


 !"#$%&
'$%(
)* 
1. !+,-"./012+3
2. 45!6.!6.7
3. 70#8.9:.735.
4. 70#8.!;!0-6.7
5. 9:.7!;!<#-6.7
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12/2013
=>?@AB
...
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
Quản trị kinh doanh quốc tế Lợi thế cạnh tranh của Dell
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC

nhân của việc tư nhân hóa là do doanh số bán máy tính cá nhân sụt giảm đáng kể do sự
phát triển nhanh chóng của thiết bị di động như smartphone và tablet. Bài nghiên cứu
này nhằm mục đích phân tích mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell, những lợi thế
cạnh tranh đã đưa Dell trở thành một trong những nhà sản xuất máy tính cá nhân hàng
đầu thế giới.

MBA12B-Nhóm 4 4
Quản trị kinh doanh quốc tế Lợi thế cạnh tranh của Dell
II. )NOPQ4RS@M44
Dell thực hiện sản xuất toàn cầu thông qua những địa điểm sản xuất tại Brazil,
Ireland, Malaysia và Trung Quốc, bên cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ (điểm thứ tư
đang xây dựng) do có chi phí nhân công thấp, năng suất lao động cao và gần gũi các
thị trường khu vực quan trong.
Bên cạnh sản xuất thì các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell cũng được thực
hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm hỗ trợ khách hàng tại Bangalore, Ấn Độ.
Dell có các nhà cung cấp cũng mang tính toàn cầu. Hơn 200 nhà cung cấp, hơn
một nửa là ở ngoài nước Mỹ, 50% nhà cung cấp chính ở Châu Á.
Dell thực hiện mô hình kinh doanh bán hàng trực tiếp cho khách hàng bỏ qua
các nhà bán sỉ và bán lẻ. Giá thành của Dell rẻ hơn các hãng khác. Lúc đầu Dell bán
hàng trực tiếp qua điện thoại, thư tín đến năm 1990 thì thực hiện chủ yếu qua Internet.
Bán hàng qua mạng giúp người mua có thể lựa chọn, tùy chỉnh cấu hình thiết bị theo
nhu cầu và theo dõi tình trạng đơn hàng của mình.
Sức mạnh của Dell nằm ở cách quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa
hàng tồn kho trong vòng ba ngày khi lắp ráp PC cho đơn đặt hàng của khách hàng cá
nhân. Dell sử dụng Internet để thông tin kịp thời số lượng đặt hàng cho nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp của Dell cập nhật thông tin từng phút để điều chỉnh kế hoạch sản
xuất của cho phù hợp và chỉ sản xuất đủ linh kiện theo nhu cầu của Dell và vận chuyển
bằng hình thức phù hợp để có mặc lúc sản xuất.
Mục tiêu của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung ứng
giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả bằng thông

Ngoài các địa điểm sản xuất thì các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell cũng
được thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ. Ấn
Độ được chọn vì chi phí lương thấp và sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng
Anh và được đào tạo.
 Những bất lợi tiềm năng của Dell :
Các địa điểm sản xuất của Dell ở rất nhiều khu vực trên thế giới nên bên cạnh
những lợi thế đạt được như phần trước đã đề cập, Dell sẽ gặp phải rất nhiều những bất
MBA12B-Nhóm 4 7
Quản trị kinh doanh quốc tế Lợi thế cạnh tranh của Dell
lợi tiềm năng như về môi trường pháp lý, ảnh hưởng văn hóa, bất ổn xã hội tại các
quốc gia, sự rò rỉ những bí mật công nghệ, khó khăn trong việc kiểm soát.
Môi trường pháp lý tại các nước sở tại thay đổi sau khi Dell đầu tư vào cũng
gây không ít khó khăn như các thay đổi về luật và chính sách (đất đai, thuế suất, lao
động…) điều này ảnh hưởng đến chi phí sản xuất cũng như chiến lược công ty.
Những bất ổn xã hội cũng như rủi ro do thiên tai (bão, sóng thần) cũng làm ảnh
hưởng đến việc sản xuất cuả công ty.
Sự khác biệt về văn hóa cũng ảnh hưởng lớn như sự khác biệt về giọng nói và
văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và nhân viên hỗ trợ khách hàng của Dell tại Ấn Độ dẫn
đến không tiếp thu phàn nàn của khách hàng làm cho Dell phải dịch chuyển những
hoạt động hỗ trợ cho các khách hàng tổ chức lớn về Mỹ, còn khách hàng bán lẻ vẫn đặt
tại Ấn Độ.
Mở rộng quy mô công ty bằng việc thành lập các địa điểm sản xuất bên ngoài
nước Mỹ dễ dẫn đến rò rỉ các bí mật công nghệ khi chuyển giao công nghệ sản xuất
máy tính. Đồng thời dễ mất quyền kiểm soát nếu khâu kiểm soát chất lượng sản phẩm
không tốt, gây tổn thất không nhỏ cho công ty lẫn uy tín thương hiệu.
Dell có chiến lược quản lý chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu khá tốt làm cho
cấu trúc chi phí thấp nhất ngành. Dẫn tới giá thành sản phẩm của Dell thấp hơn đối thủ
cạnh tranh đây là một lợi thế của Dell. Nhưng nếu không có một chiến lược nghiên cứu
phát triển những sản phẩm có tính đột phá thì Dell sẽ khó tồn tại trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt sắp tới.


[|.

n!9

EG3

[!'.7

[3.

_}

,6.7

Y+3

n\[

~0D

7i

2!9

2e0

[-•2
2!3


công

nghiệp

máy

tính,

nơi

mà

chi

phí

linh
kiện

chiếm
75%

doanh

thu

và

mất



đĩa

cứng

nhanh

hơn,

dung

lượng

lớn

hơn

được

giới

thiệu cứ

mỗi

3-6
tháng,

giá


Dell tồn

kho

mất
1

tuần

và

đối

thủ

cạnh

tranh

tồn

kho

mất

4

tuần,

điều

thời

cũng

có

nghĩa

lợi

nhuận

tăng 2%.

Loại
bỏ

hàng

tồn

kho

khỏi

hệ

thống

cũng

ty.
 V.g‚.720.72"073•p[13[!3b0!^6!:.7[|.n!9[+9YZ3[!\Ek2!3p!y[`
_^736[l.7YZ3.!0r.
Việc

đặt

hàng

qua

mạng

và

hệ

thống

thu

mua

của

Dell

cũng

cho


không

có

con

vít

giá

một

xu
khi

bạn

cần

nó nhất.

Lúc

đó

bạn

lâm



vẫn

sẽ

không

thể

sản

xuất

được.

Nếu

bạn

không

có
những

quy

trình

theo dõi



bạn

có bao

nhiêu

hàng

tồn

kho

cũng

không

đáng

kể.

Lúc

nào

bạn

cũng
có


nó trói buộc nhiều vốn để làm việc đó.
Về mặt lý thuyết hàng tồn kho duy nhất đáng có là thứ hàng tồn kho mà bạn
sử dụng vừa vặn đúng thời điểm bán, vì hàng tồn kho đang có đó. Đó là những gì
Dell cố làm với mô hình hàng tồn kho của mong manh của mình. Khi lượng hàng
tồn kho quá lớn, khi quá nhiều tiền bị dính chặt trong đó, đó là dấu hiệu
doanh nghiệp không hiểu biết gì về thị trường. Điều hiển nhiên trong những trường
hợp như của Dell, trong đó thị trường thay đổi nhanh.

4FZ.7!:.7[|.n!973:,•[e[#\0HI._\.2!3p!y[|.n!973D,
Từ những phân tích trên cho thấy rất rõ, việc giảm hàng tồn kho Dell đã tiết
kiệm được một khoản chi phí tồn kho không nhỏ từ việc chi phí linh kiện, chi phí
kho bãi, hay chi phí bảo quản và dĩ nhiên đẩy lợi nhuận của Dell tăng cao.
MBA12B-Nhóm 4 11
Quản trị kinh doanh quốc tế Lợi thế cạnh tranh của Dell
V0* +.2^.7!ƒ-‚.7,'!i.!2€6]YY2^[!bg;gx[2!FG2gf32a2.!:cD.
d0e[,a#[y.!2a.!V.n!a2E:2a2.!:cD.d0e[[-9.7.!X.7.7:.!2'.7.7!3op
n!a2n!'.7j
 i,!3b0,'!i.!n3.!H96.!2€6]YY 
Mô hình kinh doanh trực tiếp, loại hình giao dịch bên bán là chủ đạo.Với loại
hình giao dịch bên bán chủ đạo này, có 3 phương thức bán chính là: bán hàng qua
Catalogue điện tử, bán hàng qua đấu giá thuận , bán hàng trực tiếp ( bên mua thỏa
thuận với bên bán về các điều kiện, giá cả, số lượng, phương thức thanh toán, vận
chuyển và chất lượng).
Dell
đã lựa chọn phương thức bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng, bằng cách
triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại
Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website
Dell.com. Cách thức này đã đưa tập đoàn máy tính Dell trở thành nhà sản xuất và phân
phối trực tiếp các hệ thống máy tính lớn nhất thế giới.
Một khách hàng có thể gọi điện thoại tới chi nhánh Dell hay truy cập tới

ất nhiều
đối thủ đã nghiên cứu và áp dụng mô hình kinh doanh của Dell nhưng hầu hết họ
không thể đem ra thực hành vì nhiều nguyên nhân sẽ được trả lời chi tiết tại Câu 5.
Các công ty khác trong cùng thị phần của Dell thì không thể áp dụng
hoàn
toàn được mô hình của Dell, còn các ngành sản xuất khác thì càng khó áp dụng
được mô hình này.
V0… !X.7.!V.[1.:9n!3\.2!92a22'.7[#,a#[y.!n!a27†pn!^n!l.
[-9.7E3o2gx[2!FG2,'!i.!2€6]YYj
Nếu thực hiện theo mô hình này đồng nghĩa với thực tế là họ phải gạt bỏ toàn
bộ mô hình kinh doanh và tổ chức họ đang có. Mô hình kinh doanh họ phải gạt bỏ ở
đây chính là chuỗi các kênh phân phối của họ. Trước đây, họ vốn chỉ bán hàng trực
tiếp cho các kênh phân phối lớn, còn việc chuyển sản phẩm đến khách hàng là công
việc của các nhà phân phối. Việc phải mạo hiểm trực tiếp thực hiện luôn công việc của
nhà phân phối có thể khiến công ty chịu rủi ro về doanh số bán hàng.
Quản lý nhà cung ứng: tạo được mối quan hệ tốt với nhà cung ứng, công ty đủ
năng lực để tạo ra sự cam kết mạnh mẽ từ nhà cung ứng về tính kịp thời cũng như chất
MBA12B-Nhóm 4 14
Quản trị kinh doanh quốc tế Lợi thế cạnh tranh của Dell
lượng của các linh kiện. Dell tại thời điểm trước năm 1994 dù kinh doanh thua lỗ
nhưng vẫn có doanh số kinh doanh lớn. Điều này đảm bảo một vị trí mạnh mẽ trong
việc tác động lên các nhà cung ứng. Hầu hết những nhà cung ứng cửa Dell đều đặt các
nhà kho của họ mất khoảng 20 phút để chuyển đến các nhà máy của Dell. Do các linh
kiện vật tư của nhà cung cấp sẽ không được kiểm tra chất lượng khi giao nhận nhằm
giảm thiểu thời gian chuỗi cung ứng, do đó đòi hỏi công ty phải tìm được nhà cung cấp
đủ năng lực và đáng tin tưởng để đảm bảo chất lượng sản phẩm cung cấp cho công ty.
Đây là một điểm khó để các công ty khác bắt chước mô hình này.
Tiếp theo, bởi vì Dell là công ty đi trước trong ngành, chiến lược mà Dell theo
đuổi là chiến lược dẫn đầu về giá cho nên các công ty theo sau không thể áp dụng mô
hình của Dell mà thành công hơn Dell được.

Để khắc phục rủi ro này, Dell nên có chính sách kiểm soát chặt chẽ những nhà cung
ứng tiềm năng, giới hạn lại số lượng nhà cung cấp. Thực tế chứng minh rằng, không
cần quá nhiều nhà cung cấp miễn sao họ có thể cung cấp các linh kiện kịp thời và đảm
bảo chất lượng. Về mặt chính trị, Dell phải có bước nghiên cứu thị trường rõ ràng và
có kế hoạch dự phòng trong trường hợp bất ổn chính trị xảy ra đối với các nước là thị
trường cung linh kiện chủ yếu của công ty.
Tiết kiệm chi phí bằng cách tối thiểu hóa hàng tồn kho
Việc tối thiểu hóa hàng tồn kho nhằm cắt giảm chi phí hàng tồn kho gặp phải một số
khó khăn:
MBA12B-Nhóm 4 16
Quản trị kinh doanh quốc tế Lợi thế cạnh tranh của Dell
Khách hàng đặt nhu cầu quá cao về một máy tính với linh kiện mới ( ví dụ như
ổ cứng với dung lượng lớn mới ra đời). Khi đó Dell không thể cung cấp được đủ số
lượng linh kiện cho các đơn đặt hàng đó. Họ vì để giữ uy tín với khách hàng sẽ liên hệ
trực tiếp với họ và đưa ra những mức khuyến mãi hấp dẫn cho các linh kiện khác. Việc
này Dell nói rằng họ đã định hướng lại cầu khách hàng. Nhưng thật sự, nó là rủi ro cho
việc chi phí không cắt giảm được nhiều do khuyễn mãi khách hàng cũng như sự không
hài lòng khi khách hàng không có được sản phẩm mình thật sự mong muốn.
Do đó, để khắc phục Dell cần lập kế hoạch dự phòng lượng hàng tồn kho phù
hợp.
a.!:.7[-t2[3\p~06,+.7
Khách hàng không thấy được trực tiếp sản phẩm sẽ làm giảm lòng tin vào sản
phẩm của Dell. Ví dụ rõ nhất là thất bại của việc bán hàng trực tiếp qua mạng của Dell
tại Trung Quốc. Việc hấp dẫn khách hàng doanh nghiệp nhỏ và người tiêu dùng cá
nhân của Dell thông qua bán hàng qua mạng đã không thành công như mong đợi. Một
giám đốc điều hành của công ty đối thủ Legend đã phát biểu: “ phải mất hai năm tiết
kiệm của một người để có thể mua được một máy tính ở Trung Quốc. Và khi hai năm
tiết kiểm của gia đình bị đe dọa, cả gia đình muốn đến tận cửa hàng để xem và thử
máy.
Cần có những gian hàng trưng bày tùy thuộc vào hành vi mua sắm của khách