tác chăm sóc khách hàng
2.3.6 Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)
2.3.7 Nhận định những điểm mạnh yếu của IVB
2.3.7.1 Đánh giá điểm mạnh (S)
2.3.7.2 Đánh giá điểm yếu (W)
2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Tóm tắt chương 2.
Chương 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG
INDOVINA ĐẾN NĂM 2020
3.1. Xây dựng mục tiêu phát triển của ngân hàng Indovina đến năm 2020
3.1.1. Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM Việt Nam đến năm 2020
3.1.2 Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Indovina đến năm 2020
3.1.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng Indovina
3.1.2. 2Mục tiêu của IVB đến năm 2020
3.2. Xây dựng chiến lược
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Indovina
3.2.2 Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT
3.2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới
3.2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường
3.2.2.3 Chiến lược thâm nhập thị trường
3.2.2.4 Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm
3.2.2.5 Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp
3.2.2.6 Chiến lược phát triển hệ thống công nghệ
3.2.2.7 Chiến lược phát triển năng lực tài chính
3.2.2.8 Chiến lược tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh
3.2.2.9 Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững
CNTT : Công nghệ thông tin
CSTT : Chính sách tiền tệ
DN : Doanh nghiệp
DNNN : Doanh nghiệp nhà nước
EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
EXIMBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam
FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP : Tổng thu nhập quốc dân
HBB : Ngân hàng Nhà Hà nội (Habu Bank)
HĐTV : Hội đồng thành viên
HĐQT : Hội đồng quản trị
HSC : Hội sở chính
HSBC : Hongkong and Shanghai Banking Corporation
IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
IVB : Ngân hàng Indovina
L/C : Thư tín dụng
NHNN : Ngân hàng Nhà nước
NHTM : Ngân hàng thuơng mại
NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTMQD : Ngân hàng thương mại quốc doanh
PGD : Phòng giao dịch
POS : Máy chấp nhận thanh toán qua thẻ (Point of Service)
PVFC : Công ty Tài chính Dầu khí
QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
SACOMBANK :Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương tín
SCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn
SACOMBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín
SHB : Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
SMS : Dịch vụ tin nhắn (Short Message Services)
SPDV : Sản phẩm dịch vụ
Bảng 2.10 : Số lượng ngân hàng qua các năm tại Việt Nam
Bảng 2.11 : Thị phần dư nợ cho vay của 4 NHTMQD
Bảng 2.12: Số lượng khách hàng doanh nghiệp và cá nhân của IVB
Bảng 2. 13 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) của IVB
Bảng 2.14 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.15: So sánh một số chỉ tiêu của IVB với một số ngân hàng liên doanh tại
Việt Nam
Bảng 2.16 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) của IVB
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của IVB
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/O
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S/T
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W/O
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W/T
Bảng 3.6 Các chiến lược kinh doanh chính
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ Trang
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Hình 1.2 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Hình 1.3 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
Hình 1.4 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
Hình 1.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của IVB
Hình 2.2 Biểu đồ tăng trưởng ROE và ROA của IVB qua 5 năm 2008-2012
Hình 2.3 Biểu đồ tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động của IVB giai đoạn 2008-
2012
Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn huy động của IVB các năm 2008 - 2012
Hình 2.5 Biểu đồ tổng dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012
Hình 2.6 Tăng trưởng tín dụng trong các năm từ 2001 – 2012
Hình 2.7 Biểu đồ cơ cấu tín dụng của IVB năm 2012
Hình 2.8 Biểu đồ về tỷ lệ cho vay theo TPKT của IVB qua các năm 2008-2012
Hình 2.9 Tăng trưởng doanh số Mua – Bán ngoại tệ của IVB giai đoạn 2008-2012
tiến tiến và kinh nghiệm quản lý của ngân hàng nước ngoài. Đồng thời, việc thành lập
ngân hàng cũng nhằm để thu hút và phục vụ cho nhóm khách hàng nước ngoài sang đầu
tư tại Việt Nam. Đây là thời điểm mà các ngân hàng 100% vốn đầu tư nước ngoài chưa
được phép thành lập và hoạt động tại Việt nam nên việc thành lập ngân hàng liên doanh
giữa trong nước với ngân hàng nước ngoài là một hướng đi rất đúng đắn.
Qua hơn 22 năm hoạt động Ngân hàng Indovina đã đạt được những thành tựu
đáng kể đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế nói chung và sự phát triển của ngân
hàng Indovina nói riêng. Từ những ngày đầu thành lập chỉ có hội sở chính, đến nay ngân
2
hàng đã có hệ thống 9 chi nhánh và 25 phòng giao dịch trên cả nước. So với các ngân
hàng thương mại quốc doanh và một số ngân hàng cổ phần lớn thì vốn điều lệ và mạng
lưới của ngân hàng Indovina vẫn còn khiêm tốn. Tuy nhiên, trong khối ngân hàng liên
doanh thì ngân hàng Indovina có thể xếp vào hàng đầu trong qui mô và hiệu quả hoạt
động.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng như hiện nay thì cần phải
có một chiến lược kinh doanh rõ ràng nhằm định vị và phát triển hoạt động kinh doanh
của ngân hàng mình. Nhất là trong môi trường cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng
gay gắt, đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Indovina. Với những lý do trên
nên tôi quyết định chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
Indovina (IVB) đến năm 2020” với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Ngân
hàng Indovina trong xu thế hội nhập quốc tế.
2.Mục tiêu nghiên cứu :
Nhiệm vụ chính của đề tài này nhằm trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu sau :
- Qua hơn 22 năm hoạt động, ngân hàng Indovina đã đạt được những thành
công gì ? vị thế cạnh tranh hiện tại của IVB là gì? những điểm mạnh và những
hạn chế cần khắc phục? Mục tiêu của IVB trong thời gian tới?
- Ngân hàng đã có những chiến lược +chính sách gì trước áp lực cạnh tranh
ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng.
- Các giải pháp thực hiện các mục tiêu chiến lược này một cách hiệu quả.
Để trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu trên thì mục tiêu nghiên cứu của đề tài
5. Phương pháp thu thập thông tin và xử lý số liệu
+ Nguồn thông tin thứ cấp bao gồm số liệu báo cáo tài chính, kết quả hoạt động
kinh doanh của ngân hàng sẽ được lấy trực tiếp từ báo cáo của ngân hàng. Một số thông
tin về tình hình kinh doanh của ngân hàng, môi trường kinh tế, xã hội… sẽ được tìm hiểu
thông qua mạng Internet, truyền thông báo chí và các báo cáo thống kê chuyên ngành
của Tổng cục Thống kê, ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
+ Nguồn thông tin sơ cấp sẽ được lấy trực tiếp thông qua điều tra, phỏng vấn và ý
kiến của một số chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực ngân hàng.
6. Ý nghĩa và ứng dụng của đề tài nghiên cứu
4
Do đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng nên nó có ý nghĩa lớn trong thực tế , do
tác giả cũng là người trực tiếp quản lý, điều hành một chi nhánh của IVB nên muốn ứng
dụng các mô hình lý thuyết đã được học vào trong quản trị và xây dựng chiến lược cho
ngân hàng mình. Điều này có thể giúp cho Ban lãnh đạo IVB có một cái nhìn sâu hơn về
hoạt động của mình cũng như có những kế hoạch cụ thể nhằm phát huy hoạt động của
IVB một cách hiệu quả. Nhất là trong tình hình hiện nay, khi mà nền kinh tế vẫn còn
trong vòng suy thoái và chưa có dấu hiệu hồi phục, hoạt động ngân hàng gặp nhiều khó
khăn do nợ xấu gia tăng, tăng trưởng tín dụng khó khăn và áp lực cạnh tranh ngày càng
gay gắt. Đồng thời, đề tài cũng định hướng trong dài hạn chiến lược cho ngân hàng mình
trong điều kiện cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và hội nhập kinh tế thế giới.
7. Nội dung kết cấu của luận văn :
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Nội
dung của luận văn gồm 3 chương :
Chương 1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức
Chương 2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của IVB
Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển của IVB đến năm 2020
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược
Theo Ngô Kim Thanh (2012, trang 9) thì vai trò kinh doanh đối với doanh nghiệp
được thể hiện trên các khía cạnh sau :
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi
của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng những
cơ hội, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và thách thức trong
hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được
mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, rủi ro
sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai. Từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp
6
mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này và đưa ra những quyết định
phù hợp với sự biến động của thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản lý phối hợp sử dụng các nguồn
lực trong doanh nghiệp một cách tốt nhất, tăng cường vị thế của doanh nghiệp và giúp
các thành viên phát huy được tính năng động , sáng tạo để đạt được mục tiêu chung của
tổ chức.
1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh :
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo tiêu thức phân loại là
phạm vi hay nội dung.
1.2.1. Nhóm chiến lược về tăng trưởng
Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm qui mô hoạt động của doanh
nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng, bao gồm 5 chiến lược chính:
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Nhóm chiến lược này dựa trên những SPDV hiện có, tăng cường hoạt động
Marketing hoặc mở rộng thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Có 3
chiến lược chính là :
+ Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho những SPDV trong
thị trường hiện có bằng cách nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
+ Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa những SPDV hiện có vào những
1.2.2.2 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động kinh doanh :
Nhằm cắt bớt hoặc bán đi những bộ phận kinh doanh không hiệu quả.
1.2.2.3 Chiến lược giải thể :
Khi thấy không còn khả năng tiếp tục hoạt động, nếu càng hoạt động doanh
nghiệp sẽ càng thua lỗ thì cách tốt nhất là tiến hành giải thể doanh nghiệp. Đây là bước
đường cùng của một doanh nghiệp.
1.2.3. Nhóm chiến lược ổn định hoạt động
Nhóm chiến lược này được xây dựng nhằm củng cố những cơ sở, nguồn lực hiện
có của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện chiến lược của mình.
1.2.4. Nhóm chiến lược phối hợp
Là việc kết hợp hai hay nhiều chiến lược nêu trên ở trong cùng một hay nhiều bộ
phận của doanh nghiệp trong những giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
8
(Nguồn: Fred R.David, 2012, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.3.2 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược
Theo Ngô Kim Thanh (2012, trang 22) có 3 giai đoạn của quá trình xây dựng chiến
lược : Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược :
Hình 1.2 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC
Hoạch định
chiến lược
Chức năng
nhiệm vụ
Đánh giá môi
trường bên ngoài
Đánh giá môi
Hình 1.3 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
(Nguồn : Ngô Kim Thanh, 2012, trang 24)
Thực thi
chiến lược
Đề ra quyết định quản trị
Triển khai chiến lược
trong công tác Marketing,
tài chính kế toán, nghiên
cứu phát triển
(1)
(2)
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC
10
Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những
chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến
lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ
nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình
quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh
của các nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động
viên người lao động, không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật.
Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới
các phòng ban và các bộ phận chức năng. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến
lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công ty kết nối với hệ thống động
viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm.
Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, doanh nghiệp sẽ đề ra các
mục tiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục
tiêu thường niên đó. Cũng nhằm đạt tới sự thành công trong các mục tiêu thường niên,
đòi hỏi doanh nghiệp phải có được các qui định về việc phân bổ các nguồn lực và điều
chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược. Để chiến lược được thực thi thành công, vần
1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp
a. Khái niệm :
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự
cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về định hướng, qui mô, cơ cấu và tiến trình triển
khai theo thời gian (Ngô Kim Thanh,2012).
Mục tiêu là các trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là các kết
quả cuối cùng của các hành động được hoạch định.
b. Phân loại mục tiêu doanh nghiệp:
Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:
- Theo vị trí thứ bậc : bao gồm mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp.
Đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì mục tiêu
hàng đầu vẫn là lợi nhuận.
- Theo thời gian : bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Việc cân đối giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn là hết sức quan trọng.
- Theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: bao gồm mục tiêu của
các cổ đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động.
- Theo các loại chiến lược tương ứng : bao gồm mục tiêu chung của toàn doanh
nghiệp, mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược và mục tiêu theo chức năng.
1.3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài
12
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là làm cho doanh nghiệp
nhận thấy được đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát huy và
đâu là nguy cơ hay thách thức (T) mà doanh nghiệp có thể gặp phải làm cản trở quá
trình phát triển của doanh nghiệp.
Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên
ngoài. Có thể chia các yếu tố này thành 5 loại chính: (1) Môi trường kinh tế; (2)
Công nghệ; (3) Văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu; (4) Môi trường tự nhiên; (5) Luật
pháp và chính trị; (6) Môi trường toàn cầu.
Môi trường kinh tế : Doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận
ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó. Môi trường kinh tế chỉ
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong
ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu
tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh
của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Sự phân loại
này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong
ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là
phản ứng rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng
yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả của doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố (Bằng tích số của tầm
quan trọng mỗi biến số được xác định ở bước 2 với số điểm của nó được xác định ở bước
3 để xác định số điểm về tầm quan trọng).
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách cộng số điểm có
được ở bước 4 của mỗi yếu tố . Số điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt
với các yếu tố bên ngoài.
Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất
của một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội bên
ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên doanh nghiệp.
b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Một phần rất quan trọng khi phân tích môi trường là việc xây dựng ma trận hình
ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lược. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức
độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng mức ý nghĩa. Ngoài ra các
Copyright: Tài liệu đại học ©