BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG


LÊ THỊ PHƯỢNG TRÂM

ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA
CÁN BỘ CÔNG CHỨC NGÀNH THUẾ
TỈNH KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ Khánh Hòa - 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu này. Khánh Hòa, tháng 08 năm 2014
Lê Thị Phượng Trâm

ii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ ix
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Câu hỏi nghiên cứu 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
5. Ý nghĩa của nghiên cứu 3
6. Kết cấu của nghiên cứu 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5
1.1 Lý thuyết về sự hài lòng công việc 5
1.1.1 Khái niệm 5
1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 6
1.2. Tóm tắt các nghiên cứu liên quan 12
1.2.1 Các nghiên cứu liên quan ở nước ngoài 12
1.2.2 Các nghiên cứu liên quan ở trong nước 14
1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của cán bộ công chức
ngành Thuế tỉnh Khánh Hòa 18
1.3.1 Mô hình nghiên cứu 18
1.3.2 Định nghĩa các nhân tố 19
1.3.3 Các giả thuyết nghiên cứu 20
1.4 Tóm tắt chương 24
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
2.1 Giới thiệu 25

3.4.2 Phân tích hồi quy (kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội xem phụ lục 11)77
3.4.3 Phân tích phương sai ANOVA 82
3.5 Tóm tắt chương 90
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 91
4.1 Kết luận 91
4.2 Khuyến nghị 94
4.2.1 Lãnh đạo 95

v

4.2.2 Phúc lợi 96
4.2.3 Thu nhập 96
4.2.4 Cơ hội đào tạo thăng tiến 97
4.2.5 Đặc điểm công việc 98
4.3 Các đóng góp của luận văn 98
4.4 Hạn chế và các hướng nghiên cứu tiếp theo 99
4.4.1 Hạn chế của đề tài 99
4.4.2. Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO 101
PHỤ LỤC vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Bộ GD&ĐT : Bộ Giáo dục & Đào tạo
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
DV : Dịch vụ
EFA (Exploration Factor Analysis) : Phân tích nhân tố khám phá

Bảng 3.7 Thống kê bộ phận làm việc trong mẫu nghiên cứu 54
Bảng 3.8 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha (lần 2) 56
Bảng 3.9 Kết quả phân tích EFA cho các nhân tố độc lập 60
Bảng 3.10 Ma trận nhân tố đã xoay 61
Bảng 3.11 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett 64
Bảng 3.12 Ma trận nhân tố đã xoay 64
Bảng 3.13 Thống kê mô tả các biến về thu nhập 65
Bảng 3.14 Thống kê mô tả các biến về cơ hội đào tạo và thăng tiến 66
Bảng 3.15 Thống kê mô tả các biến về lãnh đạo 67
Bảng 3.16 Thống kê mô tả các biến về đồng nghiệp 69
Bảng 3.17 Thống kê mô tả các biến về đặc điểm công việc 70
Bảng 3.18 Thống kê mô tả các biến về điều kiện và môi trường làm việc 71
Bảng 3.19 Thống kê mô tả các biến về phúc lợi 72
Bảng 3.20 Thống kê mô tả các biến về đánh giá tổng thể sự hài lòng 73
Bảng 3.21 Kết quả phân tích tương quan 76
Bảng 3.22 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter của mô hình 79
Bảng 3.23 Phân tích phương sai ANOVA trong phân tích hồi quy 79

viii

Bảng 3.24 Phân tích hệ số hồi quy 79
Bảng 3.25a Kiểm định phương sai đồng nhất theo độ tuổi 83
Bảng 3.25b Kết quả phân tích ANOVA theo độ tuổi 83
Bảng 3.26a Kiểm định phương sai đồng nhất theo giới tính 84
Bảng 3.26b Kết quả phân tích ANOVA theo giới tính 84
Bảng 3.27a Kiểm định phương sai đồng nhất theo trình độ 84
Bảng 3.27b Kết quả phân tích ANOVA theo trình độ 86
Bảng 3.28a Kiểm định phương sai đồng nhất theo thời gian công tác 85
Bảng 3.28b Kết quả phân tích ANOVA theo thời gian công tác 85
Bảng 3.29a Kiểm định phương sai đồng nhất theo chức danh công việc 86

Biểu đồ 3.8 Thống kê mô tả các biến về cơ hội đào tạo và thăng tiến 67
Biểu đồ 3.9 Thống kê mô tả các biến quan sát về lãnh đạo 68
Biểu đồ 3.10 Thống kê mô tả các biến về đồng nghiệp 69
Biểu đồ 3.11 Thống kê mô tả các biến về đặc điểm công việc 71
Biểu đồ 3.12 Thống kê mô tả các biến về điều kiện và môi trường làm việc 71
Biểu đồ 3.13 Thống kê mô tả các biến về phúc lợi 72
Biểu đồ 3.14 Thống kê mô tả các biến về đánh giá tổng thể sự hài lòng 74
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người luôn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong mọi lĩnh vực
quản lý. Trong bộ máy quản lý thuế, đội ngũ cán bộ, công chức thuế là bộ phận quan
trọng, góp phần vào việc xây dựng hệ thống chính sách thuế phù hợp, khoa học, minh
bạch và quyết định việc đề xuất, áp dụng các phương pháp, quy trình và các biện pháp
nghiệp vụ quản lý thuế hợp lý, khoa học bảo đảm tính tiên tiến, hiện đại, đạt hiệu quả kinh
tế cao. Vì vậy, việc xây dựng, phân bổ nguồn nhân lực phù hợp với nhiệm vụ quản lý
thuế, bảo đảm thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý thuế là một trong những nội dung
quan trọng của tổ chức bộ máy và quyết định hiệu quả của bộ máy quản lý thuế.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, số lượng người nộp thuế ngày càng tăng
dẫn đến nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng tăng. Công tác tổ chức lao động của
ngành Thuế tỉnh Khánh Hòa ngày càng được quan tâm hơn, nhằm đáp ứng không
ngừng sự đòi hỏi ngày một cao của công việc. Trong những năm gần đây, tình trạng
cán bộ công chức nhất là những cán bộ trẻ có năng lực xin chuyển công tác sang
những đơn vị khác gia tăng cũng đã cho thấy phần nào sự thiếu hài lòng của họ đối với
công việc. Vì vậy, việc tạo môi trường làm việc tốt với chính sách lương thưởng và sự
đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân những người lao động giỏi và thu hút thêm nhiều nhân
tài để xây dựng được một nguồn nhân lực chất lượng cao là điều mà các nhà lãnh đạo
ngành Thuế luôn trăn trở. Đồng thời, việc tổ chức lao động sao cho phù hợp với khả
năng và trình độ của người lao động, làm cho người lao động hào hứng phấn khởi yên

(3) Khám phá sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc của công chức theo
các đặc điểm cá nhân.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Sau khi đã xác định được mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu sẽ tập trung giải
quyết các câu hỏi nghiên cứu sau:
- Có những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của công
chức ngành Thuế?
- Những nhân tố này có tác động như thế nào đến mức độ thỏa mãn trong công
việc của công chức ngành Thuế?
- Có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc của công chức Thuế theo các
đặc điểm cá nhân không? 3

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Theo quy định của pháp luật hiện hành (Luật số 22/2008/QH12 ngày 13 tháng
11 năm 2008 ) thì những người được tuyển dụng vào làm việc trong các cơ quan hành
chính nhà nước thì được gọi chung là công chức. Đối với cơ quan Thuế do đặc điểm
của ngành nên toàn bộ nhân viên biên chế làm việc tại đây đều là công chức. Vì vậy,
đối tượng nghiên cứu trong đề tài này là đo lường mức
độ thỏa mãn và các nhân tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn công việc theo cảm nhận của cán bộ công chức đang công tác tại
hệ thống ngành Thuế tỉnh Khánh Hòa.
 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này khảo sát tất cả các công chức từ cấp trưởng phòng/ trưởng đội
trở xuống đang làm việc tại Cục Thuế và các Chi cục Thuế địa phương, riêng đối với
các đội thuế Phường trực thuộc các Chi cục Thuế do khó tiếp cận và tốn kém về thời
gian nên tác giả xin phép không nghiên cứu.
5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này sẽ giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở xây dựng mô
hình nghiên cứu, trình bày một số định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc và xác
định các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc. Trên cơ sở kết quả một số
nghiên cứu trước của các tác giả trong và ngoài nước, luận văn tiến hành xây dựng mô
hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
1.1 Lý thuyết về sự hài lòng công việc

đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ. Sự thỏa mãn công việc theo Schemerhon (1993,
dẫn theo Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt
tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc nhưng nhìn
chung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung
trong công việc và sự thỏa mãn có được khi người lao động có cảm giác thích thú,
thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình.
Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên
cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của mình. Phần tiếp
theo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự
thỏa mãn công việc.
1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
1.1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các
nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế
tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.
Theo thuyết Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang
bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại
và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. 7
trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự thể hiện. Đây là
khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần
thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện
Tự
thể hiện
Tự trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
8

thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên
cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được
đáp ứng.
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người nó được xem xét và ứng dụng trong
nghiên cứu này vì khi nhu cầu của con người nói chung hay nhân viên nói riêng được
đáp ứng thì họ mới có thể có sự hài lòng trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết
này được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ: sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý,
an toàn được thể hiện ở các biến đo lường sự hài lòng về thu nhập, phúc lợi. Sự thỏa
mãn về nhu cầu xã hội và được quý trọng được thể hiện ở các biến đo lường sự hài
lòng về đồng nghiệp, lãnh đạo, điều kiện và môi trường làm việc và sự thỏa mãn về
nhu cầu được tự thể hiện được thể hiện ở các biến đo lường sự hài lòng về đặc điểm
công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến.
1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố duy trì và các nhân tố
động viên. Các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên,
lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, nếu được
đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, nếu không được đáp ứng sẽ dẫn đến
sự bất mãn. Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của tổ chức, bản chất
công việc, trách nhiệm công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và triển vọng của sự

Thông qua lý thuyết của Herzberg ta có thể thấy được tác động của nhân tố
duy trì trong việc dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên cũng như tầm quan trọng
của nhân tố động viên trong việc mang lại sự hài lòng công việc cho nhân viên.
1.1.2.3 Thuyết công bằng của Adam (1963)
Lý thuyết chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá
nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Adams cho rằng
mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với
những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân
được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống
để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ
cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có
hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự
đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân
viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm
việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những
gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và
nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách:
giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm
thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp
nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc.
Áp dụng lý thuyết của Adams trong đề tài của luận văn này, một nhân viên sẽ
đạt được sự hài lòng công việc nếu họ nhận ra rằng mình được đối xử công bằng từ
vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự đánh giá, hỗ trợ của cấp trên.
1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không

thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự
thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường
làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ
tin tưởng hơn vào nổ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong
muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ
đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như nhận được phần thưởng xứng
đáng của công ty.
Nỗ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu

K
ỳ
v
ọ
ngTính ch
ấ
t công c
ụ

H
óa
tr
ị

11

1.1.2.5 Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Thuyết ERG của Alderfer nhìn chung giống thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

12

Need Strength (Chỉ số cơ hội phát triển dựa trên năng lực) (GNS) – kỳ vọng của người
lao động về sự phát triển của cá nhân họ. Bằng chứng thực nghiệm cho thấy mối quan
hệ giữa đặc tính của công việc với sự thỏa mãn nghề nghiệp đặc biệt cao đối với những
người lao động có chỉ số GNS cao (R=0.68) hơn những người có chỉ số GNS thấp
(R=0.38). Tuy nhiên, chung quy ta thấy những đặc điểm của công việc có quan hệ
mạnh với sự hài lòng công việc.
Mô hình này có ý nghĩa ứng dụng đối với nghiên cứu này, biến đặc điểm công
việc sẽ được đưa vào đánh giá xem những nhân tố này có ảnh hưởng đến mức độ thỏa
mãn công việc của nhân viên như thế nào.
Tóm lại, ta thấy rằng các nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các
nhân tố quyết định đến sự thỏa mãn công việc. Tất cả các học thuyết trên đều có điểm
chung là “để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải phải thỏa mãn
nhu cầu nào đó của người nhân viên”. Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là
nhu cầu được ăn, mặc, ở, được an toàn, được giao kết với bạn bè, được tôn trọng và
được tự thể hiện mình….Sự phân nhóm và cấp bậc nhu cầu của hai ông là khác nhau
nhưng các loại nhu cầu lại tương đồng nhau. Herzberg thì lại đưa ra hai nhóm nhân tố
là nhân tố duy trì và nhân tố động viên nhưng mục tiêu cuối cùng là thỏa mãn nhu cầu
của người lao động. Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi sự đối xử công bằng của
người lãnh đạo đối với nhân viên cấp dưới. Vroom thì lại cho rằng, muốn người lao
động hướng tới một mục tiêu nào đó thì phải tạo cho họ có được nhận thức rằng những
nổ lực của họ sẽ mang lại cho họ những phần thưởng xứng đáng. Còn đối với
Hackman và Oldman thì cho rằng người nhân viên sẽ tìm thấy sự thỏa mãn trong công
việc của họ nếu công việc đó được thiết kế một cách khoa học hợp lý.
1.2. Tóm tắt các nghiên cứu liên quan
1.2.1 Các nghiên cứu liên quan ở nước ngoài
Tác giả giới thiệu 6 thang đo lường - dựa trên sự tổng hợp của Spector (1997)
gồm: nhóm 4 thang đo lường mức độ hài lòng ở từng khía cạnh và nhóm 2 thang đo
lường mức độ thỏa mãn chung. Nhóm 4 thang đo về sự hài lòng trong công việc điển

sau: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía
cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20
yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995).
Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài. Nếu dùng hình thức 20
câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận của nhân viên.
1.2.1.4 Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985)

Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết
quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân
viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ như: (1)
14

Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp,
(6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi.
Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các
tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…
1.2.1.5 Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG)
Job in General (JIG) scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, được đánh
giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên
(Spector,1997). Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction
Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung: (a) Nói chung, tôi
cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang
làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây. Độ tin cậy của thang đo được chứng mình
thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương
quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg, 1988).
1.2.1.6 Đánh giá các mô hình
Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những ưu nhược điểm. Với JDI dù
khá phổ biến trên thế giới nhưng câu hỏi khá dài, không có thang đo lường mức độ hài
lòng tổng thể. Với JDS đo lường 5 nhân tố “lõi”và chú trọng đến yếu tố đặc điểm công
việc. Cả JDI và JDS chưa thể hiện được nhiều khía cạnh khác cũng có tác động đến mức