1
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD)
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
1.1.1 Sự hình thành phát triển Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng - BSC (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert
Kaplan và David Norton lần đầu tiên đăng trên báo Harvard Buiness Review (số 1 & 2
năm 1992) có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”
(The balanced Scorecard – Meassures That Drive Performance). Đây là công trình nghiên
cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc nghiên cứu đa công ty trong
thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”
và đã phát triển thành một công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng bởi 50% công ty của
Fortune1000 Kaplan & Norton [7].
Robert Kaplan, một giáo sư Đại học Harvard và David Norton, một nhà tư vấn
Boston, cùng 12 công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công
nghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô
hình đo lường hiệu quả hoạt động mới vì tin rằng các thước đo tài chính không còn hiệu
quả trong một nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi. Đại diện của các tổ chức cùng với
Kaplan và Norton thảo luận và nhận định về thước đo tài chính truyền thống như là một
cái nhìn về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hoàn toàn vào thước đo tài
chính đã ảnh hưởng một cách đáng kể đến việc tạo lập, duy trì, cũng như nâng cao giá trị
của doanh nghiệp, những cuộc thảo luận trong nhóm đã tập trung và đưa tới các mô hình
thẻ điểm đa chiều (multidimensional scorecard). Cuối cùng Thẻ điểm được mở rộng và
đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh: tài chính, khách
hàng, kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quả
giúp tổ chức cách tiếp cận được “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài
hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những
2
chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động. Vào cuối tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm
nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường
cân bằng.
sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin. Trong suốt thời đại công nghiệp năm
1850 đến khoảng năm 1975, các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt những lợi
ích từ các lợi thế kinh tế theo quy mô và phạm vi, cụ thể là lợi thế cạnh tranh thể hiện
thông qua sự cải tiến kỹ thuật, công nghệ nhằm nâng cao năng suất, mở rộng quy mô sản
xuất, sản phẩm sản xuất hàng loạt theo đúng tiêu chuẩn và tiết kiệm chi phí. Lúc này,
cùng với các tài sản hữu hình, trình độ ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất đóng
vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công của một doanh nghiệp. Tuy
nhiên, trong thời đại thông tin, thì những nhận định về cạnh tranh ứng với thời đại công
nghiệp trở nên lỗi thời, với sự cạnh tranh gay gắt và thị trường có hàng loạt những sản
phẩm thay thế với giá thành và chất lượng tương đương, người tiêu dùng có nhiều quyền
lựa chọn, đồng nghĩa doanh nghiệp muốn đạt được thành công phải xây dựng các chiến
lược và sản phẩm của mình chiếm một vị thế nhất định trong lựa chọn của khách hàng.
Các công ty trong thời đại công nghệ thông tin không những phải cạnh tranh với
các doanh nghiệp trong nước mà còn phải chịu sự cạnh tranh nhanh và nhạy của các
doanh nghiệp ngoài nước. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã làm cho
cuộc chiến cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, khi mà thông tin dễ dàng chia sẻ, quảng bá
và sự hiểu biết của người tiêu dùng ngày càng tăng lên.
Bên cạnh đó, vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn, lợi thế cạnh tranh trong
một vòng đời sản phẩm này không phải là nền tảng bảo đảm cho sản phẩm đó thành công
ở chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Các công ty cùng ngành có sự đổi mới công nghệ nhanh
chóng, yêu cầu đặt ra là phải nắm bắt và dự đoán đúng nhu cầu của khách hàng trong
tương lai, tạo ra những sản phẩm mới với tính năng vượt trội, thay đổi linh hoạt trong quy
trình hoạt động kinh doanh bắt đầu từ xác định nhu cầu, phát triển sản phẩm, sản xuất,
phân phối nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao giá trị doanh nghiệp.
4
Về mối liên hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp, trong thời đại công nghệ thông
tin điều khác biệt là những hoạt động kinh doanh hay các sản phẩm được khởi sự từ các
đơn đặt hàng của khách hàng, xây dựng một hệ thống “ngược” từ nhu cầu của khách
hàng đến các nhà cung cấp liên quan, có nghĩa là sự hồi đáp nhanh chóng làm thỏa mãn
khách hàng, tăng hiệu quả và có được những cải thiện đáng kể về chí phí, chất lượng.
- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc
khách hàng mục tiêu
- Tạo ra các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí
thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất
- Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng
xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng
- Triển khai công nghệ thông tin, các cở sở dữ liệu và hệ thống
Thước đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về quá khứ
Thước đo tài chính cung cấp những thông tin về những sự kiện đã xảy ra trong quá
khứ, nó thể hiện một cách rõ ràng, mạch lạc và tóm tắt hoạt động kinh doanh của công ty
ở giai đoạn trước. Tuy nhiên, nó không có sức mạnh về giá trị tầm nhìn, định hướng
tương lai. Như chúng ta đã biết, kết quả tài chính tuyệt vời của tổ chức trong tháng, quý,
năm này không có nghĩa là tháng, quý hay năm tiếp theo tổ chức sẽ tiếp tục thành công.
Thậm chí nó không được xem là một chỉ dẫn thích hợp có thể áp dụng được cho ngày nay
và mai sau đạt mục tiêu tạo ra thành quả hoạt động tài chính cho doanh nghiệp. Điều này
làm cho thước đo tài chính bị xem là chỉ số tụt hậu và được ví như việc nhìn vào gương
chiếu hậu của xe khi lái xe về phía trước Paul R.Nivel [6].
Thước đo tài chính truyền thống hy sinh lợi ích dài hạn, để theo đuổi mục
tiêu ngắn hạn
Xét ở những điểm mấu chốt trong kinh doanh, việc quá coi trọng vào kết quả tài
chính ngắn hạn có thể khiến cho công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết các khó
khăn trong ngắn hạn, bỏ qua việc tạo ra giá trị dài hạn, đặc biệt là tài sản vô hình và tri
6
thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai Robert S.Kaplan &
David P.Norton [6]. Khi mà các nhà quản lý chịu sức ép bởi các kết quả tài chính trong
ngắn hạn thì họ phải đánh đổi bằng việc hạn chế đầu tư, hạn chế tìm kiếm những cơ hội
phát triển mới. Nghiêm trọng hơn, việc quá chú trọng theo đuổi những chỉ số tài chính
ngắn hạn về gia tăng doanh thu, giảm chi phí, hay tốc độ nhanh của vòng quay tài sản các
công ty buộc phải cắt giảm chi tiêu trong việc phát triển sản phẩm mới, sa thải nhân công,
thu hẹp quy mô hoạt động, bỏ qua chi phí đào tạo, quảng bá, các quy trình cải thiện hệ
cạnh tranh khác nhau, hay theo đuổi những mục tiêu riêng của bộ phận mình, nên có thể
xây dựng những chiến lược khác nhau cho từng đơn vị kinh doanh cụ thể trong cùng một
doanh nghiệp. Và BSC là công cụ đã giải quyết được vấn đề trên với thế mạnh cho phép
đánh giá hiệu quả quản lý từng bộ phận cũng như các đơn vị cá nhân bằng cách xây dựng
công cụ BSC cụ thể cho từng bộ phận.
Từ những lý do trên, cho thấy việc thay đổi phương pháp đo lường truyền thống là
tất yếu, để đáp ứng nhu cầu về thông tin đo lường, đánh giá một cách chính xác và toàn
diện của nhà quản trị bên trong và những tổ chức bên ngoài doanh nghiệp. Đó chính là sự
kết hợp giữa khía cạnh tài chính và phi tài chính, nó giải quyết hiệu quả những hạn chế
của thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ảnh kết quả quá khứ bằng việc bổ
sung các thước đo động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai.
1.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng gồm bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh
doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Là một khung mẫu toàn diện, giúp truyền đạt biến
tầm nhìn, chiến lược của công ty thành một tập hợp thước đo hiệu quả hoạt động.
8
Nguồn: Tr.25, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM
Hình 1.1: Cấu trúc mô hình Blanced Scorecard.
1.2.1 Khía cạnh tài chính (Financial Prespective)
Phương diện tài chính giúp đo lường, tóm lược kết quả thực hiện của những hoạt
động đã thực hiện một cách hệ thống và mạch lạc. Thông qua thước đo tài chính, nhà
quản trị có thể đánh giá được các chiến lược đã triển khai và thực thi có mang lại những
hiệu quả đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận của tổ chức hay không. Phương diện tài
chính đóng vai trò là mục tiêu, thước đo của các khía cạnh còn lại của Thẻ điểm cân bằng
và tạo ra tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Cụ thể, mục tiêu tài chính phải:
• Vừa phải xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược
• Vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các
khía cạnh còn lại của thẻ điểm.
1.2.2 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)
khúc khách hàng mục tiêu.
• Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất.
Quy trình kinh doanh truyền thống với sự tập trung chủ yếu vào cải thiện, giám sát
quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện tại, trong khi
phương thức thẻ điểm cân bằng tìm kiếm những quá trình hoàn toàn mới với những sản
phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hiện tại, tương lai và
là những nhân tố mang đến sự thành công tài chính dài hạn. Mỗi doanh nghiệp tự tạo ra
cho mình một quy trình kinh doanh nội bộ riêng biệt sau khi đã nghiên cứu về đối tượng
khách hàng mục tiêu, nhằm tạo ra năng suất hoạt động cao nhất. Chu trình kinh doanh nội
bộ của Thẻ điểm cân bằng được thể hiện một cách linh hoạt và hiệu quả kết hợp giữa
chất lượng sản phẩm dịch vụ, thời gian cung cấp đến khách hàng và giá cả – Được thể
hiện qua Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội tại sau:
Nguồn: Tr.50, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM
Hình 1.3: Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội.
11
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển (Leanring and Growth Perspective)
Các mục tiêu ở khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ đã
phân tích, định hướng xây dựng những bước đi dài hạn cho doanh nghiệp. Nhưng với nền
tảng về công nghệ, nhân lực, quy trình kinh doanh nội tại của doanh nghiệp hiện tại thì
việc đáp ứng cho những mục tiêu dài hạn đó là không thể. Chính điều này cho thấy rằng
nguồn lực của doanh nghiệp không đáp ứng được những đòi hỏi mang lại sự cải thiện và
tạo ra những giá trị gia tăng mang tính đột phá. Xây dựng khía cạnh Học hỏi và phát triển
để xác định nền tảng cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết và khía
cạnh học hỏi – phát triển được nhìn nhận từ ba vấn đề chủ yếu:
- Năng lực đội ngũ nhân viên
- Năng lực hệ thống thông tin
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
Để thu hẹp khoảng cách giữ năng lực hiện thời với những hoạt định năng lực dài
hạn của doanh nghiệp, ngoài việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, còn đặt ra yêu cầu
- Thể hiện được mục tiêu của doanh nghiệp
13
- Phải lượng hóa được.
1.3.2 Đánh giá khía cạnh Tài chính
Để hoàn thành những mục tiêu tài chính đặt ra, doanh nghiệp tập trung nguồn lực
chủ yếu vào:
- Tăng trưởng doanh thu
- Cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất
- Sử dụng tài sản hiệu quả
Một chu kỳ kinh doanh gồm nhiều giai đoạn, để đạt được hiệu quả hoạt động cao
nhất thì ứng với mỗi giai đoạn nhà quản trị phải xây dựng những chiến lược thực hiện
khác nhau phù hợp với tình hình của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể. Do đó, để
đo lường hiệu quả hoạt động một cách chính xác thì ứng với mỗi giai đoạn khác nhau,
thước đo tài chính sẽ khác nhau. Một chu trình kinh doanh thông thường được xem xét
gồm ba giai đoạn sau:
- Tăng trưởng (Growth)
- Duy trì (Sustain)
- Thu hoạch (Harvest)
Giai đoạn Tăng trưởng (Growth):
Đây là giai đoạn đầu tiên bắt đầu chu kỳ kinh doanh với những sản phẩm dịch vụ
đang có tiềm năng phát triển trong tương lai, để đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách
hàng thì doanh nghiệp phải tiêu tốn những nguồn lực đáng kể cho việc làm cho khách
hàng biết đến sản phẩm, ghi nhớ sản phẩm, tạo mối quan hệ với khách hàng. Chính vì
trong giai đoạn này, lượng tiền bỏ ra có thể nhiều hơn lượng tiền thu về, hay nói cách
khác là giai đoạn tăng trưởng với dòng tiền mặt âm (negative cash flow) và lợi nhuân trên
vốn đầu tư hiện thời thấp.
14
Các thước đo ở giai đoạn này thông thường là:
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng phân loại theo từng phân khúc
- Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới
Mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính ứng với từng giai đoan của chu kỳ
kinh doanh được tóm lược qua Bảng 1.1.
Bảng 1.1 Chiến lược của đơn vị kinh doanh về tài chính trong từng giai đoạn
Chủ đề chiến lược
Tăng trưởng doanh thu và
tập hợp sản phẩm
Cắt giảm chi phí/
cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản
16
Chiến lược của đơn vị kinh doanh
Tăng trưởng
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số
bán hàng theo phân khúc.
Tỷ lệ phần trăm doanh thu
có được từ các sản phẩm,
dịch vụ từ khách hàng mới
Doanh thu/ Nhân
viên
Đầu tư (Tỷ lệ phần trăm
so với doanh số bán
hàng)
Nghiên cứu và phát triển
(Tỷ lệphần trăm so với
doanh số bán hàng)
Duy trì
Thị phần khách hàng mục
tiêu
Bán chép sản phẩm
Tỷ lệ doanh thu từ các ứng
TP.HCM
1.3.3 Đánh giá khía cạnh Khách hàng
Mục tiêu đặt ra ở khía cạnh khách hàng được chia làm hai nhóm chủ yếu:
Nhóm 1: Làm thỏa mãn khách hàng, nâng cao thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút tìm
kiếm khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng đây là nhóm mục tiêu trọng tâm.
17
Nguồn: Tr.103, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM
Hình 1.5: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng.
Nhóm 2: đại diện cho những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – những nhân tố tạo sự
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, được xem là những tập hợp giá trị tăng thêm công ty
mang lại cho khách hàng. Được đánh giá qua:
- Thuộc tính sản phẩm, dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành của sản phẩm dịch
vụ
- Mối quan hệ với khách hàng: kinh nghiệm mua hàng và mối quan hệ cá nhân
- Hình ảnh và danh tiếng: thông qua thương hiện và uy tín, sẽ định vị doanh nghiệp này
với một doanh nghiệp khác cùng ngành trên thị trường.
18
Nguồn: Tr.112, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM
Hình 1.6: Tập hợp giá trị khách hàng
Các thước đo mẫu cho phương diện khách hàng:
- Sự hài lòng của khách hàng hiện tại
- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng cũ
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại
- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới
- Thị phần của công ty
- Tỷ lệ khách hàng mang lại lợi nhuận trên tổng số khách hàng của công ty
- Tổng chi phí đầu tư cho quảng cáo
- Số lượng hội chợ thương mại tham gia
efectivenesss)
MCE =
Thời gian xử lý (Processing time)
Thời gian thông lượng (throughput time)
20
Nguồn: Tr.167, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM
Với thời gian thông lượng được xác định như sau:
Thời gian thông lượng
Thời gian xử lý
Thời gian kiểm tra
Thời gian vận chuyển chuyển
Thời gian chờ đợi/ lưu trữ
=
+
+
+
Tỷ lệ MCE luôn nhỏ hơn 1, có nghĩa là chỉ số MCE càng gần bằng 1thì càng tốt vì
lúc đó doanh nghiệp đang tối thiểu hoá được thời gian kiểm tra, vận chuyển và lưu trữ,
rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới được khách hàng.
Yêu cầu về chất lượng: chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp luôn mối quan tâm
hàng đầu, yêu cầu doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến quy trình hoạt động nâng cao
chất lượng của sản phẩm dịch. Doanh nghiệp phải khảo sát, đánh giá sự hài lòng của
khách hàng về mặt chất lượng để có những giải pháp kịp thời đáp ứng được yêu cầu của
khách hàng.
Các thước đo cơ bản để đo lường chất lượng sản phẩm dịch vụ:
- Tỷ lệ sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất ra
21
- Lượng sản phẩm bị trả lại
- Lượng nguyên vật liệu tiêu hao
Để đánh giá khía cạnh Học hỏi và phát trưởng, thông thường gồm ba yếu tố sau:
- Năng lực nhân viên
- Năng lực hệ thống thông tin
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
Nhân viên
Chỉ tiêu cơ bản để đánh giá nhân viên gồm:
- Sự hài lòng của nhân viên
- Khả năng giữ chân nhân viên
- Năng suất làm việc của nhân viên
Trong ba tiêu chi này, thì sự hài lòng của nhân viên là động lực thúc đẩy khả năng
giữ chân nhân viên cũng như năng suất làm việc của nhân viên.
• Thước đo sự hài lòng của nhân viên được thông qua khảo sát:
- Nhân viên được chủ động tham gia vào việc đưa ra quyết định cho doanh nghiệp
23
- Được công nhận hoàn thành công việc tốt
- Được tiếp cận đầy đủ thông tin tạo điều kiện thực hiện tốt công việc
- Được động viên, phát huy sáng tạo và chủ động
- Mức hỗ trợ từ bộ phận chức năng, quản lý
- Mức hài lòng chung khi nhìn nhận tổng thể
• Đo lường khả năng giữ chân nhân viên thông thường được đánh giá:
- Tỷ lệ phần trăm thay thế nhân viên chủ chốt
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên tự nguyện nộp đơn xin nghỉ việc
• Đo lường năng suất làm việc của nhân viên có thể là:
- Mức doanh thu trên mỗi nhân viên
- Tỷ lệ doanh thu và chi phí của một nhân viên
Hệ thống thông tin
Ngoài việc doanh nghiệp sở hữu một hệ thống đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt thì
bên cạnh đó thì hệ thống thông tin đóng một vai trò khá quan trọng, là công cụ tích hợp
hỗ trợ việc cung cấp thông tin chính xác, kịp thời về khách hàng, quy trình kinh doanh
nội bộ để phục vụ cho việc ra quyết định, đây là một công cụ vô cùng hữu dụng trong
và các thước đo phi tài chính, giữa yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức, giữa mục tiêu
dài hạn và ngắn hạn. Tuy rằng, thẻ điểm cân bằng luôn luôn bao gồm cả bốn khía cạnh
trên, nhưng mỗi khía cạnh đóng một vai trò quan trọng khác nhau trong việc tạo ra thành
quả của doanh nghiệp, tương ứng với nó là trọng số K của từng khía cạnh được đặt ra bởi
nhà quản trị cho từng loại hình doanh nghiệp cụ thể. Mỗi doanh nghiệp khác nhau có
phương trình Thẻ điểm cân bằng khác nhau. Nhưng đều tuân thủ phương trình tổng quát
thể hiện cho Thẻ điểm cân bằng như sau Huỳnh Lợi [2]:
F(i) = K
tc
TC + K
kh
KH + K
qt
QT + K
hh
HH
Copyright: Tài liệu đại học ©