ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o

TRẦN THỊ THU HOÀI

SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV KHAI THÁC CÔNG TRÌNH
THỦY LỢI BẮC THÁI BÌNH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ & PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ & PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài luận văn cao học “ Sự hài lòng của ngƣời lao động
tại Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Bắc Thái Bình” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Tác giả luận văn
Trần Thị Thu Hoài MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ii
DANH MỤC HÌNH iii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN
CỨU 5
1.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn của ngƣời lao động 5
1.1.1 Một số khái niệm 5
1.1.2. Một số lý thuyết nghiên cứu về sự thỏa mãn: 9
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động. 15
1.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động. 15
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài 18
1.3. Một số công cụ tạo nên sự hài lòng cho ngƣời lao động 23
1.3.1. Các công cụ tài chính 23

3.4.5. Đào tạo và phát triển 48
3.4.6. Quan hệ với đồng nghiệp 49
3.5. Các kết luận thực trạng vấn đề sự hài lòng của ngƣời lao động tại
Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Bắc Thái Bình
3.5.1. Những mặt làm đƣợc
3.5.2. Những điểm còn hạn chế
Chƣơng 4 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ
HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV KHAI
THÁC CÔNG TRÌNH THỦY LỢI BẮC THÁI BÌNH 52
4.1. Hoàn thiện công tác lƣơng, thƣởng, phúc lợi 54
4.2. Cải thiện điều kiện làm việc 58
4.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 59
4.4. Tăng cƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động với công việc 61
4.5. Điều chỉnh phong cách lãnh đạo 61
4.6. Tăng cƣờng cơ hội đào tạo và phát triển 63
4.7. Cải thiện các mối quan hệ trong công ty 65

KẾT LUẬN . 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO 69
Phụ lục 59 i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BHXH

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
12
TVKSTK
Tƣ vấn khảo sát thiết kế
13
SXKD
Sản xuất kinh doanh
14
UBND
Ủy ban nhân dân
15
XNTN
Xí nghiệp thủy nông
16
JDI
Job Descriptive Index ( Chỉ số mô tả công việc)

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU


Các danh hiệu thi đua khen thƣởng tại công ty

7
Bảng 3.7
Đánh giá của ngƣời lao động về điều kiện làm việc

8
Bảng 3.8
Đánh giá của ngƣời lao động về đánh giá kết quả
công việc

9
Bảng 3.9
Mức độ hài lòng của ngƣời lao động với công việc

10
Bảng 3.10
Nhận định của ngƣời lao động về phong cách lãnh
đạo

11
Bảng 3.11
Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo
và phát triển

12
Bảng 3.12
Đánh giá của ngƣời lao động về quan hệ đồng
nghiệp



1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một doanh nghiệp hay một tổ chức nào đó dù có nguồn lực về tài chính
phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại,
công nghệ tiên tiến chăng nữa cũng sẽ không phát triển và thành công nếu
không biết cách quản trị nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả.
Khoa học quản trị kinh doanh nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói
riêng với lịch sử phát triển hàng trăm năm trong nền kinh tế thị trƣờng đã đúc
kết đƣợc những nguyên lý và lý thuyết khoa học làm nền tảng cho quản trị
của doanh nghiệp, thực tiễn quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp của các
quốc gia tiên tiến nhƣ Hoa Kỳ và Nhật Bản đã rất thành công và đúc kết đƣợc
những kinh nghiệm thực tiễn quí báu.
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay ở nƣớc ta, các doanh
nghiệp phải đối diện với một môi trƣờng ngày càng cạnh tranh. Doanh nghiệp
Việt Nam trong quản trị vẫn còn mang nặng tƣ duy và nề nếp quản trị của thời
kỳ bao cấp. Trong bối cảnh đó, làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có
hiệu quả thực sự là khó khăn và thử thách lớn đối với các doanh nghiệp. Sự
biến động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh, yêu cầu ngày càng cao đối

Nghiên cứu nhằm giúp Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi
Bắc Thái Bình có cái nhìn tổng quan và chính xác về tầm quan trọng của công
tác quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời có tác dụng nhƣ tài liệu tham khảo
quan trọng giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, nâng cao
chất lƣợng thực hiện công việc góp phần định hình chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực, đóng góp và giúp cho công ty phát triển bền vững trong
tƣơng lai.
 Nhiệm vụ nghiên cứu

3

Tìm hiểu các lý thuyết cơ bản liên quan đến sự hài lòng của ngƣời lao động.
Cụ thể, luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu các lý thuyết nhƣ: học thuyết về nhu
cầu của Abraham Maslow, học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, học thuyết về
sự công bằng của J.Stacy Adams và học thuyết về tạo động lực nội tại của
Hackman và Oldman để làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu và phân tích thực
tế để hoàn thiện bài luận văn.
Nghiên cứu, đánh giá và phân tích thực trạng chính sách tạo động lực của
Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Bắc Thái Bình để tìm ra
nguyên nhân, những tác động tích cực và tiêu cực ảnh hƣởng tới sự hài lòng
của ngƣời lao động tại công ty.
Đƣa ra kiến nghị và đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao mức
độ hài lòng của ngƣời lao động trong Công ty TNHH MTV Khai thác công
trình thuỷ lợi Bắc Thái Bình.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu- Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn
nghiên cứu sự hài lòng của ngƣời lao động tại Công ty TNHH MTV Khai
thác công trình thuỷ lợi Bắc Thái Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này tập trung tại Công ty TNHH
MTV Khai thác công trình thuỷ lợi Bắc Thái Bình trong thời gian từ năm
2012 đến 2014.
5

Chƣơng 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ THOẢ MÃN CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1 Một số khái niệm
Từ điển bách khoa toàn thƣ (From Wikipedia, the free encyclopedia)
[18]
cho rằng sự thỏa mãn công việc là trạng thái hài lòng dễ xúc cảm do một sự
đánh giá, một phản ứng xúc động, một thái độ của công việc. Tuy nhiên, định
nghĩa của từ điển Wikipedia chỉ là một khía cạnh đo lƣờng hài lòng của ngƣời
lao động, do vậy cần xem xét thêm những khía cạnh khác nhau nhƣ sau:
(i) Quan điểm nhu cầu thỏa mãn
Nhóm nền tảng lý thuyết của Maslow (1943)
[11]
, Adam (1963)
[5]
, và
McClelland (1988)
[12]
: Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu về học thuyết
của mình, đều cho rằng sự thỏa mãn nói chung là giá trị nhận đƣợc phải lớn

việc ảnh hƣởng đến bản thân họ.
- Kreitner và Kinicki (2007)
[10]
: sự hài lòng công việc chỉ phản ánh một
phần về thái độ đối với công việc mà ngƣời lao động yêu thích cũng nhƣ mức
độ hài lòng trong các thang đo nhân tố đánh giá: thanh toán lƣơng, cơ hội
thăng tiến, giám sát, quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà họ
mong đợi. Theo quan điểm Kreitner và Kinicki, sự thỏa mãn công việc chỉ
xem là một cơ chế cá nhân trong mô hình tổng thể hành vi của tổ chức nhằm
đánh giá mức độ ảnh hƣởng đến thực hiện công việc và sự tận tâm đối với tổ
chức. Các nhân tố đánh giá sự tận tâm đối với tổ chức gồm: Thỏa mãn công
việc; Áp lực công viêc; Động lực làm việc; Niềm tin, pháp lý & đạo đức; Học
hỏi và thực hiện quyết định.
(iv) Quan điểm thang đo nhân tố thỏa mãn ngƣời lao động:
- Smith, Kendall và Hulin (1969)
[15]
: cho rằng sự thỏa mãn của ngƣời
lao động đƣợc đo lƣờng bằng chỉ số JDI (Job Descriptive Index) thể hiện qua
5 yếu tố tác động sau đây: (a) Thỏa mãn với công việc bản thân; (b) Thỏa mãn
với tiền lƣơng; (c) Thỏa mãn với thăng tiến và cơ hội thăng tiến; (d) Thỏa
mãn với sự giám sát; (e) Thỏa mãn với đồng nghiệp.

7

- Weiss (1967)
[17]
: định nghĩa rằng thỏa mãn của ngƣời lao động đƣợc
thể hiện qua 02 nhóm nhân tố thỏa mãn đo lƣờng:(a) Nhóm nhân tố thuộc bản
chất bên trong; (b) Nhóm nhân tố thuộc về tác động bên ngoài. (c) Ngoài ra
đƣa thêm các tiêu chí chung nhƣ điều kiện làm việc, phƣơng pháp làm việc

phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của
nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc.
Luddy (2005) nhấn mạnh các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn
trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan
hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thƣởng gồm:
thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc, cơ cấu của tổ chức.
Herzberg et al. (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn
trong công việc là nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì. Các nhân
tố động viên gồm thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự
tiến bộ, trƣởng thành trong công việc. Các nhân tố duy trì gồm chính sách
công ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lƣơng bổng,
các mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự
đảm bảo cho công việc. Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại
sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ gây bất
mãn trong nhân viên. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
(1974) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc
có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm
cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu đƣợc ý nghĩa công việc, trách
nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc, từ trạng
thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả công việc.
Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công
việc bao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với sự giám sát, thỏa mãn
với tiền lƣơng, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn với đồng nghiệp.
Chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI) của Smith et al.
(1969), sử dụng 5 nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lƣơng, cơ hội
đào tạo - thăng tiến và đồng nghiệp. Giá trị và độ tin cậy của JDI đƣợc đánh

9

giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Price Mayer and Schoorman 1992-


Nhu cầu cơ bản của con ngƣời đƣợc chia làm năm cấp bậc tăng dần: nhu cầu
sinh lý (ăn, uống, quần áo, cƣ ngụ, nghỉ ngơi, v.v…), nhu cầu an toàn (bảo vệ,
an toàn, ổn định, v.v…), nhu cầu xã hội (gia đình, đồng nghiệp, giao tiếp,
v.v…), nhu cầu tự trọng (thành tựu, địa vị, trách nhiệm,v.v…) và nhu cầu tự
thể hiện bản thân. Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã đƣợc thỏa mãn thì nhu
cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.

Hình 1.1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow đƣợc ứng dụng trong việc đáp
ứng thỏa mãn của ngƣời lao động: (a) Nhu cầu sinh lý và an toàn đƣợc thể
hiện thang đo nhân tố thu nhập và phúc lợi; (b) Nhu cầu xã hội và tự trọng
đƣợc thể hiện thang đo nhân tố quan hệ công việc với cấp trên và đồng
nghiệp; (c) Nhu cầu tự thể hiện bản thân đƣợc thể hiện qua thang đo nhân tố
quyền tự chủ trong công việc.
Tự thể hiện
(Self-actualization)
Nhu cầu tự trọng
(Self-Esteem)

Nhu cầu xã hội

một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của
nhu cầu xã hội có trong mỗi cá nhân là khác nhau, tùy thuộc vào tính cách,
quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi ngƣời. Do vậy các nhà quản lý
cần xem xét tình hình thực tế tại doanh nghiệp mình để có những biện pháp
thích hợp tăng cƣờng nhu cầu xã hội nhƣ lập các câu lạc bộ ngoài giờ, tăng
cƣờng giao lƣu trong nội bộ và với bên ngoài doanh nghiệp.

12

Nhu cầu tôn trọng thƣờng xuất hiện khi con ngƣời đã đạt đƣợc những
mục tiêu nhất định, nó thƣờng gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và
quyền lực. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu đƣợc ngƣời
khác tôn trọng. Nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống
hiến đƣợc ngƣời khác thừa nhận, đƣợc cấp trên và đồng sự đánh giá cao và
tán thƣởng.
Tự tôn và đƣợc ngƣời khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với
nhau. Nếu bạn muốn đƣợc ngƣời khác tông trọng thì trƣớc hết bạn phải có
những điều kiện để đƣợc ngƣời khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự
tin vào năng lực công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu
thua kém ngƣời khác, những điều mà ngƣời khác hiểu thì mình không thể
không hiểu, những điều mà ngƣời khác không biết thì mình cũng phải biết,
chỉ có nhƣ vậy mới có thể đƣợc ngƣời khác tôn trọng.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy ngƣời ta tiến tới, ai cũng có ý
thức tự tôn trọng. Do đó, ngƣời lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc
điểm của công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng
không thể làm tổn thƣơng ý thức tự trọng của họ. Chỉ có nhƣ vậy mới khơi
dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng
và phát triển các khả năng cá nhân trong công viêc. Họ muốn đƣợc đảm nhận
các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vƣơn lên để đạt đƣợc các

n la
̀
bất ma
̃
n va
̀

ngƣợc la
̣
i. Nhƣng Herzberg la
̣
i cho rằng đối nghịch với bất ma
̃
n không pha
̉
i la
̀

thỏa ma
̃
n ma
̀
la
̀
không b ất ma
̃
n và đối nghịch với thỏa ma
̃
n không pha
̉

Bản chất bên trong của công việc
Các quan hệ con ngƣời
Trách nhiệm lao động
Điều kiện làm việc
Sự thăng tiến
Hình: 1.2: Các nhân tố liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao
động của Herzberg
Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa
sự không thỏa mãn trong công việc nhƣng không làm cho họ thực hiện công
việc tốt hơn. Ngƣợc lại nếu không đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và
sự phản ứng, chống đối của ngƣời lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm
việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
và từ đó sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn, nhƣng ngƣợc lại nếu không đƣợc thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng
không thỏa mãn không hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc, ngƣời
lao động làm việc nhƣ trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú,
tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện
công việc.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực
làm việc cho ngƣời lao động thì trƣớc hết ngƣời quản lý phải quan tâm các
nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận
lợi cho ngƣời lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra
động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm
làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm,

15

giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho ngƣời lao động, thể hiện sự ghi
nhận thành tích của ngƣời lao động thông qua các việc tăng lƣơng, khen