1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
LÊ THỊ HẢI YẾN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHAN THỊ DUNG
Khánh Hòa, năm 2013

i LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu trình bày
trong luận văn này được thu thập từ Công ty xăng dầu Nghệ An, các cơ quan ban
ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia do chính tác giả
thực hiện.
Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác.

Khánh Hòa, ngày tháng năm 2013
Người cam đoan

1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức: 9
1.2.2. Xác định sứ mạng lịch sử, nhiệm vụ kinh doanh: 9
1.2.3. Nghiên cứu môi trường để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ 10
1.2.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn 13
1.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 13
1.2.6. Các công cụ để xây dựng chiến lược 14
1.3. Bài học kinh nghiệm trong xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh 18
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
XĂNG DẦU NGHỆ AN 22
2.1. Phân tích những tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của
Công ty xăng dầu Nghệ An 22
2.1.1. Môi trường kinh tế. 22
2.1.2 Môi trường văn hoá- xã hội 26
2.1.3. Môi trường chính trị - pháp luật 27
2.1.4 Môi trường tự nhiên 27
2.1.5 Yếu tố kỹ thuật công nghệ 27
2.2 Phân tích những tác động của môi trường cạnh tranh (môi trường ngành) đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An 29
2.2.1 Sản phẩm xăng dầu: 29
2.2.2 Nhà cung cấp, nguồn hàng 32
iv

2.2.3 Khách hàng 32
2.2.4 Sản phẩm thay thế 32
2.2.5 Đối thủ cạnh tranh 33
2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 33
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY XĂNG
DẦU NGHỆ AN 35
3.1. Khái quát về công ty xăng dầu Nghệ An. 35
3.1.1. Vị trí của công ty xăng dầu Nghệ An trong hệ thống xăng dầu Việt Nam 35

4.6. Một số kiến nghị: 82
KẾT LUẬN 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO 86
PHỤ LỤC 87 vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Công ty Công ty xăng dầu Nghệ An
DNNN Doanh nghiệp nhà nước
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
KD Kinh doanh
OPEC Tổ chức các nước xuất khẩu dầu lửa
CHXD Cửa hàng xăng dầu
Petrolimex Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
PTS Công ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ Petrolimex
SAP-ERP Hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp
SXKD Sản xuất - kinh doanh
SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa
TCTY Tổng công ty xăng dầu Việt Nam
TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
TSCĐ: Tài sản cố định
TSLĐ: Tài sản lưu động

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15
Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 16


Hình 3.1: Công ty xăng dầu Nghệ An trong hệ thống phân phối xăng dầu Việt Nam 36
Hình 3.2: Mô hình bộ máy tổ chức của Công ty xăng dầu Nghệ An 38
Hình 2.3: Kênh phân phối hiện nay của công ty xăng dầu Nghệ An 47
1 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong xã hội hiện đại ngày nay, nguồn nhiên liệu cho phát triển kinh tế - xã hội
của quốc gia khá phong phú. Những nguồn năng lượng, nhiên liệu kể ra ở đây bao
gồm: gỗ, than đá, điện năng, các sản phẩm xăng dầu, năng lượng hạt nhân, năng lượng
mặt trời và các loại năng lượng nhiên liệu khác …trong đó các sản phẩm xăng dầu là
loại nhiên liệu đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của mọi quốc gia. Nhu cầu tiêu
thụ các sản phẩm xăng dầu luôn chiếm một tỷ lệ cao trong tổng nhu cầu nhiên liệu của
các quốc gia. Do đó ngành công nghiệp dầu khí là ngành công nghiệp có vị trí quan
trọng quyết định nhất trong sự phát triển kinh tế của các quốc gia.
Trong vài thập niên gần đây, do điều kiện chính trị thế giới không ổn định, đặc
biệt là tại khu vực Trung Đông, cộng với sự phát triển quá nóng của một số nền kinh tế
lớn trên thế giới như Trung Quốc, Ấn Độ, sự liên kết và các quyết định mang tính
cartel của tổ chức OPEC, cầu về dầu mỏ luôn vượt quá cung dẫn đến giá dầu mỏ trên
thị trường thế giới liên tục tăng lên. Mặc dù Việt Nam có khai thác và xuất khẩu dầu
thô nhưng lại là nước hầu như phải nhập khẩu hoàn toàn nguồn xăng dầu và các sản
phẩm hoá dầu đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước. Chính vì vậy, giá cả xăng dầu
phụ thuộc rất mạnh vào sự biến động của thị trường thế giới. Xăng dầu là mặt hàng
đầu vào quan trọng đối với một số ngành kinh tế và là mặt hàng quan trọng đối với
quốc phòng, an ninh, tiêu dùng của dân cư. Do vậy, việc giá cả xăng dầu tăng liên tục
có ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình kinh tế - chính trị - xã hội. Vì vậy, để giữ cho
kinh tế, chính trị, xã hội ổn định, Nhà nước ta rất thận trọng trong chính sách quản lý
giá đối với các mặt hàng xăng dầu, thực hiện chính sách giá thị trường có quản lý và

cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể: các
nghiên cứu của Hồ Hoàng Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp
In bao bì Khatoco đến năm 2015”, Doãn Văn Thanh (2009) “Hoạch định chiến lược
cho công ty cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm 2015”, Nhìn chung, cho dù trên các
góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau nhưng tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng
phương pháp để phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, cũng như phân tích
chuỗi giá trị, vận dụng ma trận SWOT để phân tích đánh giá các tác động của môi
trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc “Xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An đến năm 2020”. Vì thế,
tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích các môi trường ảnh
hưởng, xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh
doanh xăng dầu phù hợp cho Công ty xăng dầu Nghệ An, nhằm giúp cho nhà quản lý
Công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một
cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn.
3 3. Mục đích của đề tài.
- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm đặc thù xăng dầu nói riêng.
- Phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công
ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trường kinh doanh, những điểm
mạnh, những điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển của Công ty xăng dầu Nghệ An.
- Xây dựng các định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu Nghệ
An đến năm 2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện mục tiêu đó giúp cho công ty
phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu
Nghệ An và môi trường sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh Bắc Trung bộ.

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân môi trường kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty xăng dầu Nghệ An
Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu Nghệ An
đến năm 2020.
Tài liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu được sử dụng từ các báo cáo của Tập
đoàn xăng dầu Việt Nam, Công ty xăng dầu Nghệ An và các thông tin thu thập được
từ các phương tiện thông tin đại chúng khác với mong muốn được đem những kiến
thức đã học áp dụng vào thực tế để đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu về xu hướng phát triển,
khả năng nắm bắt cơ hội và những nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh tại Công ty xăng dầu Nghệ An.
5 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái quát chung
1.1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh
tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc trường đại học Dartmouth thì
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp với các mục tiêu chính, các
chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”
Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic
management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diên và tính
phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện”.
Khái niệm chiến lượ phố biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler thuộc đại

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn
và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai
lệch do chiến lược gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh
đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết
định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và
thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của
doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và
thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có
chuẩn bị và có thế mạnh.
1.1.1.2 Phân loại chiến lược
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp
với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp.
7 Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp
mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:
Chiến lược công ty:
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành
hai loại:
Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng
tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh
nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lươc sản phẩm và chiến
lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta có các chiến lược như sau:
Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết
định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa
trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh
tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh
doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới
để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai
thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt
1.1.1.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược.
a, Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều nhằm
tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Do đó đồng nghiệp
phải cần nắm được và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với
những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn. Có 2 cách phân chia thị trường,
đó là:
Phân chia mục tiêu: Theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Phân tích khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và
nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp
doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình.

mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng
hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tương khách hàng của
nó”. Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu tiên, các
chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc
thiết lập công việc quản lý và nhất thiết là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này
cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
10 1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ
1.2.3.1. Môi trường bên ngoài.
Đây là nhóm các yếu tố tạo nên những cơ hội và những mối đe doạ mà công ty
gặp phải trong điều kiện cạnh tranh. Các yếu tố của môi trường bên ngoài công ty
được phân thành hai nhóm lớn gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố xuất phát từ môi trường bên ngoài công
ty và có tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty. Các yếu tố môi trường chung
thường là: (1) Yếu tố kinh tế, (2) yếu tố xã hội, (3) yếu tố chính trị - pháp luật, (4) yếu
tố công nghệ, (5) yếu tố sinh thái - kinh tế.
Yếu tố kinh tế: Đề cập đến bản chất và hướng phát triển của một nền kinh tế mà
công ty đó đang hoạt động. Trên thực tế, các công ty thường chú ý đến yếu tố kinh tế
này qua các biến số kinh tế như: xu hướng tăng trưởng tổng sản phẩm quốc dân, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất cơ bản, mức độ sẵn sàng của hệ thống tín dụng, mức độ thu nhập khả
dụng và khuynh hướng tiêu dùng của người dân.
Yếu tố xã hội: Đề cập đến niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm và phong cách
sống của người dân trong xã hội mà công ty đang hoạt động.
Yếu tố chính trị - pháp luật: trong quá trình xây dựng chiến lược, các công ty
thường đánh giá tính định hướng và sự ổn định của hệ thống chính trị - pháp luật mà
công ty đang hoạt động. Các yếu tố này thường gồm những quy định mà công ty phải
tuân theo như công bằng thương mại, cấm độc quyền, chương trình thuế, mức lương
tối thiểu, quy định về môi trường, giá cả và một số quy định nhằm bảo vệ người lao

* Sức mạnh của khách hàng: Khách hàng thường yêu cầu giảm giá, đòi hỏi cao
hơn về chất lượng và nhiều hơn về dịch vụ, sử dụng đối thủ cạnh tranh khác thay thế
nếu cần. Sức mạnh của khách hàng thường có được từ việc mua khối lượng hàng lớn,
không có sự khác biệt nhiều trong sản phẩm.
* Sự xuất hiện sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể hạn chế sự phát
triển tiềm năng của một ngành hoặc lợi nhuận của một ngành.
* Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực
lượng cạnh tranh trong ngành. Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa
trực tiếp đến doanh nghiệp. Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng
tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi các
doanh nghiệp trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận
chung của ngành giảm sút. Thậm chí có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm
nếu như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp
ngược lại khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu
cầu và làm tăng mức độ khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích
chung cho doanh nghiệp và lợi ích chung cho ngành.
12 * Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện
tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu
họ quyết định gia nhập ngành.
Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong
ngành. Tuy nhiên, họ có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại, và có tiềm lực tài
chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới. Trong nhiều trường hợp sản
phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có.
1.2.3.2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nằm trong phạm vi kiểm soát của
công ty. Việc đánh giá môi trường bên trong thường chỉ ra điểm mạnh cũng như điểm
yếu của một công ty cụ thể. Các yếu tố cấu thành môi trường bên trong gồm có:

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt mục đích lâu dài.
Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 3 đến
5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như: Mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh
lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc.
1.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
- Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài.
- Giai đoạn kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) và ma trận chiến lược chính. Các
ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các
cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình
thành nên các chiến lương khả thi có thể chọn lựa.
- Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật, đó là ma trận
QSPM. Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh
giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu
thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở
khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện
tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất
để thực hiện.

14 1.2.6 Các công cụ để xây dựng chiến lược
1.2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

15 Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố quan trọng bên ngoài

Mức độ quan
trọng
Phân
loại
Số điểm quan
trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng 1.00 ?

1.2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà
quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản
ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã
điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra
những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF câng thực
hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ