Trờng đại học kinh tế quốc dân

Nguyễn thị lan hơng
tuyn dng v o to lao ng trc tip ca Cụng ty c phn TBVTYT Thanh Húa
Chuyên ngành: quản trị kinh doanh thơng mại
ngời hớng dẫn khoa học: pgs.ts. phan tố uyên
Hà Nội - 2014
CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI
ĐT Đào tạo
HCNS Hành chính nhân sự
ĐTNNL Đào tạo nguồ nhân lực
DN Doanh nghiệp
ĐH Đại học
HĐQT Hội đồng quản trị
LĐ Lao động
NNL Nguồn nhân lực
TC-HC Tổ chức hành chính
TBVTYT Thiết bị vật tư y tế
QĐ Quyết định
SXKD Sản xuất kinh doanh
XDCB Xây dựng cơ bản
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN
QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
Vấn đề đảm bảo nguồn nhân lực có vai trò quan trọng hàng đầu trong sự phát triển
của mỗi doanh nghiệp do vậy đã có một số các công trình nghiên cứu về vấn đề này ở các
mức độ và phạm vi khác nhau.
1.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Đã có nhiều công trình, luận văn, đề tài nghiên cứu về vấn đề này. Liên quan
đến tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực có các công trình nghiên cứu sau:
(1) Đề tài “ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các trường đại học khối
kinh tế của Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế”, tác giả Phan

Kinh tế Quốc dân, bảo vệ tháng 11 năm 2013).
Tác giả tập trung vào việc phân tích các điểm mạnh cũng như chỉ ra những vấn đề
còn hạn chế của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị để từ đó đi vào giải quyết
những vấn đề còn tồn tại bằng các giải pháp trung và dài hạn.
(6) Luận văn thạc sĩ “ Thực trạng quản lý đào tạo kỹ năng làm việc đáp ứng yêu
cầu của doanh nghiệp trong khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh ” của tác giả
Đoàn Anh Kiệt, bảo vệ năm 2010, tại trường Đại Học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh.
Từ việc nhận thấy một trong những yếu tố quan trọng trong quyết định đầu tư
của những nhà đầu tư tiềm năng khi đến khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh
chính là sự sẵn sàng về nguồn nhân lực tại chỗ cùng khả năng có sự hỗ trợ về tuyển dụng
và dào tạo nhân sự trong hoạt động tại khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh. Tác
giả đã phân tích khá sâu sắc về thực trạng tổ chức và quản lý khu đào tạo kỹ năng làm
việc tại trung tâm đào tạo, ban quản lý khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh. Cùng
với phiếu điều tra, bảng hỏi tác giả cũng đưa ra được những nhận định khá chi tiết cụ thể
về tình hình đào tạo, hoạ tập tại trung tâm đào tạo. Chỉ ra những điều đã làm được và
những điều cần phải thay đổi bổ sung nhằm hoàn thiện hơn nữa chương trình đào tạo. Từ
đó cũng đưa ra được một số biện pháp tổ chức và quản lý việc đào tạo bổ sung kỹ năng
đáp ứng yêu cầu trực tiếp của doanh nghiệp trong khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí
Minh.
(7) Luận văn thạc sĩ “ Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài
lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam
Airlines)” của tác giả Nguyễn Hải Long, trường Đại Học Kinh Tế thành phố Hồ Chí
Minh.
Trong luận văn tác giả đã chỉ ra những tồn tại nhất định trong việc quản trị nguồn
nhân lực của đoàn tiếp viên hàng không như: Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa
được thực hiện triệt để, chưa tiến hành phân tích công việc, vấn đề động viên, khuyến
khích người lao động chưa đạt kết quả như mong muốn…cùng với đó tác giả cũng chỉ ra
được vai trò hết sức quan trọng của đội ngũ tiếp viên hàng không trong việc quảng bá
hình ảnh, xây dựng thương hiệu cho hãng hàng không.
Các nghiên cứu của tác giả nhằm đưa ra, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố

Cho đến thời điểm này trong các công trình nghiên cứu chưa có công trình nào
nghiên cứu về công tác tuyển dụng và đào tạo lao động của Công ty cổ phần thiết bị vật
tư y tế Thanh Hóa.
Chính vì vậy, đề tài “Tuyển dụng và đào tạo lao động trực tiếp của Công ty cổ
phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hóa” này là hết sức mới mẻ và cần thiết, có giá trị luận cứ
khoa học quan trọng cho công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo cũng
như tuyển dụng nhân lực nói riêng. Đặc biệt, đối với Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế
Thanh Hóa, là một doanh nghiệp cổ phần hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh TBVTYT.
Trong những năm qua, do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan hiệu quả thực hiện các
chức năng phát triển của quản lý nguồn nhân lực chưa cao, từ đó ảnh hưởng không nhỏ
đến chất lượng của đội ngũ các bộ công nhân viên trong Công ty và chưa tương xứng với
yêu cầu phát triển torng tương lai của Công ty. Công ty cần có một đội ngũ lao động đa
dạng phù hợp, có trình độ và tay nghề cao để bắt kịp các mục tiêu phát triển và bền vững
của Công ty. Do đó, việc nghiên cứu đề tài này lại càng cần thiết hơn bao giờ hết.
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực cho hoạt
động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường, đề tài tập trung đánh giá thực trạng công
tác tuyển dụng và đào tạo của Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hóa cùng các
nguyên nhân. Đề xuất một số giải pháp nhằm Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo
lao động trực tiếp của Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hóa.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC
2.1. Một số khái niệm
2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó” còn nhân lực được hiểu là nguồn lực
của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực của một
tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau
theo những mục tiêu nhất định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị
trí công tác nào đó trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một nguồn tài

làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người
lao động cần phải có để thực hiện công việc. Phân tích công có ý nghĩa quan trọng bởi vì
nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối
người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó, và nhờ đó người lao động cũng
hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời,
phân tích công việc là điều kiện để có thể giúp cho người quản lý đưa ra được các quyết
định tuyển dụng dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa
trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Phân tích công việc được thể hiện
dưới hình thức các bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực
hiện. Các bản phân tích công việc này được sử dụng để mô tả các công việc đang cần
tuyển người và quảng cáo về các vị trí việc làm mới. Đồng thời được sử dụng để xác định
các kỹ năng và các hoạt động, lấy đó làm tiêu thức để ra quyết định lựa chọn ứng viên.
Khi lập kế hoạch tuyển dụng phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được
thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do
các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát
sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực cần được thay thế và bổ sung có đặc điểm như thế nào, sẽ
được thu hút từ đâu? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn? Tất cả
những điều này đều phụ thuộc rất lớn vào phân tích công việc. Nếu hoạt động phân tích
công việc của tổ chức được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch tuyển dụng của tổ chức sẽ
dễ dàng hơn và ngược lại.
 Đánh giá thực hiện công việc
“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng
và luôn luôn tồn tại trong tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công
việc có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày
của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên
nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức.
Trong một hệ thống chính thức, tình hinh hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người

Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch
Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao
động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Phương pháp này có ưu
điểm là đơn giản va dễ tính nhưng sẽ dễ dẫn đến không chú ý tăng năng suất lao động vì
năng suất lao động được sử dụng để tính thường là quy ước từ trước, không gắn với thực
tế.
- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà mỗi người phải đảm
nhận. Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ
cần hoàn thành năm kế hoạch. Sau đó lấy cầu nhân lực năm kế hoạch trừ đi lượng nhân
lực hiện có năm báo cáo sẽ thính được nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch.Phương pháp
này thích hợp để dự báo cầu nhân lực hay nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch của các tổ
chức thuộc ngành giáo dục. y tế, phục vụ….
- Phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào nhu cầu nhân lực
của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa
vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ
kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Nhu
cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ nhu cầu nhân lực
của từng đơn vị.
Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng đơn vị trong tổ
chức thường có những thông tin chĩnh xác về nhiệm vụ, khối lượng công việc, mà đơn vị
mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán chính xác hơn nhu cầu
tuyển dụng.
Nhược điểm của phương pháp này là để số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải
có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận,
đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong

phòng vấn ứng viên;
- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do năng
xuất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm quen với công
việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc .
Tùy vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bố chi phí tuyển dụng là
khác nhau. Tuy nhiên, việc phân bố chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập trung vào một số loại
chi phí cơ bản trên.
Trong kế hoạch tuyển dụng, tổ chức cần dự tính tổng chi phí tuyển dụng cho cả
thời ký kế hoạch dựa vào kế hoạch chi phí chung dựa vào nhu cầu tuyển dụng và mức chi
phí bình quân trên đầu người mới tuyển (nếu tổ chức quy định hoặc dự tính mức này).
b. Tổ chức thực hiện kế hoạch tuyển dụng
Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng
Tổ chức đã hoàn tất quá trình thu hút ứng viên của quá trình tuyển dụng và tổ chức
đang rất có nhiều hồ sơ ứng viên. Vậy tổ chức phải làm gì tiếp theo để xác định được ứng
viên phù hợp nhất?
Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu
chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất . So sánh các ứng viên là một
việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiếu các ứng viên. Vì vậy, trước khi tiến hành đánh
giá ứng viên tổ chức cần các định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một
phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất.
Tổ chức nên dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện” hoặc dựa trên “bản yêu cầu ứng viên” (nếu có) để lập ra một bảng liệt kê
những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó.
Ví dụ: Danh sách các tiêu chuẩn đánh giá cho vị trí đại diện bán hàng.
-Hiểu biết về quảng cáo
-Kỹ năng thuyết trình
-Kỹ năng giao tiếp
-Kỹ năng làm việc với người khác
-Khả năng diễn đạt
-Kỹ năng huấn luyện

 Phương pháp xếp hạng: Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển
dụng.
Nhược điểm: Phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong đánh
giá tổng thể. Việc xếp hạng không thể tiến hành được cho đến khi đã đánh giá xong tất cả
các ứng viên. Nếu có nhiều ứng viên thì thật khó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi
ứng viên.
Không có phương pháp nào là hoàn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm
những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta không
thích. Không phải dễ dàng có được sự đánh giá hoàn toàn khách quan. Bởi vậy, tổ chức
phải linh hoạt áp dụng phương pháp này so sánh ứng viên phù hợp với phương pháp
tuyển dụng.
Xác định người thực hiện tuyển dụng
Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức. Các nhà
quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân viên. Quả thật
đó là việc khó,tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên,
các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản,
chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn,số năm kinh nghiệm cần thiết cà một
số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người
mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng
người. Giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là tránh
nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng.
Bên cạnh đó, việc xác định các cán bộ tuyển dụng có hiệu quả là rất quan trọng bởi
vì năng lực của người tuyển dụng có tính chất quyết định đến chất lượng của tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng, người tuyển dụng là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì
vậy những người xin việc coi những việc này là hình mẫu của tổ chức, do đó các cán bộ
tuyển dụng cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Những người làm công tác tuyển dụng phải là những người có phẩm chất đạo đức
tôt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển dụng, có đủ các kiến thức,
kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ

tuyển
dụng
Hòa
nhập
người
mới
vào
vị trí
Phỏng
vấn trắc
nghiệm
Xây
dựng
tiêu
chuẩn
và
yêu
cầu
Thăm
dò
nguồn
tuyển
Thông
báo
hoặc
quảng
cáo
Xác
định
nhu

về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp
tuyển chọn.
- Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp cận.
- Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Theo
cách này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu
của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
 Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài: bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp
các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề( bao gồm cả những người được đào
tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc
cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
 Ưu điểm:
- Ngươi mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận họ làm việc;
-Tạo cơ hội để thay đổi văn hóa của doanh nghiệp hoặc bộ phận( đặc biệt là khi
tuyển các vị trí quản lý then chốt);
-Người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹ
năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình.
 Nhược điểm:
-Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm
quen với công việc;
-Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức( nhất là trong việc
thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ
rằng họ không có cơ hội thăng tiến;
-Nếu chúng ta tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì
phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh.
Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:
 Đăng quảng cáo tuyển dụng:
Quảng cáo tuyển dụng là phương pháp thu hút ứng viên qua việc thông báo tuyển
dụng trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát
thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng
như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất công việc mà có thể tập trung thành

Tiếp cận trực tiếp: Phương pháp này thường ít được sử dụng, bởi nó xảy ra có thể
do chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc
hoặc nghe danh tiếng của họ từ trước.
Tiến hành các đào tạo cơ bản sau tuyển dụng
Việc định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới đóng vai trò rất quan trọng,
quyết định đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh
nghiệp và đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng.
Quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với môi
trường mới( gọi là quá trình đào tạo nhập môn) thường bao gồm toàn bộ những việc mà
doanh nghiệp cần làm để giúp một nhân viên mới cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc.
Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định rất nhiều vào năng suất làm
việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức. Doanh nghiệp lưu ý là
đào tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ năng chuyên môn trong công việc của họ mà cả
những công việc ở những phòng ban khác nhau để họ có thể thấy được bản thân cũng liên
quan đến công việc chung của cả doanh nghiệp.
Quá trình đào tạo nhập môn không chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc dẫn nhân viên
mới đi giới thiệu với tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ những nhiệm vụ
chính của mình. Những người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới còn phải giúp họ
làm quen, tìm hiểu công việc của các phòng ban khác nhau, để từ đó họ có cả giác rằng
mình có nhiều liên quan đến công việc chung.
c. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
“ Để công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có xu hướng
thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn một
người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó”. Hoạt động kiểm
tra đánh giá công tác tuyển dụng cần được thực hiện thường xuyên, định kỳ theo từng đợt
tuyển dụng để có thể sửa đổi, điều chỉnh kịp thời góp phần nâng cao chất lượng tuyển
dụng. Việc đánh giá việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng được thực hiện dựa trên các tiêu
chuẩn đánh giá như:
- Tỷ lệ sàng lọc

+ Chất lượng của cán bộ tuyển dụng càng cao thì chất lượng của công tác tuyển
dụng cũng càng cao. Chất lượng cán bộ tuyển dụng được thể hiện qua: Khả năng và năng
lực.
- Khả năng của cán bộ tuyển dụng: Thể hiện họ có những kiến thức, hiểu biết tốt
về tuyển dụng, kỹ thuật tuyển dụng; họ có khả năng tiếp thu tốt các kiến thức mới để từ
đó sẽ thực hiện tốt việc tuyển dụng. Khả năng của cán bộ tuyển dụng còn cho biết họ có
những hiểu biết chung về xã hội, tâm lý học lao động, khả nawg vận động tâm lý… Mà
đây là sẽ những yếu tố có liên quan và cần thiết đối với cán bộ tuyển dụng.
- Năng lực: là năng lực thực hiện công việc của cán bộ tuyển dụng. Họ sử dụng
những khả năng của mình vào thực hiện công việc. Năng lực của cán bộ tuyển dung được
thể hiện qua việc tổ chức thực hiện tuyển dụng. Năng lực của cán bộ tuyển dụng càng cao
thì việc thực hiện tuyển dụng càng có chất lượng và ngược lại.
+ Chi phí tuyển dụng
Chi phí tuyển dụng được phản ánh thông qua một số chỉ tiêu sau:
- % hoàn thành kế hoạch chi phí(B):
Chi phí tuyển dụng thực tế
B = *100%
Chi phí tuyển dụng dự tính kế hoạch
Nếu B≥100% thì tổ chức đã vượt mức chi phí dự kiến hay tổ chức không hoàn
thành kế hoạch chi phí tuyển dụng. Điều này thể hiện việc tổ chức thực hiện tuyển dụng
là rất tốt đã rút ngắn được nhiều giai đoạn trong quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên, để đánh
giá được chất lượng tuyển dụng qua chỉ tiêu này cần xem xét đến % hoàn thành kế hoạch
tuyển dụng của tổ chức để có sự nhìn nhận chính xác hơn.
- Chi phí trên đầu người mới tuyển:
Chỉ tiêu này cho thấy tổng chi phí để tuyển được một người lao động là bao nhiêu,
được tính như sau:
Chi phí Tổng chi phí tuyển dụng thực tế
=
Đầu người mới tuyển Tổng lượng lao động tuyển mới
Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ việc thực hiện tuyển dụng là không tốt, gây ra lãng

không thể thực hiện được ngay và thường xuyên nên chỉ tiêu này thường chỉ sử dụng để
đánh giá hiệu quả tuyển dụng trong một thời kỳ hay giai đoạn phát triển nào đó của tổ
chức.
2.2.2. Công tác đào tạo nhân lực
a. Xây dựng kế hoạch đào tạo
* Cơ sở để xây dựng kế hoạch
Căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
- Căn cứ vào kế hoạch SXKD tại DN trong năm của DN, trên cơ sở của căn cứ này
bộ phận phụ trách công tác ĐTNNL sẽ đưa ra được một kế hoạch về việc ĐTNNL.
- Thực trạng tổ chức thực hiện công tác ĐTNNL của DN. Từ việc xác định nhu
cầu, xác định mục tiêu, xác định đối tượng tham gia, nội dung chương trình, hình thức và
phương pháp, đến khâu xác định chi phí. Thông qua thực trạng này bộ phận quản lý công
tác ĐTNNL sơ bộ nhận thức được những điểm mạnh yếu của mình trong việc thực hiện
công tác ĐTNNL, qua đó xem xét tìm hiểu khâu nào trong quá trình triển khai cần khắc
phục hay phát huy để có những điều chỉnh phù hợp với yêu cầu thực tế tại DN.
- Căn cứ vào tình hình thực tế SXKD tại DN. Đây là căn cứ quan trọng để tổ chức
triển khai các kế hoạch, xem xét ở lĩnh vực đang hoạt động nào có nhu cầu cần đào tạo
mới hoặc đào tạo lại, từ đây tổ chức các chương trình đào tạo cho nhân viên ở các lĩnh
vực đó. Cũng qua thực tế SXKD để xem lại các kế hoạch dài hạn và trung hạn để kịp thời
điều chỉnh. Tình hình SXKD ảnh hưởng rất nhiều đến ngân quỹ tài trợ cho công tác
ĐTNNL, nếu tình hình SXKD gặp khó khăn sẽ dẫn đến việc cắt giảm nhiều loại chi phí
trong hoạt động của DN nói chung và chi cho hoạt động ĐT nói riêng.
- Thực trạng của chất lượng nguồn nhân lực tại DN: về năng suất, khả năng sáng
tạo của nguồn nhân lực, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động…Với yếu tố này
là dữ kiện để bộ phận phụ trách công tác ĐTNNL phân loại từng nhóm đối tượng; xác
định nhóm nào cần phải đào tạo bồi dưỡng thêm, nhóm nào để phát triển. Qua thực trạng
tìm ra những khiếm khuyết về trình độ và kỹ năng của nhân viên, từ đó thông qua công
tác đào tạo để cải thiện trình độ và kỹ năng cho nhân viên.
Trên cơ sở những căn cứ kể trên nhà quản lý xây dựng kế hoạch ĐTNNL phù hợp
với DN.

trị sản xuất, khoa học quản lý, tâm lý con người.
+ Phân loại rõ kiến thức được đào tạo: cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, các kiến
thức riêng có của DN. Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ
năng, đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật,
ĐT các năng lực quản lý
+ Học tập từ kinh nghiệm hay kiến thức qua sách vở. Bố trí các bài giảng với các
nội dung đã thiết lập theo một trình tự logic
- Thời gian: Trên cơ sở mục tiêu cần đạt với nội dung cần phải đào tạo sẽ đưa ra
một bộ chương trình phù hợp với yêu cầu, ở bộ chương trinh này sẽ có giới hạn thời gian
riêng.
Lập lịch thời gian chi tiết cho từng học phần, thời lượng cho mỗi kiến thức kỹ
năng cần đào tạo, tiến độ thời gian chương trình đào tạo: số giờ học, tiết học của từng
môn, thời gian thực hiện và kết thúc từng nội dung chương bài.
- Đối tượng được lựa chọn tham gia chương trình: đối tượng này có thể là nhà
quản lý, lao động trực tiếp, những lao động mới vào DN, những đối tượng đã hoạt động
lâu năm tại DN. Hay chia ra theo các nhóm như: Đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng
cao.
- Hình thức đào tạo tập trung chính quy, hình thức đào tạo tại chức, hoặc tham gia
ĐT ngay tại DN, kèm cặp tại chỗ, tự đào tạo. Việc lựa chọn hình thức nào căn cứ vào tình
hình thực tế tại DN cũng như lựa chọn của người học.
+ Cử đi học ở các trường chính quy: Các DN có thể cử người lao động đi học tập ở
các cơ sở đào tạo nghề nghiệp hoặc các cơ quan quản lý do các bộ, ngành hoặc do Trung
ương tổ chức, hay như việc cử nhân viên đi tham gia học tập tại các cơ sở đào tạo uy tín
nước ngoài. Trong phương pháp này sẽ giúp người học trang bị được tương đối đầy đủ
các kiến thức lý thuyết cũng như các kỹ năng thực hành. Điểm bất tiện của phương pháp
này là sẽ tốn thời gian, tạo khoảng trống nhân sự làm việc tại DN và tốn kém về mặt kinh
phí đào tạo.
+ Đào tạo tại chức: Cũng như hệ đào tạo tập trung, các lớp học dạng này có thời
gian học tập rất linh động, có ưu điểm là người học có thể dễ dàng áp dụng kiến thức lý
luận vào thực tiễn, tuy nhiên hạn chế do người học thường đã lớn tuổi công việc bận rộn

dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu. Học viên học cả những thói quen
xấu của người hướng dẫn. Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất. Người
hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là mối đe dọa đối với công việc hay vị trí của họ
nên họ không nhiệt tình hướng dẫn.
Luân chuyển công việc: Cho người được đào tạo có những kiến thức và kinh
nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá