2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ
KHOA SAU ĐẠI HỌC
o0o
GVHD : Thầy Nguyễn Hùng Phong
Cô Nguyễn Kim Phước
Thực hiện : Nguyễn Đình Bình
Trần Thị Thùy Dương
Hoàng Thị Thùy Nguyên
Hồ Chí Thanh
Nguyễn Duy Tuấn
Tiểu luận môn : QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
MỘT THẬP KỶ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
CỦA UNILEVER
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 12 năm 2013
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
...


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
phẩm . Nhưng thay vào đó họ đồng ý hợp nhất - và như thế Unilever ra đời
1930 -1939
Thập kỷ đầu tiên của Unilever là bước đi không dễ dàng : bắt đầu với cuộc Đại suy
thoái và kết thúc bằng cuộc chiến tranh thế giới thứ hai. Tuy vậy trong khi các doanh
nghiệp tiếp tục hoạt động , nó cũng tiếp tục đa dạng hóa .
1940 - 1949
Hoạt động của Unilever trên toàn thế giới bắt đầu phân mảnh , nhưng doanh nghiệp
tiếp tục mở rộng hơn nữa vào thị trường thực phẩm và tăng cường đầu tư nghiên cứu
và phát triển.
1950 – 1959
Bùng nổ kinh doanh công nghệ mới và Cộng đồng Kinh tế châu Âu hướng đến nâng
cao mức sống ở phương Tây, trong khi các thị trường mới mở ra trong nền kinh tế
mới nổi tham gia vào thị trường toàn cầu.
1960 – 1969
Nền kinh tế thế giới mở rộng , Unilever tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới,
thâm nhập thị trường mới và chạy một chương trình mua lại đầy tham vọng
1970 – 1979
Điều kiện kinh tế khó khăn và lạm phát cao làm cho những năm 70 một thời gian khó
khăn đối với tất cả mọi người , nhưng điều này là đặc biệt khó khăn trong hàng tiêu
dùng nhanh ( hàng tiêu dùng nhanh ) khi các nhà bán lẻ lớn bắt đầu thể hiện sức mạnh
của họ
1980 – 1989
Unilever tại là một trong những công ty lớn nhất thế giới , nhưng phải quyết định tập
trung danh mục đầu tư , và hợp lý hóa các doanh nghiệp để tập trung vào các sản
phẩm cốt lõi và thương hiệu.
1990 – 1999
Các doanh nghiệp mở rộng vào Trung và Đông Âu và xa hơn là tập trung vào những
loại sản phẩm đặc trưng và hiệu quả, dẫn đến việc bán hoặc thu hồi hai phần ba của
thương hiệu của mình

- Đặt nhiệm vụ đuổi kịp Nestle và Procter&Gabler trên thị trường Châu Âu.
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 5
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Vào thập niên 30, việc kinh doanh tại thị trường châu Âu chỉ đem lại 20% lợi nhuận
chung, và 50 năm sau, con số này đã tăng trưởng gấp đôi cùng với việc mở rộng thị trường
tới châu Phi, châu Á, Bắc Mỹ, Đông Âu và SNG.
Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ lại công ty với nhiều thay đổi căn
bản: tái cơ cấu, thanh lý tài sản, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đặt ra những mục tiêu
co giãn, đào tạo con người, xây dựng đội nhóm, hình thức hội họp mới mẻ và nhiều hoạt
động khác nữa… Thập niên 90 chứng kiến một khoảng thời gian khủng hoảng tại nhà máy
Unilever Hà Lan, nơi quá trình sáp nhập bị cản trở bởi sự khác biệt về lịch sử, cơ cấu tổ
chức, thị trường, sản phẩm, địa lý và con người.
Tháng 2/2000, lãnh đạo Unilever là Antony Burgmans và Niall Fitzerald thông báo
kế hoạch năm năm tái cấu trúc công ty có tên gọi Path to Growth. Mục đích của kế hoạch
này là cắt giảm chi phí hàng năm tới $1,6 tỷ và đạt mức 5% doanh thu vào cuối năm thứ
nhất của kế hoạch (doanh thu năm 1999 là khoảng $44 tỷ). Để làm được điều này, ban lãnh
đạo Unilever đã quyết định đóng cửa gần 100 trong số 300 xí nghiệp, sa thải 25 000 công
nhân đồng thời cắt giảm chủng loại sản phẩm xuống ba lần và chỉ tập trung sức lực vào việc
phát triển 400 nhãn hiệu mang lại lợi nhuận. Từ 1600, hãng đã bán đi 1200 thương hiệu của
mình và chỉ giữ lại những thương hiệu thực sự mang lại lợi nhuận – những thương hiệu giữ
vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong dòng sản phẩm nhất định nào đó. Ngoài ra, hãng còn thực
hiện những giao dịch có lợi như mua lại nhà máy sản xuất các loại sản phẩm giúp giảm cân
Slimfast, công ty Bestfoods – chủ nhân của súp Knorr, hay bán đi phần tài sản đã không còn
sinh lợi.
Phát triển, cải tổ, những nghịch lý và niềm khao khát, đó là những từ bạn có thể nghe
thấy được trong suốt câu chuyện thành công của Unilever tại Mĩ, châu Âu và châu Á. Và
bằng tầm nhìn, khả năng chèo lái con tàu doanh nghiệp trước sóng to gió cả trên thương
trường, bằng việc tổ chức các khóa đào tạo, các chương trình hỗ trợ nhân viên, các nhà quản
lý của Unilever đã mang lại sự thành công vượt ngoài sự mong đợi cho tập đoàn này.
Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia lâu đời nhất trên thế giới với các

trường. Chẳng hạn, ở châu Âu, trong khi Nestlé và Procter & Gamble đã tung sản phẩm ra
toàn thị trường châu Âu, Unilever phải mất 4 đến 5 năm để thuyết phục 17 công ty con của
mình ở châu Âu chấp nhận dòng sản phẩm mới.
Unilever bắt đầu thay đổi toàn bộ vào giữa thập niên 1990. Năm 1996, công ty áp
dụng cấu trúc khu vực địa lý. Trong đó mỗi khu vực bao gồm các nhóm sản phẩm riêng
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 7
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
biệt. Chẳng hạn, khu vực châu Âu bao gồm các nhóm sản phẩm bột giặt, nhóm sản phẩm
kem, nhóm thực phẩm đông lạnh… Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động của
các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ
phát triển, tung ra sản phẩm mới.
Chẳng hạn, Lever châu Âu được thành lập để hợp nhất hoạt động của nhóm sản
phẩm bột giặt, 17 công ty con ở châu Âu báo cáo trực tiếp cho Lever châu Âu. Lever châu
Âu tập trung sản xuất bột giặt tại một vài địa điểm chủ chốt ở châu Âu để cắt giảm chi phí
và đẩy nhanh tốc độ ra mắt sản phẩm mới. Để làm được điều này đòi hỏi sự đánh đổi, 17
công ty con ở Châu Âu đã hi sinh sự tự do trong việc quản lý thị trường của riêng mình để
đổi lấy việc phát triển một chiến lược hợp nhất toàn châu Âu. Số lượng nhà máy sản xuất xà
bông ở Châu Âu được cắt giảm từ 10 xuống còn 2, và một số sản phẩm mới chỉ được sản
xuất tại một địa điểm. Kích thước sản phẩm và bao bì đóng gói được đồng nhất để cắt giảm
chi phí thu mua và phù hợp với việc quảng cáo toàn châu Âu. Bằng những bước đi này,
Unilever ước tính đã tiết kiệm được 400 triệu USD/năm trong hoạt động kinh doanh sản
phẩm bột giặt của mình tại châu Âu.
Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm hơn các đối thủ cạnh tranh,
vì vậy công ty lại thực hiện tái cấu trúc. Lần này, mục tiêu là cắt bớt số lượng nhãn hàng mà
Unilever đang kinh doanh từ 1.600 xuống còn 400 trên qui mô toàn cầu hoặc khu vực. Để
hỗ trợ cho chiến lược mới này, công ty lên kế hoạch giảm số lượng nhà máy từ 380 xuống
còn 280 vào năm 2004. Công ty cũng thiết lập một cơ cấu tổ chức mới chỉ dựa trên hai
nhóm sản phẩm toàn cầu là nhóm hàng thực phẩm và nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia
đình. Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các khu vực địa lý tập trung phát triển, sản xuất
và tiếp thị cho nhóm sản phẩm đó. Chẳng hạn, Unilever châu Âu nhóm hàng thực phẩm, có

Nhược điểm:
- Có thể rất tốn kém chi phí
- Có thể cạnh tranh rối loạn giữa các bộ phận.
- Sự khác biệt về hình ảnh và chất lượng có thể xảy ra trên các bộ phận.
- Có thể tập trung vào hiệu quả ngắn hạn.
Trên những cơ sở lý thuyết như trên, chúng ta sẽ được tìm hiểu cụ thể thông qua
công ty Unilever để thấy được ưu và nhược điểm của Unilever trong việc áp dụng cấu trúc
phân quyền trong giai đoạn 1950 – 1980.
*** Tại sao cấu trúc phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn
1950-1970? Tại sao cấu trúc này bắt đầu không phù hợp vào thập niên 1980?
Từ sau chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc đến đầu những năm 1950 là thời kỳ nền
kinh tế thế giới khôi phục sau chiến tranh. Sau khi khôi phục ổn định thì nền kinh tế thế giới
bước vào thời kỳ tăng trưởng nhanh (từ đầu những năm 1950 đến đầu những năm 1970).
Và trong giai đoạn 1950 – 1970, Công ty Unilever nhận thấy xu hướng cục bộ và co
cụm riêng biệt, tách rời từng mảng của nền kinh tế thế giới, do đó Công ty xác định tầm
nhìn của mình là “nhận thấy sự khác biệt giữa các thị trường” (Unilever determined to see
the difference between markets). Từ đó Công ty quyết định sử dụng cấu trúc phân quyền.
Với cấu trúc phân quyền, mỗi công ty con sẽ phát huy được tính sáng tạo, tính chủ động
trong việc phát triển sản phẩm để phù hợp với đặc điểm của địa phương. Đây là điểm khởi
đầu tốt để Unilever được các địa phương biết đến và chính sự địa phương hóa này làm cho
công ty thành công vì nó phù hợp với sự phát triển của kinh tế lúc bấy giờ. Vì vậy, cấu trúc
phân quyền của Unilever phát huy hiệu quả trong giai đoạn 1950-1970.
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 10
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Từ đầu những năm 1970 đến cuối những năm 1980: nền kinh tế thế giới bước vào
thời kỳ đình trệ. Xu hướng phát triển kinh tế thế giới thay đổi: chuyển từ chiều rộng sang
chiều sâu. Trên thị trường, các công ty đối thủ của Unilever như P&G, Nestle đã bắt đầu có
những sản phẩm toàn cầu (global brand), và đi theo con đường phát triển hội nhập, không
phải là địa phương hoá như Unilever, từ đó giảm chi phí sản xuất và tổ chức, phù hợp với
nền kinh tế thế giới. Còn với Unilever thì vẫn tiếp tục phát triển theo hướng cấu trúc phân

vực đó.
- Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu trách nhiệm lập kế hoạch
chiến lược của riêng đơn vị đó cho khu vực của mình.
- Trụ sở chính ra quyết định chiến lược tổng thể của công ty và phối hợp hoạt
động của các cơ sở khu vực
Ưu điểm
- Đảm bảo giảm được chi phí quản lý, kinh doanh.
- Đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới.
- Phù hợp với công ty coi mỗi thị trường khu vực hoặc quốc gia là khác biệt
nhau
- Cung cấp sự linh hoạt và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi về môi
trường của doanh nghiệp
Nhược điểm
- Do các đơn vị hoạt động độc lập nên nguồn lực phân bổ có thể trùng nhau
trong các hoạt động, tạo sự lãng phí về thời gian và tài chính.
- Việc chuyển giao kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị khác gặp nhiều khó
khan do sự khác biệt về văn hóa, vùng,…
Unilever đã làm gì để áp dụng?
Năm 1996, công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý. Trong đó mỗi khu vực bao gồm
các nhóm sản phẩm riêng biệt. Chẳng hạn, khu vực châu Âu bao gồm các nhóm sản phẩm
bột giặt, nhóm sản phẩm kem, nhóm thực phẩm đông lạnh… Mỗi khu vực và nhóm sản
phẩm phối hợp hoạt động của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí
kinh doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới.
Lever châu Âu được thành lập để hợp nhất hoạt động của nhóm sản phẩm bột giặt,
17 công ty con ở châu Âu báo cáo trực tiếp cho Lever châu Âu. Lever châu Âu tập trung sản
xuất bột giặt tại một vài địa điểm chủ chốt ở châu Âu để cắt giảm chi phí và đẩy nhanh tốc
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 12
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
độ ra mắt sản phẩm mới. Để làm được điều này đòi hỏi sự đánh đổi, 17 công ty con ở Châu
Âu đã hi sinh sự tự do trong việc quản lý thị trường của riêng mình để đổi lấy việc phát triển

Worldwide
Product Group
Or Division C
Area 1
Area 2
Functional Units Functional Units
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu có xu hướng áp dụng cho các công ty nhiều
ngành hàng và cấu trúc nội địa của họ là cấu trúc đơn vị sản phẩm
Các hoạt động tạo giá trị trong mỗi đơn vị sản phẩm được kết hợp tòan cầu
Mỗi đơn vị sản phẩm có xu hướng độc lập
Ưu điểm:
- Tránh được sự trùng lấp trong R&D, Marketing sản phẩm giữa các khu vực
trong 1 nhóm sản phẩm.
- Thúc đẩy củng cố các hoạt động tạo giá trị tại các địa điểm then chốt nhằm có
được hiệu quả tốt nhất
- Phát triển lực lượng các nhà quản trị hiểu rõ sản phẩm;
- Sản phẩm có thể để phục vụ tốt cho nhu cầu địa phương.
- Phát triển những chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc trưng khách hàng.
Nhược điểm:
- Các nhà Quản lý mất nhiều thời gian để khai thác thị trường địa phương thay
vì thị trường quốc tế
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 14
Unilever
Nhóm thực phẩm
Nhóm sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình
Châu Âu
Châu Mỹ
Functional Units Functional Units
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

lượng, công nghệ sản xuất hiện đại, giảm giá thành sẽ tạo lên lợi thế cạnh tranh.
Cấu trúc này giúp tập trung nguồn lực vào nhóm sản phẩm toàn cầu; tiết kiệm chi phí
nghiên cứu, sản xuất, marketing nên sẽ giúp Unilerver cắt giảm chi phí, giảm giá thành sản
phẩm nên nó phù hợp với bản chất của cạnh tranh trong ngành này.
Tuy nhiên cuộc chiến tranh giành thị phần trong ngành kinh doanh bột giặt và thực
phẩm luôn biến đổi khó lường. Các đối thủ của Unilever không ngừng thay đổi chiến lược,
cải tiến sản phẩm, tăng chất lượng, giảm giá thành tạo lợi thế cạnh tranh. Do đó, trong các
thập kỷ tiếp theo Unilever vẫn cần tiếp tục có chiến lược cạnh tranh, cơ cấu tổ chức phù
hợp, linh động theo từng thời kỳ, xu thế xã hội để tạo lợi thế cạnh tranh tốt nhất.
NHÓM 6 – MBA 12 B Trang 16