CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào, quyết định đến sự
thành bại của tổ chức đó. Nên yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức đúng
đắn và sử dụng hiệu quả hơn nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay. Sự thiếu quan
tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng doanh
nghiệp bị “loại khỏi vòng chiến” khi mức độ cạnh tranh ngày càng cao. Chính vì vậy,
quản trị nhân lực là hoạt động vô cùng quan trọng và không thể thiếu đối với bất kỳ một
tổ chức hay doanh nghiệp nào.
Với tư cách là một nội dung của quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực là việc mà
mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện. Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò tạo ra yếu tố đầu
vào cho doanh nghiệp, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững của doanh
nghiệp, giúp tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Vì
vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng
nhân sự lên vị trí hàng đầu nhằm mục đích có được đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, chất
lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc, luôn thay đổi phù hợp với sự biến động của môi
trường.
CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực đầu tư và
công nghệ với mạng lưới hoạt động rộng khắp và uy tín trên khắp cả nước nên công ty rất
coi trọng đến chất lượng những sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Vì vậy, nhu cầu sử
dụng lao động của công ty tăng lên và đòi hỏi cao hơn về năng lực làm việc của người lao
động. Nhưng công tác tuyển dụng nhân lực của công ty còn khá nhiều thiếu sót. Việc giới
hạn nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ, cách thu nhận hồ sơ đã làm thu hẹp lại
nguồn ứng viên ứng tuyển vào công ty. Bên cạnh đó, việc đánh giá công tác tuyển dụng
cũng hầu như không được thực hiện. Trong khi công ty liên tục có nhu cầu tuyển dụng
nhân lực tại các vị trí khác nhau từ kỹ sư kỹ thuật cho đến công nhân thi công, lắp đặt.
Chất lương tuyển dụng nhân lực được nâng cao sẽ giúp tạo và bổ sung nguồn nhân lực
phù hợp để đáp ứng nhu cầu trước mắt và lâu dài của công ty, phục vụ chiến lược hoạt
động, phát triển của công ty.
1
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
hoạt động tuyển dụng nên các giải pháp tác giả đưa ra khá cụ thể và có tính thuyết phục.
Đề tài 3: Sinh viên Nguyễn Thị Lệ - Khóa luận “Nâng cao chất lượng tuyển dụng
nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Đại Nam”, Đại học Thương mại, 2014. Công
trình này đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực theo lát cắt quá
trình, tác giả phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH một
thành viên Đại Nam, đánh giá thành công, hạn chế và giải thích nguyên nhân dẫn đến
thành công và hạn chế đó. Tác giả cũng đã đưa ra những giải pháp khá cụ thể, hợp lý cho
phần thực trạng đã nên ra ở trước đó. Song, những lý luận cơ bản công trình đưa ra còn
dài dòng nên kết cấu chưa hài hòa nhất có thể.
Nhìn chung, các đề tài này đã nêu được cơ sở lý luận chung về vấn đề tuyển dụng
nhân lực, thực trạng tuyển dụng nhân lực tại các công ty, có những đánh giá về ưu điểm,
hạn chế và nêu rõ nguyên nhân từ đó đề xuất giải pháp. Tuy nhiên ở một số đề tài tác giả
đưa ra phần lý thuyết còn dài dòng, giải pháp đưa ra còn khá chung chung, chưa mang
tính thực tiễn cao.
Xuất phát từ việc tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng, đánh giá, từ đó đề xuất giải pháp
nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực của CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam theo
lát cắt quá trình tuyển dụng nhân lực, tôi tin rằng công trình này sẽ khắc phục được những
hạn chế của các công trình đi trước và đem lại giá trị về mặt lý luận và thực tiễn.
1.3.2. Các công trình nghiên cứu về vấn đề nâng cao chất lượng tuyển dụng tại CTCP
Đầu tư và Công nghệ Việt Nam
Hiện tại, CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam chưa có công trình nghiên cứu nào về
quản trị nhân lực nói chung cũng như tuyển dụng nhân lực nói riêng. Như vậy đây là đề
tài đầu tiên nghiên cứu về vấn đề nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu
tư và Công nghệ Việt Nam. Mong rằng đề tài này có thể trở thành một tài liệu hữu ích cho
việc xây dựng chiến lược tuyển dụng đạt chất lượng cao và phục vụ lợi ích lâu dài của
công ty.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung:
3
Nghiên cứu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam
với mức độ khác nhau. Phát phiếu điều tra vào ngày 25/3/2015, thu lại phiếu điều tra và
tổng hợp vào ngày 27/3/2015. Số lượng phiếu điều tra phát ra là 20 phiếu, dự kiến số
phiếu thu về là 20 phiếu.
Đối tượng điều tra: Lao động trực tiếp theo các công trình và lao động gián tiếp tại trụ
sở chính của công ty.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
Kết hợp phương pháp phỏng vấn trực tiếp với dữ liệu có được từ phiếu điều tra để
nắm bắt được thông tin một cách toàn diện. Đối tượng phỏng vấn là Phó phòng hành
chính – nhân sự: Nguyễn Thị Thu Trang để có được những thông tin cụ thể về tuyển dụng
nhân lực của công ty và nhân viên phòng tài chính – kế toán: Hoàng Thu Thảo để có được
những đánh giá khách quan về công tác tuyển dụng nhân lực của công ty.
b. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp là những thông tin có được từ những nguồn như: Các dữ liệu thu thập
được từ công ty như báo cáo tài chính, báo cáo tình hình nhân lực của công ty giai đoạn
2012 – 2014, báo cáo nội bộ của công ty, trang chủ của công ty invetech.com.vn, các
thông tin tìm kiếm trên mạng internet, sách, báo…Những thông tin này là những thông tin
đã có tại công ty. Phân tích những dữ liệu này sẽ làm sáng tỏ một số vướng mắc về đề tài
tuyển dụng nhân lực tại công ty và bổ sung cho các số liệu thu thập được bằng phiếu điều
tra.
1.6.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
a. Phương pháp thống kê
Phương pháp này sử dụng trong việc thống kê, tổng hợp các dữ liệu có được từ
phương pháp điều tra khảo sát và phương pháp phỏng vấn trực tiếp, kết hợp với thông tin
thu thập từ các dữ liệu thứ cấp, từ đó thấy được thực trạng tuyển dụng nhân lực của CTCP
Đầu tư và Công nghệ Việt Nam và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới công tác tuyển
dụng nhân lực của công ty.
b. Phương pháp phân tích
5
Phương pháp phân tích dữ liệu là việc tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá các kết quả
phiếu điều tra và đưa ra các nhận xét từ kết quả thu thập được. Các chỉ tiêu đánh giá sử
cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh”. [2;tr5]. Khái niệm này cho thấy mục
đích và ý nghĩa của quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.
Theo PGS.TS. Hoàng Văn Hải, Ths. Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản
trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người
trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. [1;tr7]. Khái niệm này
cho thấy tầm quan trọng của quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị cần phải
được thực hiện, mối quan hệ của quản trị nhân lực với các lĩnh vực quản trị khác với
phương diện là hoạt động hỗ trợ các lĩnh vực đó. Ngoài ra, khái niệm này còn đề cập tới
trách nhiệm của quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp,
không phải cứng nhắc, áp đặt mà đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Khái niệm này khá dễ hiểu
và đầy đủ nên khóa luận sử dụng cách tiếp cận này.
2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Theo Ths. Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học
KTQD, Hà Nội: “ Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có
trình độ từ lực lượng lao động xã hội vào lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các
7
ứng cử viên theo những khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm
được những người phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra”. [3;tr93]. Khái niệm này đã chỉ
ra nội dung chính và mục đích của tuyển dụng, cũng chỉ rõ nguồn tuyển dụng là lực lượng
lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Tuy nhiên, khái niệm này chưa thể hiện
được ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp.
Theo PGS.TS. Hoàng Văn Hải, Ths. Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “ Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và
lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng
lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”. [1;tr26]. Khái niệm này
đã chỉ ra hai khâu cơ bản trong quá trình tuyển dụng là tìm kiếm và lựa chọn nhân lực.
Khái niệm này cũng cho thấy mục tiêu của tuyển dụng nhân lực là thỏa mãn nhu cầu sử
dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Khái niệm này đã đủ cụ thể nội dung của tuyển dụng nhân lực
luật liên quan đến tuyển dụng; Ý kiến của tổ chức công đoàn.
Quy trình xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực có thể áp dụng đó là quy trình từ
trên xuống, quy trình từ dưới lên hoặc quy trình hỗn hợp. Tham gia vào quy trình xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp gồm có nhà quản trị cấp cao, bộ
phận phụ trách nhân sự và bộ phận trực tiếp sử dụng nhân sự.
Phương pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực có nhiều phương pháp như
phương pháp phân tích nhu cầu tuyển dụng có phương pháp Delphi, phương pháp phân
tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả; phương pháp phân tích sức cung nhân lực;
phương pháp phân tích tương quan cung – cầu tuyển dụng nhân lực.
2.2.1.2. Nội dung xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
- Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân
lực cần xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực về kiến thức, kỹ năng, thái độ. Mục tiêu
chính của tuyển dụng nhân lực là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, ngoài ra còn có xây dựng
hình ảnh thương hiệu, củng cố hoặc thay đổi văn hóa, thiết lập hay củng cố các quan hệ
xã hội, tái cấu trúc nhân lực doanh nghiệp.
9
- Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực bằng cách xác định căn cứ, mục tiêu, đối
tượng áp dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc tuyển dụng, thiết lập quy trình tuyển dụng
tổng quát, xác lập và cam kết giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, xây dựng điều
khoản thi hành.
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết bắt đầu với việc xác định tiêu chuẩn
tuyển dụng theo chức danh, xác định nguồn tuyển mộ và phương án thông báo tuyển
dụng, lựa chọn quy trình tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, thành
lập hội đồng tuyển dụng, xác lập danh sách tài liệu phục vụ tuyển dụng, xác định cơ sở
vật chất để tiến hành tuyển dụng và dự trù chi phí tuyển dụng.
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
2.2.2.1. Nội dung tuyển mộ nhân lực
a. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Nguồn tuyển mộ là địa chỉ cung cấp những ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng
của doanh nghiệp. Có nhiều nguồn tuyển dụng tiềm năng, một số nguồn có chi phí cao
Nhân lực mới có thể bị hạn chế khả
năng sáng tạo.
Hạn chế về số lượng ứng viên, doanh
nghiệp ít có sự lựa chọn.
Gây xáo trộn về cơ cấu tổ chức.
lực mới.
Được thay đổi môi trường làm việc
giúp người lao động có sinh khí mới cho
động cơ làm việc.
+ Hạn chế:
Chi phí tuyển dụng cao.
Chi phí đào tạo, chi phí khác cao hơn
nguồn tuyển bên trong.
Môi trường mới cũng gây không ít khó
khăn cho NLĐ và NSDLĐ.
(Nguồn: Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2014)
b. Tiếp cận và thu hút ứng viên
Có thể tiếp cận và thu hút ứng viên từ nhiều nguồn như: nguồn bên trong doanh
nghiệp, từ cơ sở đào tạo, từ các công ty tuyển dụng, từ sự giới thiệu của người quen, từ
mạng tuyển dụng (mạng internet), từ nguồn nước ngoài và xây dựng mạng lưới, từ cơ
quan báo chí, đài phát thanh truyền hình, tờ rơi…
2.2.2.2. Thông báo tuyển dụng nhân lực
- Xác định đối tượng nhận thông tin: Với mỗi đối tượng nhận thông tin khác nhau cán bộ
tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ có cơ sở để quyết định về nội dung, hình thức và nơi
triển khai thông báo tuyển dụng.
- Thiết kế thông báo tuyển dụng với các nội dung bao gồm: tên và địa chỉ của doanh
nghiệp, thông tin về công việc cần tuyển, nội dung vắn tắt bản mô tả công việc, yêu cầu
đối với ứng viên, quyền lợi, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và nội dung tuyển chọn và thông
tin liên hệ.
Thông báo tuyển dụng phải được thiết kế rõ ràng, có sự thu hút người xem. Ngôn ngữ
Phỏng vấn tuyển dụng không chỉ là một cuộc thi vấn đáp nhằm đánh giá năng lực ứng
12
viên mà còn là một cuộc trao đổi hai chiều giúp ứng viên có được những thông tin quan
trọng về doanh nghiệp. Để có được một cuộc phỏng vấn tuyển dụng thành công, nhà
tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và cần phải được
trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định. Đồng thời nhà tuyển dụng cũng cần có sự
chuẩn bị về cuộc phỏng vấn và phải nắm được nguyên tắc trong phỏng vấn.
a. Giai đoạn trước phỏng vấn tuyển dụng
Nghiên cứu lại bản mô tả công việc và hồ sơ ứng viên là công việc trước tiên nhà
tuyển dụng cần thực hiện để định hướng cho việc xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển
dụng.
Để xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng cần xác định mục tiêu của phỏng vấn
tuyển dụng nhằm thu thập thông tin để đánh giá ứng viên. Từ việc xác định mục tiêu
phỏng vấn sẽ quyết định đến việc lựa chọn các cấp độ phỏng vấn tuyển dụng là phỏng vấn
sơ bộ, phỏng vấn chuyên sâu hay phỏng vấn ra quyết định; hình thức phỏng vấn tuyển
dụng là phỏng vấn gián tiếp hay trực tiếp; phỏng vấn hội đồng, cá nhân hay nhóm. Thể
thức phỏng vấn cũng từ đó được lựa chọn là phỏng vấn tạo áp lực hay phỏng vấn nhằm
tạo bầu không khí thoải mái, phỏng vấn không chỉ dẫn hay phỏng vấn theo mẫu. Tùy theo
mục tiêu phỏng vấn kế hoạch về thời gian, địa điểm phỏng vấn xũng được quyết định cho
phù hợp.
Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn là công việc không thể thiếu. Nhà tuyển dụng có thể
chuẩn bị câu hỏi với một số dạng như câu hỏi mở đầu, câu hỏi thăm dò, câu hỏi tìm hiểu
cảm xúc, câu hỏi tình huống, câu hỏi có tính chất giả định, câu hỏi có tính chất hướng
dẫn, câu hỏi thuộc cách cư xử.
Chuẩn bị mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn tuyển dụng với những nội dung chính nhất
để nhà tuyển dụng có thể đánh giá ứng viên trong quá trình phỏng vấn. Tùy thuộc vòng
phỏng vấn và thể thức phỏng vấn để có thể xác định hội đồng phỏng vấn và phân vai
trong hội đồng phỏng vấn nhằm đánh giá được một cách toàn diện và chính xác về ứng
viên.
b. Giai đoạn tiến hành phỏng vấn tuyển dụng
người có đặc điểm tương đồng với mình; sự rập khuôn xảy ra khi đánh giá ứng viên các
nàh tuyển dụng bị chi phối bởi quan điểm, nhận thức và những đánh giá mang tính khuôn
mẫu , cứng nhắc, dẫn đến đánh giá không đầy đủ, toàn diện về ứng viên.
Ra quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập để
chính thức trở thành nhân viên của doanh nghiệp và ứng viên dự phòng.
2.2.3.5. Hội nhập nhân viên mới
Hội nhập nhân lực mới chính là việc giới thiệu cho người mới những kiến thức quan
trọng nhất về doanh nghiệp, về môi trường làm việc và công việc giúp người lao động
nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh
nghiệp. Hội nhập nhân lực mới gồm hai nội dung cơ bản là hội nhập về công việc và hội
nhập về môi trường làm việc. Nhân lực mới được tuyển cần được làm quen với công việc
mà họ sẽ chính thức đảm nhận sau này. Vì vậy người mới được tuyển cần được giới thiệu,
hướng dẫn, kèm cặp để có được hiểu biết về công việc và biết cách tiến hành công việc
độc lập. Hội nhập về công việc bao gồm kiến thức về sản phẩm, ngành nghề, lĩnh vực
kinh doanh; mô tả công việc; quy trình làm việc; tiêu chuẩn công việc; tiêu chuẩn đánh
giá mức độ hoàn thành công việc…Bên cạnh đó việc hội nhập với môi trường làm việc
giúp nhân lực mới dễ dàng hòa nhập và có điều kiện để thực hiện công việc tốt hơn. Hội
nhập về môi trường làm việc bao gồm lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp,
tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, nội quy làm việc, các chính sách đãi ngộ, các
nghệ thuật giao tiếp và ứng xử trong doanh nghiệp, các chương trình phúc lợi tự nguyện,
các hoạt động sinh hoạt tập thể…
2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
15
a. Xác định chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực
- Chỉ tiêu định lượng: Là các chỉ tiêu được lượng hóa, có đơn vị tính toán rõ ràng và cụ
thể bao gồm: chi phí cho từng kênh tuyển mộ, tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển
dụng, tỉ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng, tỉ lệ hội nhập thành công, tỉ lệ trúng tuyển, tỉ lệ
ứng viên trúng tuyển từ chối công việc, tỉ lệ tuyển dụng nội bộ, thời gian tuyển dụng
trung bình cho một vị trí chức danh, thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực, chi
phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên, tỉ lệ hoàn thành kế hoạch, kết quả hoàn
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực là
nhân tố ảnh hưởng buộc doanh nghiệp phải tuân thủ để đảm bảo không vi phạm pháp luật
trong lĩnh vực này. Điều này đòi hỏi những người làm công tác tuyển dụng phải nghiên
cứu và nắm vững các quy định có liên quan. Ở Việt Nam, Luật Việc làm, Bộ luật Lao
động 2012 và các Nghị định hướng dẫn là các quy định cụ thể của pháp luật về tuyển
dụng ở nước ta hiện nay. Trong Bộ luật Lao động 2012 có quy định một số vấn đề có liên
quan đòi hỏi nhà tuyển dụng phải tuân thủ như: Quy định về người lao động, Quy định về
các hành vi bị nghiêm cấm, Quy định về quyền tuyển dụng lao động của người sử dụng
lao động, Quy định về hợp đồng, Quy định về chi thuê lại lao động, Quy định về tiền
lương…
- Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp:
Cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày nay diễn ra trên phạm vi trong cả quốc gia và
quốc tế. Nếu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của doanh nghiệp có chính sách
quản trị nhân lực tốt sẽ tạo lực cản, gây khó khăn cho công tác tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp. Trường hợp nhu cầu tuyển dụng lớn đối với một số vị trí phát sinh ở nhiều
doanh nghiệp cũng thời điểm cũng sẽ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp
này.
- Hoạt động của các công ty tuyển dụng:
Các công ty cung cấp dịch vụ có thể cung cấp dịch vụ liên quan đến một phần hoặc
toàn bộ quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp. Sự đa dạng của dịch vụ cung cấp, chất
lượng dịch vụ, uy tín, thương hiệu,…của các công ty này có ảnh hưởng đến công tác
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Các công ty có thể tạo sự hỗ trợ đắc lực, đưa ra
17
các giải pháp tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp trong tuyển dụng, giúp đạt được
mục tiêu tuyển dụng.
2.3.2. Các nhân tố chủ quan
- Uy tín và vị thế của doanh nghiệp:
Đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc thu hút ứng viên, do vậy ảnh hưởng đến
tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển dụng nhân lực. Chính uy tín, thương hiệu,
vị thế của doanh nghiệp trên thị trường sẽ tạo sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên, đặc biệt
hiện tại của doanh nghiệp.
- Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại:
Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại bao gồm cả cầu nhân lực và cung nhân lực nội
bộ là nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực nói chung và việc xác định nhu cầu
tuyển dụng nói riêng. Tuyển dụng nhân lực luôn hướng đến tuyển người phù hợp không
chỉ với yêu cầu công việc mà còn với đội ngũ nhân lực hiện có. Đặc biệt với xu hướng bố
trí và sử dụng nhân lực theo nhóm làm việc hiệu quả thì sự phù hợp của nhân lực mới
tuyển với đội ngũ nhân lực hiện có càng được chú trọng. Đồng thời đội ngũ nhân lực hiện
có cũng có thể giới thiệu ứng viên với doanh nghiệp đảm bảo tính cam kết cao hơn.
- Tổ chức bộ máy doanh nghiệp và năng lực của cán bộ tuyển dụng:
Tổ chức bộ máy doanh nghiệp và năng lực của cán bộ tuyển dụng có ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động tuyển dụng nhân lực. Thông thường tổ chức bộ máy của doanh nghiệp
có thể được xem xét và đánh giá qua tính tập trung, tính phức tạp và tính tiêu chuẩn hóa.
Tùy theo tính chất mà hoạt động tuyển dụng được thực hiện sẽ mang chiều hướng khác
nhau. Bên cạnh đó, năng lực của cán bộ tuyển dụng sẽ quyết định công việc tuyển dụng sẽ
được thực hiện tốt hay không.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CTCP ĐẦU TƯ VÀ CÔNG NGHỆ VIỆT NAM
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của INVETECH
3.1.1 Giới thiệu về CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam INVETECH
3.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
19
- Trụ Sở Chính: Số 18 Ngụy Như Kon Tum, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội.
- Tel : 043 5579 961/ 962 / 963 Fax: 04 35579 964
- Email: [email protected] Website: www.invetech.com.vn
Công ty cổ phần Đầu tư và Công nghệ Việt Nam (INVETECH) được thành lập từ
năm 2004. Giấy chứng nhận đăng ký Doanh nghiệp Công ty cổ phần số 0101532459 do
Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 07/09/2004, đăng ký thay đổi lần thứ 5
ngày 29/07/2011. Thời gian qua, INVETECH đã cùng với các đối tác là các hãng thang
máy, điều hòa không ngừng nghiên cứu cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
năng. Mô hình tổ chức này rất phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.
Cơ cấu tổ chức này đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty; đảm
bảo thông tin được trao đổi thường xuyên, liên tục giữa các bộ phận.
3.1.1.4. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của INVETECH trong 3 năm 2012, 2013,
2014
Bảng 3.1: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây
21
Đại hội đồng cổ
đông
Ban kiểm soát
Hội đồng quản
trị
Phòng hành chính nhân sự
Phòng tài chính kế toán
Phòng kinh doanh
Phòng kỹ thuật thi công
Ban tổng giám
đốc
Phòng bảo hành – bảo trì
Phòng kế hoạch – vật tư
Xưởng gia công cơ khí
VPĐD tại TP.HCM
Đơn vị: tỷ đồng
ST
T
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
So sánh
2013/2012
So sánh
2014/201
phận. Cụ thể:
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự theo phòng ban của INVETECH cuối năm 2014
STT Bộ phận Số lượng nhân sự
1 Ban Tổng giám đốc 03
2 Phòng Hành chính Nhân sự 07
3 Phòng Kinh doanh 08
4 Phòng Tài chính Kế toán 05
5 Phòng Kế hoạch – Vật tư 04
6 Phòng Kỹ thuật thi công 50
7 Phòng bảo hành, bảo trì 20
8 Xưởng gia công cơ khí 21
TỔNG CỘNG 118
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Đội ngũ nhân viên của INVETECH có tuổi đời còn khá trẻ song trình độ học vấn thì
khá cao, cụ thể: Cán bộ quản lý, kinh doanh, chuyên môn, kỹ thuật với trình độ cử nhân,
kỹ sư là 46 người chiếm gần 39% trong tổng số lao động. Số lượng công nhân lắp đặt, bảo
hành – bảo trì thang máy, điều hòa với trình độ cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật
lành nghề là 72 người chiếm 61%. Tùy từng phòng ban khác nhau sẽ có tỷ lệ giữa lao
động nam và lao động nữ khác nhau.
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động của công ty trong 3 năm 2012 – 2014
Đơn vị: Người
Các chỉ tiêu
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
So sánh
2013/2012
- Trên 10 năm
60
14
5
67
14
5
99
14
5
7
0
0
11,66
0
0
32
0
0
47,76
0
0
4. Theo độ tuổi
- Dưới 30 tuổi
- Từ 30 – 45 tuổi
- Trên 45 tuổi
41
36
2
46
ST
T
Họ và tên Vị trí đảm nhận Trình độ học vấn
Chuyên
ngành
1 Nguyễn Thị Thu Trang Phó phòng
Đại học Kinh tế
Quốc dân
Quản lý
hành chính
2 Dương Cẩm Hà NV phụ trách tuyển dụng
Đại học lao động
xã hội
Kinh tế lao
động
24
3 Hoàng Thị Lan NV phụ trách đào tạo
Đại học công
đoàn
Quản trị
nhân lực
4 Nguyễn Thị Bích Huê NV phụ trách tiền lương
Đại học công
đoàn
Quản trị
nhân lực
5 Nguyễn Hoa Lan NV phụ trách văn thư, lưu trữ
Cao đẳng nội vụ
Hà Nội
Quản trị văn
Copyright: Tài liệu đại học ©