TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
Tiểu luận môn học
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Đề tài: THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –
CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
GVHD : TS. Trương Thị Lan Anh
Lớp : K22 Ngày 2
Người thực hiện : Ngô Thị Thanh Tâm
Tp.HCM, Tháng 04 năm 2014
1
MỤC LỤC
1.1.Lý do chọn đề tài 3
Với xu thế hiện nay thì các Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đang chuyển
dần từ hoạt động ngân hàng bán buôn sang hoạt động ngân hàng bán lẻ, và vì thế sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt hơn 3
1.2.Mục tiêu 3
1.3.Phương pháp thực hiện 3
1.4.Phạm vi 4
1.5.Đối tượng nghiên cứu 4
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ TỔ CHỨC 4
2.1.Giới thiệu chung về BIDV 7
2.2.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 7
Tầm nhìn đến 2020: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong
lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường
Việt Nam 8
Mục tiêu đến năm 2015: Phát triển hoạt động NHBL có hiệu quả và chất lượng, nắm
giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán
lẻ 8

Tại P.QHKHCN xuất hiện tình trạng: số lượng khách hàng ngày càng tăng dẫn đến
khối lượng công việc của mỗi nhân viên ngày càng nhiều, công việc thì chồng chéo,
việc phân công tổ chức chưa rõ ràng, công việc chưa được chuyên môn hóa…
Vì những lý do cấp bách trên nên Tôi chọn đề tài “THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ
CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG” để đề ra
những giải pháp nhằm tạo ra một cơ cấu mới chuyên môn hóa và có tính tổ chức cao.
1.2. Mục tiêu
Đề tài tập trung nghiên cứu nhằm đưa ra những giải pháp để thay đổi và xây dựng
cơ cấu tổ chức của phòng Quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng BIDV – Chi
nhánh Bình Dương từ quý II/2014 đến quý IV/2014.
1.3. Phương pháp thực hiện
Đề tài được thực hiện bởi các phương pháp:
- Phương pháp phân tích đối sánh - Benchmark.
- Phương pháp thống kê, tổng hợp.
- Phương pháp phân tích, so sánh, suy luận.
3
- Phương pháp quan sát và phỏng vấn mặt đối mặt
1.4. Phạm vi
Toàn thể các phòng ban có liên quan tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Bình Dương, trọng tâm là Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân.
1.5. Đối tượng nghiên cứu
Cơ cấu tổ chức của Phòng Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt
Nam – Chi nhánh Bình Dương.
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ TỔ CHỨC
1.1. Lý Thuyết về Cơ Cấu Tổ Chức:
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ
thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết
với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp
nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.

-Thúc đẩy chuyên môn hóa các kỹ năng
-Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng
sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức
năng.
-Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và
đào tạo.
-Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới
chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp của
nhau.
-Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật
chất lượng cao.
-Ra quyết định tập trung
-Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ
thường xuyên
-Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận
trong tổ chức.
-Tạo ra xung đột giữa các bộ phận
-Có thể tạo ra các thủ tục liên kết khó
khăn.
-Tập trung vào các bộ phận chức năng mà
không vì những vấn đề và mục tiêu của tổ
chức.
-Phát triển các nhà quản trị chuyên gia
trong từng lĩnh vực riêng biệt.
1.2.2. Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý
Chuyên môn hóa các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một
khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các
bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ
vào một văn phòng trung tâm.
Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý

sản phẩm.
-Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu
của khách hàng.
-Xác định trách nhiệm một cách rõ
ràng.
-Phát triển nhà quản trị tổng quát
-Không thể sử dụng các kỹ năng và các
nguồn lực một cách hiệu quả.
-Không tạo sự hợp tác của những tuyến
sản phẩm khác nhau.
-Phát triển những chính sách trong phân
chia các nguồn lực.
-Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến
sản phẩm đơn nhất
-Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc
các tuyến sản phẩm .
1.2.4.Chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng
Chuyên môn hóa theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo
loại khách hàng được phục vụ.
Những thuận lợi và khó khăn của loại chuyên môn hóa này:
THUẬN LỢI KHÓ KHĂN
-Cho phép tập trung vào khách hàng
-Nhận diện được những khách hàng chủ
yếu.
-Thích hợp để hiểu được những của
những khách hàng
-Phát triển các nhà quản trị ủng hộ
khách hàng
-Phát triển các chính sách trong phân
-Không khuyến khích việc liên kết các

Fax: 04. 2220.0399
Email:
Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt Nam.
2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm,
dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích.
Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong
tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng.
Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng khả
năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc.
7
Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật
là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần
cho thuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC), Đầu tư sân
bay Quốc tế Long Thành…
Tầm nhìn đến 2020: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong
lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị
trường Việt Nam.
Mục tiêu đến năm 2015: Phát triển hoạt động NHBL có hiệu quả và chất lượng, nắm
giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ
bán lẻ.
Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ
(HĐKDBL) trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
2.3. Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương
Năm 1996, Chi nhánh Bình Dương được thành lập. Trải qua hơn 20 năm hoạt động,
chi nhánh đã phát triển không ngừng, tận dụng được những thế mạnh của mình trong
kinh doanh lĩnh vực tài chính tiền tệ nên kết quả hoạt động của chi nhánh khá tốt, lợi
nhuận tăng trưởng hàng năm cao và được BIDV xếp vào loại chi nhánh đặc biệt.
Chức năng hoạt động chính của Chi nhánh: huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, thanh
toán, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối, tư vấn tài chính và các dịch vụ ngân hàng

Nguồn: Phòng kế toán BIDV – Bình Dương.
Theo số liệu của bảng trên ta thấy doanh thu trung bình trên một nhân viên
phòng quan hệ khách hàng ngày càng giảm, số lượng nhân viên ngày càng giảm.
Để giải quyết tình hình trên thì Ban giám đốc đã yêu cầu Trưởng phòng quan hệ
khách hàng thực hiện dự án OD để cải thiện tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
Dưới đây là quá trình làm việc và thu thập của Trưởng phòng kinh doanh trong dự án
OD.
3.2. CHẨN ĐOÁN
Sau khi Trưởng phòng được đề cử làm trưởng dự án OD cho chính nhân viên của
mình thì một mặt Trưởng phòng nêu tình hình công việc hiện tại cho nhân viên và
mong muốn họ cùng anh hợp tác để cải thiện không khí, môi trường làm việc cũng như
kết quả công việc. Mặt khác anh Trưởng phòng tiến hành thu thập thông tin như sau:
3.2.1.Phương thức thu thập thông tin và xử lý số liệu.
- Thống kê, tổng hợp số liệu doanh thu của BIDV Bình Dương và các ngân hàng
TMCP khác.
- Quan sát quá trình làm việc trong một ngày của nhân viên phòng QHKH.
- Gặp gỡ và nói chuyện với nhân viên về những vấn đề mà họ mắc phải.
- Khảo sát 10 nhân viên tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (đính kèm bảng
khảo sát nhân viên).
- Khảo sát 50 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại phòng Quan hệ khách hàng cá
nhân (đính kèm bảng khảo sát khách hàng).
Phân tích số liệu
- Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của phòng QHKH cá nhân:
• Sự hài lòng của khách hàng.
• Hiệu quả làm việc của nhân viên phòng QHKH cá nhân.
10
• So sánh doanh thu phòng QHKH cá nhân so với những ngân hàng khác .
3.2.1. Phân tích và đánh giá kết quả khảo sát.
3.2.1.1. Đánh giá kết quả thị phần hoạt động dịch vụ bán lẻ của BIDV – BD so
với các ngân hàng khác trên địa bàn.

12. Anh (chị) nhận thấy sự trễ nãi công việc không phải do anh/chị
mà do nguyên nhân khách quan về quy trình xử lý công việc của cơ
quan.
4,1
13. Anh (chị) nhận thấy nên có sự thay đổi về quy trình xử lý công
việc nhanh chóng và chuyên nghiệp hơn.
4,3
14. Anh (chị) thấy nên có sự đào tạo phổ biến quy trình làm việc
khi có sự thay đổi.
4,4
15. Anh (chị) nhận thấy mức lương hiện tại là phù hợp với chức
danh công việc của anh (chị)
3,3
16. So với cơ quan khác cùng ngành anh (chị) thấy mức lương hiện
tại là phù hợp.
4,1
12
Hình 2: Biểu đồ thể hiện sự đánh giá của nhân viên P.QHKHCN về công việc.
Từ kết quả trả lời của 10 nhân viên phòng QHKHCN được thể hiện qua bảng tổng hợp
và biểu đồ trên ta nhận thấy vấn đề tồn tại của phòng QHKHCN:
- Phân công công việc chưa rõ ràng cho từng nhân viên.
- Chưa có bảng mô tả công việc cho từng chức danh rõ ràng.
- Công việc còn nhiều chồng chéo giữa các bộ phận.
- Quy trình xử lý công việc chưa được chuẩn hóa.
- Nhân viên đang bị áp lực về công việc, phải kiêm nhiệm và xử lý công việc của
nhiều người.
- Nhân viên bị khách hàng phàn nàn về quy trình xử lý nghiệp vụ chậm chạp.
3.2.1.3.Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng
Bảng kết quả khảo sát 50 khách hàng sử dụng dịch vụ của phòng QHKHCN:
Các chỉ tiêu

14. Quý khách nhận thấy cần có sự thay đổi về việc phân công công việc của
nhân viên bộ phận kinh doanh tại bộ phận kinh doanh.
4.4
14
Hình 3: Biểu đồ biểu diễn thái độ của khách hàng về quy trình giải quyết vấn đề của
NVKD.
Dựa vào kết quả khảo sát, vấn đề tồn tại từ phía khách hàng:
- Khách hàng chưa hài lòng về thời gian xử lý nghiệp vụ: quá lâu.
- KH bị nhân viên lãng quên vì NV quá bận rộn với các công việc khác.
- KH chưa được tư vấn kỹ lưỡng về các sản phẩm/dịch vụ từ phía nhân viên.
- Thái độ phục vụ của nhân viên chưa nhiệt tình và hết mình.
- Nhân viên căng thẳng và đôi khi mâu thuẫn với khách hàng.
- Khách hàng nhận thấy cần cải tiến quy trình xử lý chuyên nghiệp hơn.
3.3. GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ
3.3.1. Cơ sở hình thành giải pháp
Mô hình bán lẻ cũ đã bộc lộ nhiều hạn chế của nó, không còn phù hợp với chiến
lược phát triển của BIDV trong giai đoạn hiện nay. Nhóm tư vấn OD tham khảo mô
hình kinh doanh bán lẻ và sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng QHKHCN của ngân hàng ACB,
Vietcombank và một số ngân hàng TMCP khác hoạt động kinh doanh bán lẻ hiệu quả,
nhóm chúng tôi đề xuất thay đổi mô hình kinh doanh bán lẻ mới.
15
3.3.2. Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới
3.3.3. Nguyên tắc xây dựng mô hình
Mô hình KDBL mới
Sơ đồ phòng QHKHCN cũ:
16
3.3.4. Thay đổi mô hình tổ chức Phòng QHKHCN:
3.3.5. Nhiệm vụ của từng bộ phận:
Tổ PTKH Tổ tín dụng Tổ CSKH
Đầu mối sản phẩm bán

giao tiếp với khách hàng. Đồng thời cần nâng cao chất lượng cuộc sống nhân
viên bằng việc thường xuyên tổ chức các buổi gặp gỡ, dã ngoại để nâng cao tinh
thần đội nhóm, cũng như sự gắn kết giữa các cá nhân.
3.4. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Khi thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức phòng QHKHCN chuyên nghiệp hơn, chuyên
môn hóa hơn thì các bộ phân sau đây sẽ chịu ảnh hưởng:
- Khách hàng.
- Nhân viên phòng QHKHCN.
- Giao dịch viên của chi nhánh.
3.4.1. Đối với khách hàng
- Thuận lợi: thời gian giao dịch nhanh hơn, hiệu quả hơn. Thái độ phục vụ tốt hơn.
- Bất lợi: chưa quen với nhân viên mới.
- Hướng khắc phục:
18
 Nhân viên phải tìm hiểu kỹ về khách hàng  Tạo sự hài lòng.
 Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia lớp đào tạo 12 kỹ năng dành cho nhân
viên kinh doanh  Có cách ứng xử chuyên nghiệp.
3.4.2. Nhân viên phòng QHKHCN
- Thuận lợi: lương tăng, công việc được chuyên môn hoá.
- Bất lợi:
• Ban đầu khi thay đổi thì nhân viên chưa quen việc.
• Công việc tổ phát triển khách hàng tăng lên nên áp lực hơn.
• Tổ chăm sóc khách hàng công việc giảm và bị các tổ khác phàn nàn.
- Hướng khắc phục:
• Đào tại chuyên môn nghiệp vụ cho từng cán bộ phòng QHKHCN.
• Tránh tư tưởng cục bộ, cần đảm bảo nguyên tắc vì lợi ích của khách hàng và vì
mục tiêu chung của toàn Chi nhánh.
• Đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao và sự phối kết hợp chặt chẽ từ phía các lãnh
đạo cấp phòng.
• Động viên, khen thưởng những nhân viên có thái độ và hành vi tích cực đối với

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA QUÝ KHÁCH VỀ
CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN BỘ PHẬN KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
Quý khách đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng BIDV Chi nhánh Bình Dương?
Chưa bao giờ
Đã sử dụng
Đang sử dụng
Quý khách đã sử dụng sản phẩm dịch vụ nào của ngân hàng BIDV Chi nhánh Bình
Dương?
Tiền gửi tiết kiệm
Sản phẩm thẻ
Sản phẩm cho vay
Khác: …………………
Quý khách vui lòng cho ý kiến về thái độ phục vụ của nhân viên bộ phận kinh doanh tại
ngân hàng BIDV Chi nhánh Bình Dương qua những phát biểu sau:
Các chỉ tiêu
Rất
không
đồng ý
Không
đồng ý
Không
ý kiến
Đồng
ý
Rất
đồng
ý
1.Nhân viên bộ phận kinh doanh có thái
độ rất lịch sự với quý khách.

bộ phận kinh doanh là phù hợp.
1 2 3 4 5
11.Khi nhân viên bộ phận kinh doanh
quá bận, họ đôi khi không phản hồi kiến
nghị quý khách kịp thời.
1 2 3 4 5
12.Quy trình xử lý giao dịch tại bộ phận
kinh doanh phức tạp.
1 2 3 4 5
13.Quý khách hài lòng với thái độ phục
vụ của nhân viên bộ phận kinh doanh
1 2 3 4 5
14. Quý khách nhận thấy cần có sự thay
đổi về việc phân công công việc của
nhân viên bộ phận kinh doanh tại bộ
phận kinh doanh.
1 2 3 4 5
22
KẾT QUẢ KHẢO SÁT:
Các chỉ tiêu 1 2 3 4 5
Trung
bình
1.Nhân viên bộ phận kinh doanh có
thái độ rất lịch sự với quý khách.
15 5 20 10 3.5
2.Nhân viên bộ phận kinh doanh rất
nhiệt tình khi quý khách có thắc mắc
hay vấn đề liên quan đến sản
phẩm/dịch vụ của Ngân hàng.
17 7 12 10 4 2.54

doanh quá bận, họ đôi khi không
phản hồi kiến nghị quý khách kịp
thời.
5 15 30 4.5
23
12.Quy trình xử lý giao dịch tại bộ
phận kinh doanh phức tạp.
5 8 5 20 25 4.82
13.Quý khách hài lòng với thái độ
phục vụ của nhân viên bộ phận kinh
doanh
8 5 5 17 15 3.52
14. Quý khách nhận thấy cần có sự
thay đổi về việc phân công công việc
của nhân viên bộ phận kinh doanh tại
bộ phận kinh doanh.
5 20 25 4.4
24
PHIẾU KHẢO SÁT NHÂN VIÊN PHÒNG QHKH
Số năm anh/ chị làm việc tại ngân hàng?
A. Dưới 1 năm.
B. Từ một năm đến dưới 2 năm.
C. Từ 2 năm đến dưới 3 năm.
D. Từ 3 năm đến dưới 4 năm.
E. Trên 5 năm.
Anh (chị) vui lòng cho ý kiến về những phát biểu sau:
Các chỉ tiêu
Rất
không
đồng ý

8.Anh (chị) đang bị áp lực về việc giải
quyết thêm công việc của bộ phận khác
1 2 3 4 5
9.Anh (chị) muốn có sự phân công công
việc rõ ràng.
1 2 3 4 5
10.Anh (chị) dành nhiều thời gian và sự
quan tâm cho cơ quan nhưng vẫn cảm thấy
không được đánh giá cao.
1 2 3 4 5
11. Anh (chị) thường xuyên bị khách hàng
phàn nàn về thời gian xử lý công việc quá
chậm trễ.
1 2 3 4 5
12. Anh (chị) nhận thấy sự trễ nãi công 1 2 3 4 5
25