1
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập tại nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà
Nội, được sự phân công và đồng ý của Khoa Khách sạn – Du Lịch trường Đại học
Thương Mại, em đã nghiên cứu và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Hoàn
thiện chương trình đào tạo nhân lực tại Nhà hàng JW Café của Khách sạn JW Marriott
Hà Nội, Công ty TNHH quản lý khách sạn – Bitexco, Hà Nội”.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tận tình giảng dạy em trong suốt
quá trình học tập tại trường Đại học Thương Mại. Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng cảm ơn
sâu sắc đến PSG.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng – Trưởng bộ môn Quản trị doanh
nghiệp du lịch đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài.
Qua đây em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo và tập thể các anh chị,
cô chú nhân viên khách sạn JW Marriott Hà Nội đã tạo điều kiện cho em tham gia thực
tập cũng như giúp đỡ nhiệt tình cho em trong suốt thời gian thực tập tại khách sạn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 21 tháng 4 năm 2015
Sinh viên
Phùng Thị Kim Ngân
1
2
MỤC LỤC
2
3
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mô hình tổ chức khách sạn JW Marriott Hà Nội
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2014
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng JW Café năm 2014
Bảng 2.3. Trình độ và cơ cấu lao động của nhà hàng JW Café năm 2014
Bảng 2.4. Nhu cầu đào tạo nhân lực của nhà hàng JW Café năm 2014
Bảng 2.5. Dự tính chi phí đào tạo nhân lực tại nhà hàng JW Café năm 2014
Bảng 2.6. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của nhà hàng JW Café năm 2014
Tuy nhiên, qua nghiên cứu, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực ngành khách sạn
nước ta hiện nay cho thấy đội ngũ lao động còn thiếu và yếu về năng lực. Trình độ
chuyên môn nghiệp vụ của lao động khách sạn còn thấp, chưa mang tính chuyên
nghiệp, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ thấp, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển du lịch
trong xu thế hội nhập và phát triển. Hiện tại, đội ngũ lao động của ngành chủ yếu từ
các ngành nghề khác chuyển sang nên chưa thạo về nghiệp vụ và phong cách phục vụ,
chưa qua đào tạo hoặc chưa được đào tạo một cách bài bản nên chất lượng lao động
còn thấp, đặc biệt là đội ngũ nhân viên thời vụ. Những hạn chế trên đã tác động rất lớn
đến chất lượng dịch vụ khách sạn, đến sự phát triển của lĩnh vực kinh doanh khách sạn.
Nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại cũng như lợi thế cạnh tranh của mỗi
doanh nghiệp, khách sạn trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng này, nhà
hàng JW Café thuộc khách sạn JW Marriott Hà Nội cũng đã quan tâm và chú trọng
đến công tác đào tạo nhân lực. Song, công tác đào tạo này hiện vẫn còn những tồn tại
như chưa xác định chính xác nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo còn nghèo nàn chủ
yếu là đào tạo tại chỗ, công tác đánh giá kết quả đào tạo còn hạn chế… Chính vì vậy,
4
5
đề tài khóa luận “Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại Nhà hàng JW Café
của Khách sạn JW Marriott Hà Nội, Công ty TNHH quản lý khách sạn – Bitexco, Hà
Nội” được thực hiện với mong muốn hiểu rõ hơn về tình hình đào tạo nhân lực và góp
phần vào sự phát triển nhân lực tại nhà hàng.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
* Trong nước: Ở nước ta đã có khá nhiều các tác giả nghiên cứu về nhân lực nói
chung được xuất bản thành các giáo trình và được giảng dạy tại các trường đại học.
Bên cạnh đó, đã có nhiều các bài khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên về công tác
đào tạo nhân lực tại các khách sạn trên địa bàn cả nước, tiêu biểu như:
Sách và tài liệu:
1. Đặng Đức Thành (2010), Đào tạo và phát triển nhân lực trong thời kỳ hội
nhập, NXB Thanh niên.
2. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực,
Nội. Vì vậy, đề tài nghiên cứu có kế thừa nhưng không trùng lặp với các công trình
nghiên cứu đã công bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu của đề tài là nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng
JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội, công ty TNHH quản lý khách sạn – Bitexco,
Hà Nội, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng.
Để thực hiện mục tiêu trên, khóa luận triển khai ba nhiệm vụ chính đó là:
- Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
- Khảo sát, đánh giá thực trạng chương trình đào tạo nhân lực của nhà hàng JW
Café, xác định ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong chương trình đào tạo nhân lực.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo
nhân lực tại nhà hàng JW Café.
4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
Về nội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu một số lý thuyết về chương trình
đào tạo nhân lực trong khách sạn như xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào
tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên…
Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu trong phạm vi không gian tại nhà
hàng JW Café thuộc khách sạn JW Marriott Hà Nội.
Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng chương trình đào tạo nhân lực năm 2014
(kế hoạch và thực hiện), đề xuất giải pháp đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
* Phương pháp thu thập dữ liệu
6
7
Trong quá trình làm bài, khóa luận đã sử dụng các số liệu và thông tin từ cả
nguồn bên trong và bên ngoài nhà hàng, bao gồm:
- Nguồn bên trong: Gồm các tài liệu từ nội bộ nhà hàng JW Café như báo cáo
tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2014, bảng tổng kết trình độ chuyên môn của cán
bộ nhân viên nhà hàng, các quy định về tổ chức lao động năm 2014 từ bộ phận nhân
sự khách sạn.
1.1. Khái luận về đào tạo nhân lực trong khách sạn
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của nhân lực trong kinh doanh khách sạn
a. Khái niệm nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá
trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của
cải vật chất và tinh thần cho xã hội, được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định
tại một thời điểm nhất định.
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế phát
triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX. Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay
không còn xa lạ với nền kinh tế. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu
như chưa thống nhất. Tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác
nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:
Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên
môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập
cao trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu
tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai.”
Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: Xét trên bình diện quốc gia hay
địa phương nguồn nhân lực được xác định là “tổng thể các tiềm năng lao động của một
nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác
nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động
có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của
chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa,
hiện đại hóa. ”
“Nhân lực là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại ở những người lao động trong tổ
chức/ doanh nghiệp, trong đó bao gồm toàn bộ các năng lực cốt lõi để thực thi có hiệu
quả mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định.” [5]
Từ những quan niệm trên có thể khái quát: Lao động trong kinh doanh khách sạn
là bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện sản xuất và cung
ứng dịch vụ lưu trú và dịch vụ khác cho khách.
8
Thời gian làm việc của người lao động phụ thuộc vào các thời điểm khách hàng có nhu
cầu, phụ thuộc vào khoảng thời gian khách đến lưu trú và rời khỏi khách sạn. Do tính
thời vụ nên cường độ lao động trong khách sạn thay đổi thất thường, phân bổ không
9
10
đều theo thời gian. Lao động trong kinh doanh khách sạn phải chia ca làm việc rất
phức tạp để đảm bảo khả năng sẵn sàng phục vụ khách. Để khắc phục tác động do đặc
điểm này gây nên, nhà quản lý cần thực hiện công bằng trong phân ca làm việc và
phân bổ lợi ích cho nhân viên khách sạn. Vào thời kỳ trái vụ, các khách sạn thường
thuê nhân viên thời vụ để tiết kiệm chi phí. Do đó, tính chuyên nghiệp của người lao
động không cao, thu nhập không ổn định. Đây cũng là một trong những lí do cơ bản
khiến người lao động không gắn bó với nghề.
Thứ tư, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao. Theo các số liệu thống kê, hiện nay, tỷ
trọng lao động nữ chiếm 2/3 tổng số lao động trong khách sạn. Có nhiều nguyên nhân
dẫn đến cơ cấu này. Một mặt, có thể là do tâm lý nam giới không thích làm các công
việc phục vụ. Mặt khác, do tính chất của đa phần các công việc dịch vụ khách sạn đòi
hỏi phải tiếp xúc với khách hàng nên cần có sự khéo léo, mềm mại, duyên dáng , tế nhị
của người phụ nữ… Vì vậy, lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là lao động
nữ, họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ phận như buồng, bàn, bar, lễ
tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp.
Thứ năm, lao động mang tính đa dạng và chuyên môn hóa cao. Nhu cầu của
khách là tổng hợp và có tính đồng bộ cao, vì vậy, một cá nhân hay một bộ phận không
thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu đó một cách tốt nhất. Hơn nữa, đặc điểm của sản phẩm
khách sạn là sản xuất và tiêu dùng đồng thời, không được làm thử, làm lại nên cần
phải chuyên môn hóa đảm bảo mức độ chính xác cao. Khách sạn cung cấp các dịch vụ
ăn uống, ngủ nghỉ, giải trí cho khách hàng nên đòi hỏi cần nhiều bộ phận chức năng,
thực hiện nhiều nghiệp vụ khác nhau như bàn, bar, buồng, bếp, lễ tân Điều này tất
yếu sinh ra sự đa dạng trong chức danh và nhiệm vụ của lao động trong khách sạn.
Lao động trong khách sạn làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ luật cao, thao tác
kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. Do tính chuyên môn hóa nên khả năng
Con người là yếu tố quyết định và quan trọng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động
của doanh nghiệp. Vì vậy, quản trị nhân lực có những vai trò đặc biệt được thể hiện
dưới nhiều khía cạnh khác nhau.
Vai trò đối với người lao động: Thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ
góp phần phát huy năng lực làm việc của người lao động ở mức độ triệt để và hiệu
quả. Ở những điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nỗ lực làm việc ở mức độ
trung bình, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng, họ có thể phát huy năng lực
ở mức độ cao nhất, thậm chí có thể tạo ra những sáng kiến trong việc tìm ra và đổi mới
sản phẩm cho khách sạn, giúp khách sạn kinh doanh có hiệu quả.
Vai trò đối với khách sạn: Quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc
thành công hay thất bại của khách sạn, bởi con người là chủ thể của mọi hoạt động,
11
12
chính chất lượng đội ngũ nhân lực của khách sạn là nhân tố quyết định đến năng lực
cạnh tranh bền vững của khách sạn. Nhân viên trong khách sạn là người tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ phụ thuộc
chủ yếu vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng giao tiếp và cung ứng dịch vụ
của nhân viên khách sạn. Quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó,
triển khai các hoạt động quản trị khác. Do đó, thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực
trong khách sạn có vai trò quan trọng trong công tác quản trị khách sạn nói chung, tạo
điều kiện quản trị các yếu tố khác được thuận lợi và hiệu quả hơn.
c. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong khách sạn
Theo cách tiếp cận tác nghiệp, quản trị nhân lực trong khách sạn bao gồm các nội
dung cơ bản sau:
Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn nhân lực để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng của khách sạn, bổ sung lực lượng lao động cần thiết với các
chức danh và vị trí công việc theo yêu cầu của khách sạn. Để tuyển dụng nhân lực có
kết quả cao, các nhà quản trị cần chú ý hai điểm là xác định nguồn cung ứng nhân lực
đúng, xác định và sử dụng quy trình tuyển dụng khoa học nhằm đạt được kết quả
tuyển dụng như mong đợi.
1.1.3. Những vấn đề chung về đào tạo nhân lực trong khách sạn
a. Mục tiêu đào tạo nhân lực trong khách sạn
Đào tạo nhân lực là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng cho người
lao động nhằm hoàn thiện tốt công việc được giao ở cả hiện tại và tương lai.
Mục tiêu của đào tạo nhân lực trong khách sạn là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả kinh doanh của khách sạn thông qua việc
giúp người lao động hiểu rõ và nắm vững hơn về công việc của mình. Từ đó, thực hiện
nhiệm vụ của mình một cách tự giác với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng
thích ứng với công việc trong tương lai. Đồng thời, đào tạo nhằm trang bị những kiến
thức và kỹ năng cần thiết giúp hoàn thiện và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ của
người lao động, giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả, nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng.
b. Vai trò đào tạo nhân lực trong khách sạn
Đối với khách sạn: Đào tạo nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự
phát triển của khách sạn, góp phần thực hiện mục tiêu chung của khách sạn. Đào tạo
nhân lực tạo ra sự chủ động thích ứng của khách sạn đối với những biến động liên tục
của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự phát triển của khoa học công nghệ và sự
biến động nhu cầu khách hàng. Mặt khác, trong khách sạn luôn xảy ra tình trạng thừa
13
14
hoặc thiếu lao động do ảnh hưởng của tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn nên đòi
hỏi phải có sự thay đổi, đổi mới về nhân lực. Đào tạo nhân lực làm tăng sự ổn định và
năng động của khách sạn, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay cả
khi thiếu lao động chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế. Đào tạo nhân lực giúp
gia tăng sự thành công của khách sạn trong kinh doanh, tăng chất lượng nguồn nhân
lực, tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn.
Đối với người lao động: Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và khách sạn, giúp
người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Đào tạo nhân lực đáp ứng nhu cầu,
nguyện vọng của người lao động, thúc đẩy người lao động thường xuyên nâng cao
trình độ quản trị, tay nghề, trình độ ngoại ngữ của bản thân. Đối với nhân viên mới,
phương pháp cơ bản như mời báo cáo viên, kèm cặp và hướng dẫn, đào tạo theo lớp,
luân phiên thay đổi công tác Hình thức này khá đơn giản, dễ tổ chức, có thể tiết kiệm
chi phí đào tạo và đào tạo được nhiều người một lúc. Tuy nhiên cũng có một số hạn
chế của phương pháp này như người hướng dẫn có ít phương pháp sư phạm, chương
trình học hay bị gián đoạn bởi các hoạt động kinh doanh.
- Đào tạo ngoài khách sạn: Là hình thức chọn ra một số lao động có khả năng
cho học ở các trường lớp chuyên nghiệp, tham gia hội nghị, hội thảo để trau dồi
thêm kiến thức. Phương pháp này đòi hỏi phải có chi phí lớn, mất nhiều thời gian của
nhân viên, ảnh hưởng đến tình hình nhân lực của khách sạn nhưng có kết quả cao
trong tương lai do chương trình đào tạo bài bản và liền mạch.
e. Phương pháp đào tạo nhân lực trong khách sạn
- Các phương pháp đào tạo đối với nhân viên:
+ Kèm cặp: Sử dụng nhân viên có trình độ và kinh nghiệm làm việc để hướng
dẫn nhân viên mới vào. Phương pháp này đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo được nhiều
người một lúc, giúp tiết kiệm chi phí. Song người hướng dẫn thiếu nghiệp vụ sư phạm
nên lý thuyết thiếu hệ thống.
+ Đào tạo nghề: Là phương pháp kết hợp học lý thuyết với kèm cặp tại nơi làm
việc. Phương pháp này có ưu điểm giống phương pháp kèm cặp. Bên cạnh đó, nhân
viên được đào tạo lý thuyết hệ thống hơn.
+ Dụng cụ mô phỏng: Tại các lớp học hay trong buổi thuyết giảng, giảng viên
đưa ra các tình huống giả định hay thật để học viên xử lý nhằm nâng cao khả năng
nắm bắt và xử lý tình huống cho nhân viên.
- Các phương pháp đào tạo đối với nhà quản trị:
+ Trò chơi kinh doanh: Mô phỏng những tình huống kinh doanh kinh điển hay
đặc biệt trong thực tế, người chơi đảm nhận các chức vụ quản trị để ra các quyết định
về lĩnh vực hoạt động như: Huy động vốn, định giá sản phẩm, chính sách marketing…
15
16
+ Hội nghị, hội thảo: Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng
chủ đề, qua đó thu được các kiến thức và kinh nghiệm cần thiết.
16
17
- Nguyện vọng của người lao động: Nhu cầu đào tạo của mỗi người khác nhau
tùy thuộc vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu điều kiện cá nhân của họ.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả đạt được sau chương trình đào tạo bao gồm: Kỹ năng cụ thể
được đào tạo và trình độ đạt được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian
tiến hành và kết thúc khóa đào tạo. Ở mỗi thời kỳ khác nhau, khách sạn có mục tiêu
đào tạo nhân lực khác nhau. Căn cứ vào mục tiêu đào tạo mà nhà quản trị có thể lựa
chọn đối tượng, hình thức và phương pháp đào tạo cho hợp lý. Các mục tiêu đào tạo
trong các doanh nghiệp, khách sạn như hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, phát
triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị,…
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên
Lựa chọn đối tượng đào tạo chính là việc xác định, lựa chọn ra những người phù
hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo của khách sạn. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo
căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của khách sạn, trình độ năng lực hiện tại của nhân
viên, yêu cầu về công việc trong thời gian tới và nhu cầu, nguyện vọng của họ. Đối
tượng đào tạo có thể là giảng viên hoặc nhà quản trị. Tùy từng đối tượng mà hình thức
và phương pháp đào tạo khác nhau sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả cao.
Lựa chọn giảng viên có thể từ nguồn nội bộ hoặc nguồn bên ngoài phù hợp với mục
tiêu và kế hoạch đào tạo của khách sạn. Ngoài ra, khách sạn cũng có thể gửi trực tiếp nhân
viên ưu tú của mình đi đào tạo sau đó về đào tạo lại cho nhân viên của khách sạn.
1.2.4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học, những kiến thức và kỹ
năng được sử dụng cho bài giảng. Các chương trình đào tạo nhân lực thường bao gồm
các nội dung về chuyên môn nghề nghiệp, chính trị - lý luận, văn hóa doanh nghiệp,
phương pháp công tác.
Các khách sạn có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo khác nhau phù hợp với
khả năng và nhu cầu của khách sạn, thông thường có hai hình thức đào tạo chính là
đào tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp. Đào tạo trong doanh
Sau đó tiến hành liên hệ, ký kết hợp đồng với các tổ chức đào tạo, phê duyệt các tài
liệu giảng dạy do các cơ sở xây dựng, theo dõi tiến độ thực hiện, sự thay đổi trong nội
dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của học viên.
Dù đào tạo bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, các nhà quản trị cần phải kiểm
soát quá trình triển khai thực hiện. Ngoài các điều kiện vật chất, cần quan tâm đến
cách thức tổ chức khóa học, cung cấp các thông tin phản hồi, động viên khuyến khích
người tham gia đào tạo để mang lại kết quả đào tạo tốt nhất.
1.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo
18
19
Đánh giá kết quả sau mỗi khóa học là việc xác định và so sánh kết quả đạt được
với mục tiêu đề ra. Từ đó rút ra kinh nghiệm cho các chương trình đào tạo tiếp theo.
Đánh giá kết quả đào tạo có thể thông qua kết quả học tập của học viên và tình hình
thực hiện công việc của học viên sau đào tạo. Ngoài việc đánh giá kết quả từ phía
người học, doanh nghiệp còn cần đánh giá cả chương trình đào tạo dựa trên các tiêu
chí như có đạt được mục tiêu đào tạo không, nội dung chương trình đào tạo có phù
hợp với công việc thực tế của nhân viên không, phương pháp giảng dạy có tối ưu
không, kết quả đào tạo có xứng đáng với chi phí tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp
và nhân viên bỏ ra hay không…
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong khách sạn
1.3.1. Các nhân tố khách quan
Sự phát triển của kinh tế: Kinh tế là một nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mọi
hoạt động trong đời sống xã hội. Khi nền kinh tế có chiều hướng phát triển và ổn định,
các khách sạn có xu hướng phát triển lao động để mở rộng sản xuất, tăng cường huấn
luyện đào tạo nhân viên. Mặt khác, đời sống nhân dân ngày càng cao dẫn đến nhu cầu
đi du lịch tăng không ngừng cùng với sự tăng lên của trình độ nhận thức. Khi đó, nhu
cầu lưu trú và sử dụng dịch vụ khách sạn xuất hiện và gia tăng với đòi hỏi chất lượng
dịch vụ ngày càng cao. Vì thế phải đào tạo nhân lực là công việc cần thiết và có vai trò
quan trọng để đảm bảo cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất. Ngược lại, khi nền kinh tế
có xu hướng suy thoái, khách sạn phải cắt giảm chi phí lao động để ổn định, dẫn đến
nguồn lực tài chính. Đào tạo nhân lực, đặc biệt là việc đào tạo chéo giữa các bộ phận
có thể giúp giải quyết vấn đề này.
1.3.2. Các nhân tố chủ quan
Chiến lược, mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của khách sạn: Yếu tố này sẽ chi phối
chiến lược về nhân sự, nó tác động mạnh mẽ đến công tác đào tạo nhân lực trong
khách sạn. Để phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển, khách sạn cần đặt ra yêu
cầu công việc trong thời gian tới, để hoàn thành tốt mục tiêu, chiến lược kinh doanh thì
cần xây dựng đội ngũ lao động có trình độ tay nghề phù hợp, điều này sẽ quyết định
hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, số lượng cần đào tạo, bộ phận nào cần đào
tạo, kinh phí đào tạo
Khả năng tài chính của khách sạn: Tài chính là điều kiện cần để khách sạn tiến
hành chương trình đào tạo nhân lực. Khả năng tài chính quyết định đến chi phí cho
công tác đào tạo nhân lực. Nó có ảnh hưởng lớn đến chất lượng đào tạo và việc lựa
chọn hình thức đào tạo nhân lực tại khách sạn. Việc đầu tư kinh phí đúng mức sẽ giúp
khách sạn có chương trình đào tạo với nội dung và phương pháp phù hợp, mang lại
hiệu quả đào tạo cao.
20
21
Quy mô và thứ hạng của khách sạn: Ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh
của khách sạn, nó tỷ lệ thuận với trình độ đội ngũ lao động. Quy mô và thứ hạng khách
sạn càng cao thì đội ngũ nhân viên càng chuyên nghiệp, đòi hỏi công tác đào tạo phải
được chú trọng để có thể tạo ra một đội ngũ nhân viên chất lượng tương xứng với hình
ảnh của khách sạn.
Mức độ đầu tư áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ của khách sạn: Các
khách sạn đang ngày càng chú trọng đầu tư và ứng dụng các trang thiết bị, công nghệ
hiện đại vào quá trình phục vụ khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Chính vì
thế mà đội ngũ lao động trong khách sạn yêu cầu phải có trình độ, kiến thức để có thể
vận hành tốt các trang thiết bị đó, mang lại hiệu quả lớn cho hoạt động kinh doanh của
khách sạn. Đào tạo nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu tư của
khách sạn.
Nội 30 phút đi xe.
Ngày 16/10/2013, Tập đoàn khách sạn Marriott International đã chính thức giới
thiệu khách sạn mang thương hiệu JW Marriott đầu tiên tại Hà Nội. Cùng với khách
sạn Renaissance Riverside tại Thành phố Hồ Chí Minh, JW Marriott Hanoi là khách
sạn thứ 2 của Marriott International tại Việt Nam và là khách sạn thứ 3 thuộc thương
hiệu JW Marriot được mở ở châu Á. Khách sạn có 450 phòng, bao gồm 395 phòng
khách sang trọng, 53 phòng cao cấp, 1 phòng nguyên thủ và 1 phòng tổng thống. Có
tổng cộng 271 phòng giường King (bao gồm phòng cao cấp) và 179 phòng giường đôi,
nhiều nhất tại Hà Nội. Đây là hoạt động kinh doanh chính đem lại phần lợi nhuận chủ
yếu cho khách sạn. Khách sạn có hệ thống 6 nhà hàng và bar hiện đại với các món ăn,
đồ uống đặc trưng đến từ các nước khác nhau như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc,
Việt Nam, các món Âu cùng không gian đẹp và hình thức phục vụ đa dạng. Với 4 loại
phòng họp tổng diện tích hơn 2400 m
2
, trang thiết bị hiện đại, khách sạn cung cấp
không gian để tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo, tiệc Ngoài việc kinh doanh các
dịch vụ chính trên, khách sạn còn có các dịch vụ bổ sung như spa, phòng tập thể dục
thẩm mỹ, dịch vụ giặt là, bể bơi, dịch vụ thư ký văn phòng,… nhằm làm tăng mức độ
22
23
thỏa mãn và hài lòng của khách hàng đối với khách sạn, đem lại doanh thu và lợi
nhuận cho khách sạn.
Đối tượng khách của khách sạn đa dạng, bao gồm cả khách nội địa và khách
quốc tế, trong đó chủ yếu là các doanh nhân, những người có thu nhập cao đến từ các
quốc gia Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc Vì vậy, khách sạn không ngừng nỗ lực
đổi mới, phát triển để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
JW Marriott Hanoi đã khẳng định vị thế là một trong những khách sạn tốt nhất
Việt Nam khi được vinh danh hàng loạt giải thưởng danh tiếng trong nước cũng như
quốc tế chỉ sau 1 năm hoạt động: Giải thưởng Khách sạn quốc tế 2014 (International
Hotel Awards) 2014, với số điểm cao nhất trong cả 2 hạng mục: “Khách sạn tốt nhất
lễ tân
Bộ phận
kinh
doanh
23
24
chuyển nhanh chóng và chính xác trong các luồng thông tin, giúp sử dụng có hiệu quả
năng lực và tính sáng tạo của đội ngũ nhân viên và quản lý, tăng năng suất lao động.
Mỗi bộ phận đều được chuyên môn hóa theo công việc riêng, tránh sự quản lý chồng
chéo, đảm bảo hiệu quả hoạt động của khách sạn.
Bên cạnh những ưu điểm, mô hình này cũng có những hạn chế. Người lãnh đạo
phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận. Những người lãnh đạo
chức năng lại có nhiều ý kiến khác nhau, người lãnh đạo phải họp bàn, tranh luận căng
thẳng, ra quyết định không kịp thời, hiệu quả quyết định thấp. Mô hình này cũng gây
khó khăn trong phối hợp các chức năng khác nhau và trong việc quy chuẩn hóa hoạt
động của doanh nghiệp.
c. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội năm
2014
STT Chỉ tiêu ĐVT
Kế
hoạch
Thực hiện
So sánh thực hiện/
kế hoạch
+/- %
1
Tổng doanh thu Trđ
425.000 480.000 + 55.000 112,94
- Doanh thu dịch vụ lưu trú Trđ
Tỷ suất LN trước thuế TNDN %
57,88 61,80 (+ 3,92) -
5 Thuế TNDN Trđ 54.120 65.264,76 + 11.144,76 120,59
6
LN sau thuế TNDN Trđ
191.880 231.393,24 + 39.513,24 120,59
Tỷ suất LN sau thuế TNDN %
45,15 48,21 (+ 3,06) -
7 Công suất phòng %
70 75 (+ 5) -
24
25
Từ bảng báo cáo trên cho thấy hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott
Hà Nội là khá tốt. Tổng doanh thu tăng, tỷ suất lợi nhuận trước và sau thuế đều tăng so
với kế hoạch. Trong đó, doanh thu từ dịch vụ lưu trú chiếm tỷ trọng cao nhất, mang lại
nguồn doanh thu lớn cho khách sạn. Tổng chi phí tăng, tuy nhiên tỷ suất chi phí giảm
thể hiện hoạt động đầu tư của khách sạn đạt hiệu quả hơn. Công suất phòng đạt 75%,
tăng 5% cho thấy khách sạn thu hút được nhiều khách hơn so với kế hoạch đề ra. Như
vậy, có thể nói, năm 2014 là năm kinh doanh khá thành công của khách JW Marriott
Hà Nội. Dù mới được thành lập và trong điều kiện kinh tế khó khăn hiện nay, nhưng
với đội ngũ quản lý chuyên nghiêp, lực lượng lao động có chất lượng và cơ sở vật chất
kỹ thuật hiện đại, hứa hẹn trong những năm tới, khách sạn sẽ có được kết quả kinh
doanh tốt hơn nữa.
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng JW Café năm 2014
STT Chỉ tiêu ĐVT
Kế
hoạch
Thực
hiện
So sánh thực
Copyright: Tài liệu đại học ©