1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Trong xu thế hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, các Doanh nghiệp
Việt Nam đang đứng trƣớc rất nhiều thời cơ, đồng thời cũng đối mặt với không ít
khó khăn, rủi ro và thách thức. Vì trong hệ thống các nguồn lực cấu thành hoạt động
sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp thì Nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và
đặc biệt. Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của ngƣời lao động là nhân
tố quyết định năng suất, chất lƣợng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanh
nghiệp. Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trƣớc nhất tới tiến độ,
chất lƣợng và hiệu quả của mọi quá trình sản xuất, kinh doanh và mọi quá trình
quản lý doanh nghiệp. Nói một cách khác, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyết
định năng suất, chất lƣợng và hiệu quả sản xuất kinh doanh, là nguồn lực quý giá và
quan trọng nhất, quyết định đến sự phát triển hay thất bại của Doanh nghiệp.
Ngày 23/4/2012, Ngân hàng Nhà nƣớc đã ban hành giấy phép về việc thành
lập và hoạt động Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
(BIDV). Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàng
trong 55 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tƣ phát triển đất nƣớc.
Với sứ mệnh trở thành Ngân hàng " Chất lượng và uy tín hàng đầu Việt Nam ". Dù
đã tích lũy nhiều kinh nghiệm kinh doanh và tạo lập đƣợc uy tín với khách hàng tuy
nhiên cũng đang đối mặt với không ít thách thức mới thông qua việc cổ phần hóa để
tăng khả năng hoạt động kinh doanh trên con đƣờng hội nhập quốc tế.
Với nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết về công tác quản trị nguồn nhân lực
nhằm góp phần xây dựng Ngân hàng phát triển hơn nữa trong tƣơng lai, tác giả thực
hiện nghiên cứu đề tài “ Giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013
– 2017 ” nhằm đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đề xuất một
số giải pháp hoàn thiện để Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh
Đồng Nai tiến mạnh hơn, phát huy khả năng kinh doanh cao nhất bởi những con
ngƣời xuất sắc và hoàn thiện nhất.

quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn cho
đề tài.
- Thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình Hoạt động kinh
doanh và hoạt động Quản trị nguồn nhân lực từ đó đánh giá thực trạng hoạt động
Quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai.

Phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng
3

SƠ ĐỒ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả.

Mục đích, nội dung chính của cuộc khảo sát:
Cuộc khảo sát nhằm hai mục tiêu chính:
- Đánh giá chất lƣợng các công tác hoạt động tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai
2013 – 2017 để từ đó có cơ sở phân tích đánh giá điểm mạnh, yếu của ngân hàng.
- Từ đó, mục đích cuối cùng là bổ sung cho những phân tích của tác giả từ
thực trạng còn hạn chế để đƣa ra giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại
BIDV - Chi nhánh Đồng Nai.

Nội dung chính hàm chứa trong bản câu hỏi gồm:


6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài đƣợc chia thành 3 chƣơng
nhƣ sau:
 Chƣơng 1: Cơ sở l ý luận về quản trị nguồn nhân lực.
 Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ
& Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai.
 Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu
Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013 - 2017.

5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. KHÁI NIỆM NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm nhân lực:

những mục tiêu nhất định.
Theo Raymond A. Noe và các cộng sự thì Quản trị nguồn nhân lực liên quan
đến các chính sách, hoạt động, và hệ thống có tác động ảnh hƣởng đến hành vi, thái
độ, và năng suất lao động nhân viên.
Theo Likert – 1967 The Human Organization tr.1. New York. “Trong tất cả
các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con ngƣời là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng
nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị
con ngƣời”
Đi sâu vào việc làm của Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm việc tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thông qua tổ chức đó.
Song Quản trị nguồn nhân lực vẫn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì sử dụng, đánh giá, bảo
toàn và gìn giữ con ngƣời của một tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng nhằm
đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Đối tƣợng của quản trị nguồn nhân lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ
công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Là công tác quản lý con
ngƣời trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với
ngƣời lao động. Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy,
nghệ thuật sử dụng ngƣời, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua ngƣời khác.
Có thể nói Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người
vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động và giải
quyết các vấn đề nảy sinh.

1.1.2. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
7

1.2.1. THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là nhằm đảm
bảo có đủ số lƣợng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, có trình độ và phẩm
8

chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức và phải đảm bảo chất lƣợng lao
động căn cứ trên các yếu tố:
- Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức.
- Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại.
- Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm ngƣời.

1.2.1.1. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Hoạch định Nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động
và sau đó lên các chƣơng trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số
ngƣời đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc có năng suất, chất lƣợng và hiệu
quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có thể tóm tắt như sau:
STT
Nội dung
Bƣớc 1
Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lƣợc
Bƣớc 2
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Bƣớc 3
Dự báo / phân tích công việc
Bƣớc 4
Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực
Bƣớc 5
Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh
Bƣớc 6
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc

Với bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đƣợc xây dựng là công
cụ rất hữu hiệu cho các nhà quản trị quản lý tốt nhân viên và nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh làm cơ sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng
(Nguồn: Phan Quốc Tấn, QTNNL, Đại học kinh tế TPHCM)
Phân tích công
việc
Bảng mô tả công
việc
Tác vụ/nhiệm vụ/trách nhiệm
Kiến thức/kỹ năng/thái độ
Bảng tiêu chuẩn
công việc
Hoạch định NNL
Tuyển dụng
Đánh giá kết quả công
việc
Đào tạo và PT NNL

của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là
trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ,
hình thức tuyển dụng nội bộ đƣợc thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng
đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng
một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài nhƣ: thông qua
quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
11

trƣờng Đại học, và các hình thức khác nhƣ theo giới thiệu của chính quyền, của
nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống
Internet.
Trình tự tuyển dụng trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo các
bước như sau:

STT
Nội dung
Bƣớc 1
Chuẩn bị tuyển dụng
Bƣớc 2
Thông báo tuyển dụng
Bƣớc 3
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bƣớc 4
Phỏng vấn sơ bộ
Bƣớc 5
Kiểm tra, trắc nghiệm
Bƣớc 6
Phỏng vấn lần hai
Bƣớc 7


1.2.2. ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu chính của các chức năng đào tạo và phát triển là nhằm bồi dƣỡng
nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên đang làm việc
trong đơn vị để đảm bảo cho tập thể ngƣời lao động trong tổ chức có đƣợc kỹ năng,
trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công, tạo
điều kiện cho đội ngũ nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
Nội dung của hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hƣớng và phát
triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển.

1.2.2.1. ĐỊNH HƢỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP
Đối với các nhà quản trị, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cần:
- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, giảm bớt tỷ lệ nghỉ
việc trong nhân viên.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển tiềm năng thông qua cơ hội thăng tiến
trong công việc.
Sự thành công trong định hƣớng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông
qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân thông qua mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra
sự đóng góp lâu dài và tốt nhất cho tổ chức.
Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi ngƣời phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng
đắn, định hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm tối đa cho tổ
chức.
13

1.2.2.2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến của con ngƣời,
đáp ứng cung cấp cho ngƣời lao động những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắp


- Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ,
động viên, kích thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
tàng trong mỗi nhân viên.
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân
viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tƣởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động
lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực
hiện công việc, giúp cho doanh nghiệp kiểm chứng lại chất lƣợng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực cũng nhƣ hoạt động kinh doanh.

Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các bước:
- Xác định các yêu cầu cần đánh giá
- Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp
- Huấn luyện kỹ năng đánh giá
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
- Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhà quản trị và các nhân
viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải
có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết đƣợc các nhận
xét, đánh giá của ngƣời chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin đánh
giá này cho nhân viên.

1.2.3.2. TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
Mục tiêu chung của hệ thống thù lao lao động là thu hút nhân viên, duy trì

trên luật, nội quy và văn hóa của doanh nghiệp.
Quan hệ lao động khá đa dạng, thể hiện qua sự khác biệt cơ bản về: Lịch sử
phát triển, cơ cấu, chức năng hoạt động của tổ chức Công đoàn; Cách thức công
nhân tham gia quản lý doanh nghiệp; Nội dung và phạm vi của các thỏa ƣớc lao
động; Đối tƣợng, nội dung và cách thức giải quyết tranh chấp lao động và vai trò
của chính phủ trong các mối quan hệ lao động.
16

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa ngƣời với
ngƣời. Các mối quan hệ đó có liên quan tới lợi ích của tập đoàn ngƣời này với tập
đoàn ngƣời khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là
quan hệ lao động.

1.3. CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƢỜNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ
1.3.1. MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG:

Lãnh đạo:
Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện hết sức tích cực từ công tác quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh
hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Tài chính:
Là khả năng doanh nghiệp sử dụng, huy động, kiểm soát đƣợc các nguồn vốn
cũng nhƣ các chi phí sử dụng cho mục đích kinh doanh cua doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Đa dạng về sản phẩm luôn cải tiến chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm
làm tăng năng suất, tạo vị thế vững mạnh trong sản xuất kinh doanh, nghiên cứu để
phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thực hiện chiến lƣợc
phát triển của doanh nghiệp.
Công đoàn:

lao động.
Dân số, lực lƣợng lao động:
Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm
nhiều việc làm mới, đòi hỏi cầu và cung nhân lực phải cân bằng nếu ngƣợc lại sẽ
làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực.
Văn hóa – xã hội:
Có những nét văn hóa riêng biệt ở từng vùng miền và lãnh thổ, sự phân cấp
trong cộng đồng nên dẫn đến ảnh hƣởng đến quá trình hoạt dộng tiêu thụ và sản
xuất kinh doanh. Các phƣơng diện truyền thông văn hóa nhƣ: phong tục, tập quán
của nhóm dân tộc, tín ngƣỡng. Ảnh hƣởng đến cách tƣ duy và các chính sách quản
trị nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc
phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp.

18

Công nghệ:
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật giúp cho quá trình hoạt động và sản xuất
kinh doanh có chất lƣợng đòi hỏi ngƣời lao động phải đƣợc đào tạo và trang bị
những kỹ năng cần thiết. Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện
ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng
cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Khoa học kỹ
thuật hiện đại là một trong những nhân tố mang tính chất sống còn của tổ chức.

1.3.2.2. MÔI TRƢỜNG VI MÔ:

Khách hàng:
Đóng vài trò quyết định cho sự sống còn của doanh nghiệp. Khách hàng là
mục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những ngƣời mua sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp. Thiếu khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định

quản trị nguồn nhân lực, các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực
cùng với các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến QTNNL tại một Doanh nghiệp.
Với các chức năng cơ bản của QTNNL tạo tiền đề thực hiện các mục tiêu kế
hoạch đã lập trong hoạt động Quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ hoạt động sản xuất
kinh doanh trong Doanh nghiệp ngày càng vững chắc phát triển và tạo dựng đƣợc vị
thế trong kinh doanh.
Dựa trên cơ sở lý luận ở nội dung trên tác giả làm tiền đề cho việc phân tích
nội dung đánh giá thực trạng QTNNL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển -
Chi nhánh Đồng Nai trong chƣơng 2.

20

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN - CN ĐỒNG NAI
2010 - 2012

2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU
TƢ & PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI
(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức, BIDV Đồng Nai)
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV – CN Đồng Nai

Ngành nghề kinh doanh
Huy động vốn:
Nhận tiền gửi các loại không kỳ hạn, có kỳ hạn bằng VND và ngoại tệ với
nhiều hình thức: Tiền gửi thanh toán, Tiết kiệm, Trái phiếu, Chứng chỉ tiền gửi…
Tín dụng:
Cho vay đầu tƣ phát triển; Cho vay ngắn,trung dài hạn; Cho vay hợp vốn;
Vay đồng tài trợ;Tài trợ xuất, nhập khẩu; Chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu v.v…
Thanh toán:
Thanh toán quốc tế; Thanh toán trong nƣớc; Chuyển tiền nhanh; Nhận
chuyển tiền Kiều hối; Nhờ thu - nhận trả v.v…qua mạng điện tử.
Dịch vụ:

GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH TÁC NGHIỆP

PHÓ GIÁM ĐỐC
PHỤ TRÁCH QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG
KHỐI QUAN
HỆ KHÁCH
HÀNG
PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH ĐƠN VỊ
TRỰC THUỘC


PHÒNG KẾ
HOẠCH
TỔNG HỢP
PHÒNG TÀI
CHÍNH KẾ
TOÁN
PHÒNG TỔ
CHỨC
HÀNH
CHÍNH

PHÒNG GD.
THANH
BÌNH
PHÒNG
GIAO DỊCH.
ĐỒNG KHỞI
PHÒNG GD.
TÂN HÒA
PHÒNG GD.
TAM HIỆP
PHÒNG GD.
LONG
KHÁNH
QUỸ TIẾT
KIỆM SỐ 3
22

Bảo lãnh: Dự thầu, thực hiện hợp đồng, công trình, thanh toán; Phát hành thƣ

2.500.000
3.000.000
3.500.000
2010
2011
2012
Kết quả huy động vốn
Tiền gửi
dân cƣ
Tiền gửi
TCKT
Tiền gửi
TCTD +
khác
Huy động vốn
Năm
Tốc độ tăng trƣởng (%)
2010
2011
2012
2011/2010
2012/2011
Tiền gửi dân cƣ
1.254.043
1.811.009
2.882.768
44,41
59,18
Tiền gửi TCKT
930.520

tác quan trọng luôn đi đầu nhằm phục vụ cho việc đầu tƣ phát triển cũng nhƣ góp
phần tích cực trong việc phát triển kinh tế.
Nhìn chung công tác huy động vốn của CN hoạt động khá ổn định thể hiện
rằng sự nhạy bén của ban lãnh đạo theo kịp thị trƣờng đã điều chỉnh lãi suất phù
hợp, nhiều sản phẩm huy động vốn, tiếp thị hỗ trợ huy động vốn đã đƣợc áp dụng
triển khai kịp thời đã làm hạn chế rất nhiều dòng vốn bị hút sang nơi khác.
2.1.2.2. HOẠT ĐỘNG CHO VAY
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động cho vay tại BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012
Đơn vị tính: Triệu đồng

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )
Hoạt động cho vay
Năm
Tốc độ tăng trƣởng
(%)
2010
2011
2012
2011/2010
2012/2011
Dƣ nợ ngắn hạn
1.738.878
1.782.716
2.131.258
2,52
19,55
Dƣ nợ trung và dài
hạn
758.315
684.685 1.738.878
1.782.716
2.131.258
758.315
684.685
693.530
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
2010
2011
2012
Kết quả hoạt động cho vay
Dƣ nợ ngắn hạn
Dƣ nợ trung và
dài hạn
25

2.1.2.3. LỢI NHUẬN

Bảng 2.3: Kết quả lợi nhuận kinh doanh BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012:
Đơn vị tính: Triệu đồng


2012
Kết quả lợi nhuận
Lợi nhuận
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
Tốc độ tăng trƣởng (%)
2011/2010
2012/2011
Lợi nhuận
77.960
94.398
87.742
21,09
- 7,05