PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu
riêng của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được cần phải có sự lãnh đạo thống
nhất của bộ máy quản trị doanh nghiệp nhằm kế hoạch hóa, phối hợp, kiểm tra, giám
sát và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực. Tổ chức, kiện toàn cơ cấu bộ máy
quản lý là một nội dung quan trọng của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu đã đề ra trong chiến lược kinh doanh.
Trong quá trình kinh doanh, phần lớn các nguyên nhân tạo nên tình hình quản
lý không tốt đều bắt nguồn từ công tác tổ chức bộ máy quản lý chưa đồng bộ, chưa
hợp lý.Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đạt được của công tác quản
lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.Bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là trung tâm đầu não đề ra
các chiến lược, sách lược phát triển cho doanh nghiệp.Kiện toàn cơ cấu tổ chức và
phân quyền đúng đắn, khoa học sẽ giúp cho doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, nâng
cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp ổn định và phát triển bền vững. Do đó, xem xét
đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy và phân quyền hiện hữu cho phù hơp với đặc điểm của
từng giai đoạn là công việc thường xuyên và cần thiết trong quá trình tồn tại của doanh
nghiệp.
Tuy mới thành lập chưa lâu, nhưng Công ty cổ phẩn thương mại dược phẩm và
trang thiết bị y tế Thuận Phát đã từng bước vượt qua khó khăn, cố gắng phấn đấu phát
triền không ngừng, góp phần vào vào việc thực hiện thành công nhiệm vụ kinh doanh
toàn ngành. Công ty xây dựng cho mình những mục tiêu cho sự phát triển mà mục tiêu
trước tiên là “Không ngừng củng cố, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công
ty nhằm đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho quá trình phân phối dược phẩm và trang
thiết bị y tế”. Hình thành một cơ cấu bộ máy vừa đầy đủ lại vừa gọn nhẹ, linh hoạt,
đồng thời phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cơ
chế quản lý khoa học và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin cũng như đào tạo,
khích lệ động viên nhân viên Công ty. Qua đó giúp Công ty nâng cao hiệu quả, sức
cạnh tranh để phát triển mạnh hơn trong nền kinh tế thị trường, đồng thời hoàn thiện
được quá trình kinh doanh – phân phối, tiết kiệm tối đa thời gian lao động và chi phí,

Mục tiêu chung khi nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền của công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát” là
nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công
2
ty trong thời gian tới. Để hoàn thành mục tiêu chung này cần thực hiện các nhiệm vụ
cụ thể sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân
quyền trong Công ty.
Thứ hai, nghiên cứu, phân tích được thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền
tại Công ty Cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát.
Thức ba,nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và
phân quyền tại Công ty Cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận
Phát.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công
ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát tập trung vào ba
năm 2009, 2010, 2011. Trên cơ sở đó, định hướng giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
và phân quyền ở công ty từ năm 2012 đến 2016.
Về không gian: Hiện nay công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết
bị y tế Thuận Phát hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp dược phẩm và trang
thiết bị y tế tại địa bàn Hà Nội. Với đề tài hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của
công ty cổ phần dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát, em xin tập trung vào
nghiên cứu vào các phòng ban trong công ty.
Về nội dung: Nghiên cứu đề tài tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính, đó là cơ
cấu tổ chức và phân quyền. Nội dung nghiên cứu hai vấn đề này được thể hiện qua các
nội dung sau: Thứ nhất, là nội dung về hệ thống lý luận cơ bản lien quan đến cơ cấu tổ
chức và phân quyền, thứ hai là thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công ty cổ
phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

- Các dữ liệu thông tin trên các website.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Đối với các dữ liệu sơ cấp: Trên cơ sở thu thập thông tin qua các phiếu trắc
nghiệm sau đó tổng hợp các tiêu chí đánh giá để thấy được tổng quan về thực trang cơ
cấu tổ chức và phân quyền trong công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết
bị y tế Thuận Phát. Qua phỏng vấn các nhà quản trị công ty có ý kiến bổ sung để phân
tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền trong công ty.
Đối với các dữ liệu thứ cấp: Trên cơ sở thu thập được các dữ liệu thứ cấp sử
dụng phương pháp thông kê và phương pháp so sánh. Lập bảng thống kê số liệu và các
4
cột so sánh các chỉ tiêu về số tương đối, số tuyệt đối giữa các năm với nhau (2010 so
với 2009, 2011 so với 2010) để thấy được sự khác biệt giữa các năm.
Phương pháp phân tích kinh tế: Trên cơ sở các số liệu và bảng so sánh các chỉ
tiêu qua ba năm để từ đó đánh giá các nguyên nhân của sự tăng trưởng hay sự giảm
xuống trong việc cung cấp dược phẩm của Công ty.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ
đồ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của
khóa luận tốt nghiệp, gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền
Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty cổ phần
thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát
5
Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
VÀ PHÂN QUYỀN
1.1. Các khái niệm có liên quan

trị học căn bản – NXB Thống kê]
“Cơ cấu tổ chức, tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống, tạo ra một
khuôn khổ trong đó sẽ diễn ra các hành động sôi nổi và các quá trình làm việc của con
người”.
Hay: “Cơ cấu tổ chức là tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác
nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, chuyên môn hóa theo những mục
tiêu, chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các
mục tiêu chung đã được xác định” – [Bài giảng Quản trị học – trường Đại học
Thương Mại].
c. Vai trò của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân cũng
như mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong
tổ chức.
Cơ cấu tổ chức giúp phân định rõ ràng các dòng thông tin, góp phần quan trọng
trong việc ra các quyết định quản trị.
1.1.3. Khái niệm phân quyền
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) – [ Quản trị học – NXB Thống kê]
“Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay
cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó”.
- Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các thành
viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu.
- Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện
các nhiệm vụ.
- Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúng
với yêu cầu của người giao.
Khái niệm tầm hạn quản trị:
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số
lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp
7

chia sẻ các kỹ năng và hiểu biết của mình.
8
Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó
thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thời
cũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiến
lược tương lai. Nói cách khác, tính ổn định của cơ cấu cung cấp cho công ty khả năng
quản trị các công việc hằng ngày một cách kiên định và có thể dự báo trước, trong khi
đó tính linh hoạt của cơ cấu cung cấp các cơ hội khai thác các khả năng cạnh tranh,
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm định dạng lợi thế cạnh tranh của công ty
để nó thành công trong tương lai.
Tính tin cậy: Khi cơ cấu trực tuyến và quyền lực kéo dài, vấn đề thông tin bị
bóp méo phát sinh. Đi dọc xuống phía dưới hay chuyển dịch lên phía trên của cơ cấu
tổ chức, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể hiểu sai thông tin, hoặc là cắt xén
một cách tình cờ các thông điệp hoặc là chủ ý phục vụ lợi ích cá nhân. Trong cả hai
trường hợp đó thông tin không thể không bị ảnh hưởng khi đi đến được địa chỉ của
nó.
Do vậy cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của thông tin trong hệ
thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ
của tất cả bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp.
Tính kinh tế: Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và
nâng cao hiệu quả kinh tế. Cơ cấu càng phức tạp chí phí quản lý càng cao.Khi công ty
chuyên môn hóa cao, các nhà quản trị càng đóng vai trò đặc biệt và càng cần các
nguồn lực để mỗi nhà quản trị thực hiện vai trò một cách hiệu lực.Lúc đó càng cần
những nhà quản trị có trình độ cao, trả lương cao và càng cần nhiều nhân viên, cuối
cùng chi phí quản lý cao.
1.2.2. Một số mô hình cơ cấu tổ chức căn bản
1.2.2.1. Mô hình tổ chức đơn giản (Mô hình trực tuyến)
9
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc

chất lượng cao.
10
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc chức năng
A
Giám đốc chức năng
A
Giám đốc chức năng
B
Giám đốc chức năng
B
Giám đốc chức năng
C
Giám đốc chức năng
C
Nhược điểm: Chỉ có nhà quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận còn
các nhà quản trị cấp thấp hơn chỉ có trách nhiệm với bộ phận, chức năng do mình phụ
trách. Điều này dẫn đến sự hạn chế về tầm nhìn của họ, làm giảm tính phối hợp giữa
các bộ phận chức năng và tính linh hoạt của tổ chức kém.
1.2.2.3. Mô hình tổ chức theo trực tuyến – chức năng
Sơ đồ 1.3: Mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng
Đặc điểm: Đây là sự kết hợp của hai cơ cấu tổ chức là trực tuyến và chức năng,
do đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận
chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời dẫn dắt và kiểm tra
sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Ưu điểm: Tận dụng ưu điểm của hai mô hình trực tuyến và chức năng đã tạo
điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp theo yêu cầu của các hoạt động để hoàn thành các
mục tiêu chung, đảm bảo được sự thích nghi theo yêu cầu của khách hàng nhưng đồng
thời vẫn tiết kiệm được chi phí. Phát huy năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức

vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể.
Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý giúp các nhà quản trị cấp thấp
thấy rõ trách nhiệm của mình. Thêm nữa, nó được thiết kế với sự chú ý tới những đặc
điểm của thị trường địa phương, giúp tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt
với các đại diện địa phương và còn tiết kiệm thời gian đi lại cho nhân viên.
12
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc sản phẩm
A
Giám đốc sản phẩm
A
Giám đốc sản phẩm
B
Giám đốc sản phẩm
B
Giám đốc sản phẩm
C
Giám đốc sản phẩm
C
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc khu vực 1
Giám đốc khu vực 1
Giám đốc khu vực 2
Giám đốc khu vực 2
Giám đốc khu vực 3
Giám đốc khu vực 3
Nhược điểm: Do mỗi khu vực có một giám đốc nên sẽ cần nhiều nhà quản trị
tổng hợp. Công việc cũng có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau, phân tán

các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng. Cấu trúc mà
trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo sản phẩm hoặc theo khu
vực địa lý, theo khách hàng) vì vậy tồn tại cùng lúc hai tuyến chỉ đạo trực tuyến.
Ưu điểm: Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, trách nhiệm
của từng bộ phận được phân định rõ, sự phối hợp các bộ phận cũng tốt hơn. Ngoài ra
cấu trúc ma trận còn giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
Nhược điểm: Do tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến nên dễ nảy sinh
mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh và có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ
phận.
1.2.2.8. Mô hình tổ chức hỗn hợp
14
Giám đốc
marketing
Giám đốc
marketing
Giám đốc
tài chính
Giám đốc
tài chính
Giám đốc
nhân sự
Giám đốc
nhân sự
Giám đốc
ngành hàng A
Giám đốc
ngành hàng A
Giám đốc
ngành hàng B
Giám đốc

PCT tài chính
Tổng giám đốc sản phẩm A
Tổng giám đốc sản phẩm A
Tổng giám đốc sản phẩm B
Tổng giám đốc sản phẩm B
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 2
Giám đốc khu
vực 2
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 2
Giám đốc khu
vực 2
- Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình. Tuy
nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị.
- Sẵn sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả
quyền ra những quyết định.
Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra
giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bổ con người và
nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn
phân công theo chiều ngang.
- Tin tưởng vào cấp dưới. Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào

mang tính chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị trung
gian, và các nhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập trung vào
các quyết định chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định của họ.
- Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổ
chức. Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản trị
khu vực, cho họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng.
- Giảm chi phí quản lý. Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra
các quyết định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm gì.
Ít nhà quản trị hơn kéo theo giảm chi phí quản lý.
Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm để tập
trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách
nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt hơn.
Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ
Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họ
thay mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ. Do vậy khi giao quyền phải gắn với
trách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng.
Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ
Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy
định và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình. Sử dụng
quyền lực phải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quả
xấu.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ
Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp
trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự
kiểm soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của người được giao
17
quyền để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu
quả hay không. Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nó
không thực sự hữu hiệu.
Như vậy, giữa phân quyền với tầm hạn quản trị có mối quan hệ mật thiết với

Các vấn đề mới về
quản trị xuất hiện
Thành tích của doanh
nghiệp bịgiảm sút
Thành tích của doanh
nghiệp bịgiảm sút
Thành tích của doanh
nghiệp được cải thiện
Thành tích của doanh
nghiệp được cải thiện
Tái cơ cấu tổ chức
Tái cơ cấu tổ chức
cần có một cơ cấu tổ chức tương ứng. Do đó, khi doanh nghiệp áp dụng một chiến
lược mới, các vấn đề mới về quản trị xuất hiện và cơ cẩu tổ chức cũ trở nên không còn
thích hợp nữa. Lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức nếu
không sẽ làm cho hiệu quả hoạt động giảm sút. Cơ cấu tổ chức mới hình thành sẽ là
phương tiện hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những
chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực
của họ. Và kéo theo đó phạm vi quyền hạn của các thành viên trong tổ chức cũng sẽ
thay đổi để tương thích với nhiệm vụ được giao phó.
b. Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổ
chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình.
Các hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những công
việc, chức năng cụ thể. Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn,
những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn lực
cũng như phạm vi quyền hạn tương ứng để hoàn thành nhiệm vụ. Cơ cấu tổ chức và
phân quyền phải thể hiện được những sự khác nhau đó. Một điều rõ ràng là một doanh
nghiệp thương mại không thể giống một doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch
vụ về cơ cấu tổ chức và phân quyền.

quả trên trị trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổi
nhanh chóng là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích của cơ
cấu tổ chức với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp
không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình đồng thời tạo cho nó tính linh hoạt
để thích nghi với hoàn cảnh.
Môi trường pháp luật: Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật sẽ tạo ra môi
trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động, đảm bảo cho sự bình đẳng
trước pháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định
cơ cấu tổ chức. Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn thiện, thường xuyên thay
đổi buộc doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh cơ cấu tổ chức để phù hợp với pháp quy.
Môi trường chính trị- xã hội: chính trị xã hội ổn định, khuyến khích hợp tác
phát triển, chính sáchkinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho các
doanh nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô, hình thành cơ
cấu tổ chức phù hợp để thúc đẩy sự phát triển.Và ngược lại khi môi trường chính trị xã
hội bất ổn, chứa đựng nhiều rủi ro hoạt động của doanh nghiệp bị giới hạn, quy mô bị
co cụm lại.
20
Môi trường văn hóa: văn hóa, lối sống, phong tục tập quán…sẽ tác động hình
thành nên văn hóa tiêu dùng của từng vùng, quốc gia và hình thành văn hóa từng
doanh nghiệp. Văn hóa tiêu dùng ảnh hưởng tới khách hàng của doanh nghiệp buộc họ
phải thích ứng, bao gồm cả việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với các đặc trưng
riêng của các nhóm khách hàng tương ứng.Và văn hóa doanh nghiệp tác động đến
cách doanh nghiệp hoạt động, đến quan hệ, cách ứng xử với đối tượng bên ngoài, ảnh
hưởng tới môi trường nội bộ. Từ đó tác động tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của
doanh nghiệp
b. Môi trường đặc thù
Khách hàng: là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp. Các yếu tố
thuộc về khách hàng như sức mua, nhu cầu, thị hiếu hay sự tín nhiệm của khách hàng
là cơ sở thông tin để ra quyết định trong hoạch định chiến lược, mục tiêu và tổ chức
phục vụ…từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức thích hợp. Ví dụ

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DƯỢC PHẨM VÀ TRANG THIẾT
BỊ Y TẾ THUẬN PHÁT
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế
Thuận Phát
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát được
thành lập từ tháng 4 năm 2005 do sở Kế hoạch và đầu tư cấp phép tại UBND thị xã Hà
Đông, tỉnh Hà Tây (cũ).
Địa chỉ trụ sở chính: Lô 44 – TT2B – Văn Quán – Yên Phúc – Hà Đông – Hà Nội.
Điện thoại: 043. 354 0080
Vốn điều lệ: 15 000 000 000 (VNĐ) (31/12/2011)
Số lao động hiện có: 86 người (31/12/2011)
Số đăng ký kinh doanh: 0500465187 (sau 5 lần thay đổi)
Mã số thuế: 0500465187
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát có tư
cách pháp nhân, có con dấu riêng, có điều lệ tổ chức và hoạt động.Mới đầu thành lập,
với số vốn nhỏ, chủ yếu doanh nghiệp dựa vào khả năng của chính mình, học hỏi tìm
tòi và tìm các mối quan hệ hợp tác phát triển.Vì vậy, công ty luôn hoàn thành tốt
nhiệm vụ kinh doanh và các chỉ tiêu nộp ngân sách đề ra, có tốc độ tăng trưởng liên
tục trong 4 năm trở lại đây.
Bước vào sự cạnh tranh quyết liệt của nền kinh tế thị trường, công ty cũng đã
nhận thấy tầm quan trọng của việc định hướng đúng đắn đối với sự tồn tại và phát triển
của mình: Mọi hoạt động đều được thực hiện công khai; chú trọng tạo ra môi trường
làm việc hăng say, hiệu quả để mỗi nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng của
mình, cùng xây dựng công ty ngày một phát triển; tinh giảm bộ máy gián tiếp; mở
rộng hợp tác, liên kết với đối tác bên ngoài để học hỏi, cùng phát triển.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
- Phân phối dược phẩm và trang thiết bị y tế đến các chợ thuốc, nhà thuốc, bệnh
viện. Sản phẩm được nhập từ đối tác là các công ty sản xuất dược phẩm, sau khi kiểm
tra đảm bảo chất lượng, được cung ứng cho khách hàng.

6.Doanh thu hoạt động tài chính 21 724.962.752 596.909.580 503.574.545
7.Chi phí tài chính 22 2.018.491.818 2.440.583.587 2.757.545.517
8.Chi phí bán hàng 24 4.218.329.019 4.655.585.835 4.856.826.294
9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 478.313.388 545.552.671 592.241.681
10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh (30=20+(21–22)–(24+25)
30 8.979.346.779 5.682.219.395 4503773.738
11.Thu nhập khác 31 - - -
12.Chi phí khác 32 - - -
13.Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 - - -
14.Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
(50 = 30 + 40)
50 8.979.346.779 5.682.219.395 4.503.773.738
15.Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 2.514.217.098 1.591.021.431 1.261.056.647
16.Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 - - -
17.Lợi nhuận sau thuế TNDN
(60 = 50 – 51 – 52)
60 6.465.129.681 4.091.197.964 3.242.717.091
(Nguồn: Phòng Tài Chính – kế toán)
24
2.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty cổ phần thương mại
dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát
2.2.1. Đánh giá chung về bộ máy tổ chức quản trị của Công ty cổ phần thương mại
dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát
Hiện tại, Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận
Phát đang áp dụng mô hình tổ chức theo trực tuyến – chức năng: Đứng đầu là Chủ
tịch hội đồng quản trị. Tiếp theo là Ban giám đốc lãnh đạo và chịu trách nhiệm trực
tiếp về kết quả hoạt dộng kinh doanh của Công ty.
Qua kết quả điều tra cho thấy có 85% ý kiến cho rằng tổ chức bộ máy quản trị tại
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát là rất quan trọng