MỤC LỤC
Trang
Cuối mỗi quý, giám đốc từng phòng sẽ tiến hành đánh giá thành tích tất cả
những nhân viên trong phòng. Theo biểu mẫu đánh giá thành tích KPI của năm
2013, việc đánh giá tiến hành theo những mục sau (ví dụ minh họa từ bảng đánh
giá thành tích của Nhân viên nhân sự) với các chỉ tiêu đo lường: 14
1= kém 14
2= yếu 14
3= đạt 14
4= giỏi 14
5=xuất sắc 14
NV tự đánh giá 14
QLTT đánh giá 14
A-Các công việc chính (KPI cá nhân: đo lường Kết quả/hiệu quả thực hiện gắn
trực tiếp với KPI của công ty) 14
KPI tài chính: Sử dụng chi phí tuyển đụng đào tạo hiệu quả đúng mục đích 15
Vượt NS 15
Giảm cp < 5% NS 15
Giảm cp 5-9% 15
Giảm cp >10% NS 15
Có sáng kiến, phong trào 15
4 15
4 15
KPI khách hàng: Đảm bảo các vị trí tuyển dụng đúng với yêu cầu các phòng
ban,… 15
KPI quy trình hoạt động: cập nhật nội dung mới về tài liệu đào tạo hội nhập, xây
dựng dữ liệu về các trung tâm headhunt,… 15
KPI đào tạo đổi mới phát triển: Xây dựng bộ công cụ tuyển dụng,… 15
KPI cộng đồng môi trường: Hỗ trợ, triển khai chương trình từ thiện của công ty,
… 15
B-Các công việc quan trọng thường xuyên khác (đo lường việc thực hiện góp

- Tuân thủ luật pháp của nhà nước về quản lý tài chính, quản lý tình hình phân
phối hàng hóa…
1
- Quản lý và sử dụng nguồn vốn, đảm bảo kinh doanh có lãi và làm tròn nghĩa
vụ nộp ngân sách nhà nước.
- Nghiên cứu và thực hiện có hiệu quả các biện pháp nâng cao sức cạnh tranh
và mở rộng thị trường tiêu thụ.
- Quản lý và đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân viên nhằm xây dựng và củng
cố, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chuyên môn.
- Thúc đẩy doanh nghiệp phát triển đảm bảo đời sống cho người lao động, quan
tâm chăm lo đến đời sống công nhân cả vật chất và tinh thần.
1.2.3. Cơ cấu tổ chức của VTI miền Bắc
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường
(Nguồn: Phòng HC-NS)
• Phó Tổng giám đốc điều hành KV Miền Bắc:
Đề ra các đường lối cũng như những chiến lược phát triển cho chi nhánh đồng
thời vẫn đảm bảo định hướng chung của cả công ty thống nhất, trực tiếp chịu trách
nhiệm về mọi hoạt động của chi nhánh Miền Bắc trước Hội đồng quản trị và Tổng
Giám đốc.
2
• Phòng Hành chính-Nhân sự
- Tổ chức các hoạt động liên quan đến nhân sự, báo cáo kết quả về tuyển dụng,
đào tạo nhân sự, chất lượng nhân sự trong chi nhánh để trình Phó tổng Giám đốc.
- Xây dựng nội quy, quy chế làm việc. Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ;
đề xuất cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong, ngoài nước,… Xây dựng quy chế
trả lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi,…
• Phòng Tài chính kế toán
- Thực hiện hạch toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định
của chi nhánh và công ty, xây dựng các chỉ tiêu tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi
tài chính, quỹ tiền lương của chi nhánh, công ty để trình lên Phó tổng GĐ. Nộp ngân

dựng công trình dân dụng và công nghiệp và trang trí nội thất.
Hệ thống sản phẩm Vĩnh Tường: 1) Trần là một bộ phận của công trình có công
dụng bao che, cách âm, cách nhiệt, xử lý những khiếm khuyết trong xây dựng và trang
trí nội thất. Hệ thống trần treo bao gồm khung trần, tấm các loại (tấm thạch cao, tấm
calcium silicate ho†c các loại tấm chuyên dụng khác) và phụ kiện. T‡y theo thiết kế và
các yêu cầu kĩ thuật của từng khu vực có thể sử dụng trần chìm (trần phˆng) ho†c trần
nổi (trần thả) hay có thể kết hợp giữa hai loại trần này. 2) Vách ngăn với nhiều ưu
điểm mà tường gạch hay tường xi măng không có như d‰ dàng lắp đ†t thêm các hệ
thống ngầm như điện, nước, tăng cường khả năng chống ồn, chống cháy, cách nhiệt.
1.3.2. Đặc điểm về hoạt động của Công ty
- Sản phẩm chủ yếu là trần và vách ngăn bằng Thạch cao
- Khách hàng của Công ty có thể phân chia thành nhiều nhóm với nhiều mức
độ nhu cầu khác nhau, tuy nhiên đều có khả năng chi trả cao, và Vĩnh Tường tập trung
nhiều hơn vào khách hàng Doanh nghiệp.
- Đối tác của công ty: Vĩnh Tường luôn nỗ lực trong việc đảm bảo lợi ích hài
hòa và các bên liên quan, mọi hoạt động kinh doanh và cải tiến quy trình đều tuân thủ
theo nguyên tắc các bên c‡ng có lợi. VD: Bluescope Steel, Saint Gobain,
1.4. Khái quát về các hoạt động kinh tế và nguồn lực của công ty VTI
1.4.1. Về nhân lực
Quy mô công ty (năm 2013): 1000 cán bộ nhân viên.
Chi nhánh Miền Bắc (năm 2013): hơn 500 cán bộ nhân viên với nhân viên văn
phòng và công nhân.
Bảng 1.1: Cơ cấu lao động theo trình độ của VTI miền Bắc giai đoạn 2011 - 2013
(Đơn vị : Người)
Năm 2011 2012 2013
4
Trình độ
Sau ĐH 0 0 2
ĐH 94 119 183
CĐ, TC 134 129 108

(Đơn vị : Triệu đồng)
ST
T
Chỉ tiêu 2011 2012
2013
Năm 2012/2011 Năm 2013/2012
Chênh
lệch
Tỷ lệ (%)
Chênh
lệch
Tỷ lệ (%)
1 Tổng giá trị tài sản
339.75
1
416.89
3
520.13
2
77.142 22,705
103.239 24,763
2 Doanh thu thuần
751.33
3
701.57
9
834.08
9
-49.754 -6,622
132.510 18,887

chương trình phát triển nghề nghiệp và chính sách thăng tiến và thay thế nhân sự. Lập
ngân sách nhân sự, hoạch định nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt cho sản xuất kinh
doanh và chiến lược của công ty. Xây dựng quy chế lương thưởng, quy chế sử dụng tài
sản, an ninh trật tự, an toàn lao động,… của công ty. Đề xuất cơ cấu, tổ chức tổ chức,
bộ máy điều hành của công ty. Xây dựng hệ thống các qui chế, quy trình, quy định cho
công ty và giám sát việc chấp hành các nội quy đó. Tham mưu cho GĐ về bộ máy hoạt
động của công ty và xử lý các vấn đề thuộc lãnh vực tổ chức Hành chính – Nhân sự.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của phòng Hành chính – Nhân sự
 Chức năng của phòng Hành chính – Nhân sự
Tham mưu, hỗ trợ ban giám đốc về các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị
nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, trả công,…) và là cầu nối giữa ban giám đốc và người
lao động trong công ty,
 Nhiệm vụ của phòng Hành chính – Nhân sự:
- Tham mưu, tư vấn cho ban giám đốc về việc xây dựng cơ cấu tổ chức, về
công tác đào tạo, tuyển dụng, xây dựng các phương án lương thưởng đãi ngộ,…
- Lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, hàng tháng theo yêu cầu của công ty và
các bộ phận liên quan, tổ chức tuyển dụng, kí kết hợp đồng lao động, quản lý hồ sơ,
thực hiện đánh giá, phân tích tình hình số lượng, chất lượng đội ngũ công nhân viên.
- Xây dựng và triển khai chương trình đào tạo hàng năm cho người lao động.
- Bảo vệ lợi ích hợp pháp của công ty và của người lao động, xây dựng chính
sách với người lao động, kiểm tra, điều chỉnh mức lương theo đúng quy định của công
7
ty, theo dõi các chế độ cho người lao động, giao dịch với cơ quan nhà nước, thực hiện
chế độ cho người lao động, đánh giá việc thực hiện công việc. Quản lý việc nghỉ của
công nhân viên, giải quyết khiếu nại kỉ luật của công nhân viên trong công ty.
2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động quản trị nhân
lực của công ty VTI miền Bắc
2.2.1. Nhân tố bên ngoài
 Thị trường lao động: dân số Việt Nam là hơn 90 triệu dân (tính đến hết năm
2013) và riêng Đồng bằng sông Hồng đã có hơn 20 triệu người và tỷ lệ sinh là

trường. Công ty cần có những giải pháp nhằm đương đầu với thách thức trong nền
kinh tế như lạm phát, sự gia tăng của giá cả đầu vào, lãi suất tăng,…
2.2.2. Nhân tố bên trong
 Hệ thống bộ máy tổ chức: Bộ máy tổ chức của công ty được phân cấp rõ
ràng, chi tiết từng bộ phận từ ban giám đốc cho đến các phòng, ban cụ thể như phòng
tiếp thị, phòng kinh doanh dự án, phòng mua hàng, phòng hành chính-nhân sự,… dựa
vào sự phân cấp này, nhân viên nhân sự của công ty sẽ xây dựng các bảng đánh giá
thành tích hay xây dựng quy chế trả công ph‡ hợp, do đó các công việc quản trị nhân
lực di‰n ra đơn giản và chi tiết hơn.
 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban trong công ty: mỗi
phòng ban trong công ty chỉ giữ những chức năng nhất định như phòng hành chính-
nhân sự, phòng tài chính-kế toán, phòng kinh doanh dự án, phòng kinh doanh-tiếp thị,
… do vậy tương ứng với một công việc sẽ có bản mô tả công việc và bản tiểu chuẩn
công việc thích hợp.
 Іc điểm của sản phẩm, sản xuất sản phẩm trần và vách ngăn thạch cao theo
công nghệ hệ thống FDG: Các sản phẩm trần và vách ngăn của công ty mang tính
công nghiệp cao, được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, tiên tiến nên người lao động
cần có tác phong công nghiệp, am hiểu công nghệ, điều này ảnh hưởng nhất định đến
các hoạt động tuyển dụng (về tiêu chuẩn tuyển dụng), đánh giá, trả công lao động. Với
mỗi thay đổi trong sản xuất thì bộ phận nhân lực cần nhanh chóng tìm hiểu và đưa ra
các quy trình, hoạt động phân tích công việc, tuyển dụng và đào tạo ph‡ hợp hơn.
 Văn hóa doanh nghiệp: là một công ty đã tồn tại hơn 30 năm, công ty đã tự
xây dựng cho mình được một nền văn hóa riêng, sự gắn bó, đoàn kết và c‡ng nhau cố
gắng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Các thành viên trong công ty luôn xem mình
là một yếu tố đóng góp vào sự thành công chung, công ty luôn khuyến khích, động viên
9
nhân viên nhằm tạo ra một môi trường làm việc thân thiên, có hiệu quả. Điều này giúp
cho công tác quản trị nhân lực ở công ty trở nên thuận lợi, có tổ chức hơn.
2.3. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của VTI miền Bắc
2.3.1. Thực trạng về quan hệ lao động của công ty

thiết bị đảm bảo yêu cầu về chất lượng, giảm bớt sự tổn hại của môi trường làm việc
và đảm bảo vệ sinh, an toàn cho nhân viên và ph‡ hợp với công ty. Công ty bố trí các
trang bị ph‡ hợp, tiết kiệm không gian và diện tích nhưng vẫn đảm bảo tầm nhìn và
các thao tác của nhân viên.
 Phục vụ nơi làm việc: Công ty thường tổ chức chế độ phục vụ theo kế hoạch
– các phục vụ về vận chuyển hàng hóa, cung cấp thiết bị, dụng cụ, bảo dưỡng máy
móc đề được lập trước theo kế hoạch kinh doanh của bộ phận. Công ty áp dụng hình
thức phục vụ phân tán – do bộ phận phục vụ của từng phòng, ban sẽ tự đảm nhận việc
phục vụ.
Nói chung, hoạt động tổ chức và phục vụ nơi làm việc của công ty rất khoa học,
cụ thể, ph‡ hợp với cơ cấu công ty, đáp ứng nhu cầu theo từng giai đoạn phát triển,
công ty cần giữ vững và phát huy ưu điểm này.
2.3.3. Thực trạng về định mức lao động của công ty
Công ty áp dụng phương pháp định mức: chụp ảnh tại nơi làm việc đối với vị trí
công nhân kĩ thuật (có trong phần phụ lục đính kèm bài báo cáo). Các định mức lao
động được xây dựng có trình tự, các bước chuẩn bị được tiến hành kĩ lưỡng, đối tượng
khảo sát cụ thể, có khả năng làm việc và trình độ lành nghề nhất định, thời điểm chọn
khảo sát hoàn toàn hợp lí, mức lao động đã tính toán đầy đủ thời gian, nhu cầu nghỉ
ngơi cần thiết của người lao động nhằm đảm bảo sức khảo cho người lao động. Nhìn
chung công tác định mức đã được thực hiện có chất lượng, quy trình kiểm tra, giám sát
ch†t chẽ và luôn được điều chỉnh kịp thời, sát với thực tế.
2.3.4. Thực trạng về hoạch định nhân lực của công ty
 Dự báo nhu cầu nhân lực: với sự phát triển ngày càng tăng mạnh của công ty
nói chung cũng như VTI miền Bắc nói riêng, đòi hỏi công ty phải có một đội ngũ lao
động với số lượng, chất lượng hợp lý, ph‡ hợp thì mới có thể đáp ứng được yêu cầu
của công ty. Theo chỉ đạo của Hội đồng quản trị, đến năm 2015, công ty sẽ xây dựng
thêm một số các dự án lớn sau: Thứ nhất là xây dựng nhà máy tại tỉnh Hưng Yên để
sản xuất tấm Duraflex - cung cấp cho thị trường phía Bắc (từ Quảng Bình trở ra), thứ
hai là xây dựng thêm chi nhánh văn phòng đ†t tại tỉnh Hải Phòng (phụ trách thị trường
Đông Bắc). Như vậy, khi chiến lược kinh doanh tại chi nhánh thay đổi sẽ kéo theo sự

thể phát hiện ra những tiềm năng) và từ bên ngoài (sinh viên các trường đại học khối
kĩ thuật như đại học Bách khoa hay sinh viên chuyên ngành thiết kế từ đại học Xây
dựng và đại học Kiến trúc, những người đang tìm việc làm, hay từ các trung tâm giới
thiệu việc làm,…). Với nguồn cung đa dạng, công ty đã tìm kiếm được những nhân lực
ph‡ hợp nhất với công ty, đáp ứng đầy đủ cho nhu cầu tuyển dụng hàng năm.
2.3.5. Thực trạng về phân tích công việc của công ty
 Phòng Hành chính – Nhân sự sẽ tiến hành thực hiện phân tích công việc.
Ngoài ra, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cũng được xây dựng thông
qua quá trình tham khảo, phân tích, tổng kết để đưa ra bản hoàn thiện.
 Khối lao động trực tiếp ở từng bộ phận chuyên môn, công việc được phân
công rõ ràng, người lao động chịu mọi trách nhiệm về công việc của mình khi thực
hiện. Việc tiến hành công việc theo đúng trình tự và quy chuẩn vì Vĩnh Tường đã công
nghệ hóa nhiều giai đoạn sản xuất.
 Đối với khối lao động gián tiếp: mỗi cá nhân sẽ thực hiện công việc theo bản
mô tả công việc ban đầu, điều này giúp nhân viên thoải mái làm việc, cán bộ quản lý
sẽ d‰ dàng kiểm soát và đánh giá năng lực, thành tích của người lao động.
12
 Đánh giá: hoạt động phân tích chưa có quy tình cụ thể, thống nhất chung, chưa
đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty như bây giờ, một số trường hợp đã dẫn tới
tuyển dụng sai do thiếu hoạt động phân tích công việc. Công ty cần nhanh chóng đưa ra
quy trình phân tích công việc chung và riêng cho từng bộ phận, phòng ban.
2.3.6. Thực trạng về tuyển dụng nhân lực của công ty
 Nguồn tuyển dụng:
- Nguồn nội bộ: những công nhân viên hiện đang làm việc trong công ty,
những người đã từng làm việc tại công ty và những ứng viên do công nhân viên trong
công ty giới thiệu.
- Nguồn bên ngoài: trung tâm giới thiệu việc làm, qua báo chí, internet, qua
hội chợ việc làm, các trường đại học và một số nguồn khác.
 Hình thức truyền thông: thường sử dụng hình thức truyền thông trực tiếp.
 Quy trình tuyển dụng:

cao được ưa chuộng nhất Asean nên công ty càng chú trọng vào bồi dưỡng nguồn
nhân lực hiện có của công ty.
 Đánh giá: công tác đào tạo và phát triển khá được chú trọng trong công ty,
các hoạt động di‰n ra khá thường xuyên và có sự đầu tư nhất định, nhiều nhân viên sau
khi được đào tạo đã mang lại hiệu quả thực sự cho công ty, tuy nhiên công tác đào tạo
chưa thật bám sát vào nguyện vọng của nhân viên và đôi khi còn xa rời thực tế, một số
phương pháp đào tạo chưa mang lại hiệu quả.
2.3.8. Thực trạng về đánh giá nhân lực của công ty
 Chu kì đánh giá: công ty thường áp dụng chu kì đánh giá 6 tháng/lần. Chu kì
đánh giá này rất ph‡ hợp với thực trạng của công ty, ph‡ hợp với hệ thông quản trị
theo mục tiêu của công ty và hệ thống đánh giá tiến bộ, công bằng. Chu kì này sẽ đảm
bảo hiệu quả vì công ty có kế hoạch công tác, hoạt động theo tháng và quý tốt.
 Phương pháp đánh giá: đánh giá theo phương pháp thang điểm. Phương
pháp này tạo ra sự công bằng, đơn giản và d‰ thực hiện.
Cuối mỗi quý, giám đốc từng phòng sẽ tiến hành đánh giá thành tích tất cả
những nhân viên trong phòng. Theo biểu mẫu đánh giá thành tích KPI của năm 2013,
việc đánh giá tiến hành theo những mục sau (ví dụ minh họa từ bảng đánh giá thành
tích của Nhân viên nhân sự) với các chỉ tiêu đo lường:
1= kém 2= yếu 3= đạt 4= giỏi 5=xuất sắc
NV tự
đánh
giá
QLTT đánh
giá
A- Các công việc chính (KPI cá nhân: đo lường Kết quả/hiệu quả thực hiện
14
gắn trực tiếp với KPI của công ty)
- KPI tài chính: Sử dụng chi phí tuyển đụng đào tạo hiệu quả đúng mục đích
Vượt
N

- Tiền lương:
Công ty áp dụng hệ thống thang bảng lương Mercer đã giúp tổ chức có thể linh hoạt
trả cho người lao động phần giá trị ph‡ hợp với hiệu quả làm việc cũng như các mức độ
uyên thâm nghề nghiệp khác nhau của họ. Hệ thống giúp đánh giá và chi trả lương một
cách khoa học, tạo được động lực cho nhân viên cố gắng hoàn thành tốt công việc được
giao để tăng bậc, tăng lương cơ bản. Hạn chế của hệ thống trả lương Mercer: Hệ thống tính
lương tiên tiến và phức tạp, nhân viên khó hiểu và chưa ủng hộ hệ thống lương này triệt để.
15
+ Phúc lợi bắt buộc: BHXH – Nhân viên được công ty hỗ trợ đóng 21% trong
khi số phải đóng BHXH là 30,5%. Ví dụ Lương cơ bản của Công nhân bốc xếp hiện
nay là 2.410.000 VNĐ. Công ty sẽ đóng 21% tức 2.410.000 x 21% = 506.100 VNĐ/
tháng (tương đương 6.073.200 VNĐ/năm) trong khi nhân viên đóng 9,5% tức
2.410.000 x 9,5% = 228.950 VNĐ/tháng (tương đương 2.747.400/ năm).
+ Phúc lợi tự nguyện: khám sức khoẻ định kỳ, cho đi tham quan, du lịch các
danh lam thắng cảnh, trợ giúp những gia đình có hoàn cảnh khó khăn.
Nhận xét: nhìn chung đãi ngộ tài chính đã thỏa mãn nhu cầu của người lao động,
người lao động có thu nhập để đảm bảo cuộc sống và tái tạo sức lao động. Thông qua các
đãi ngộ này người lao động cảm thấy hài lòng và cố gắng phán đấu vì công ty nhiều hơn.
 Đãi ngộ phi tài chính:
Cán bộ công nhân viên được tham gia các hoạt động khác do công ty tổ chức
như: Tham gia từ thiện, Tổ chức Team building, Hội nghị khách hàng, Vĩnh Tường
Family Day, định kỳ công nhân viên sẽ được công ty tổ chức sinh nhật 2 tháng 1 lần,
… Qua đây, người lao động luôn cảm thấy thỏa mãn vì được quan tâm thích đáng, cán
bộ quan tâm đến đời sống của nhân viên khiến nhân viên cảm thấy nơi làm việc gần
gũi và quen thuộc điều này thúc đẩy nhân viên phát triển hơn.
Nhận xét: hoạt động đãi ngộ di‰n ra khá quy củ, hệ thống trả công tiên tiến,
công tác trả lương, trả thưởng đã làm thỏa mãn phần nào cuộc sống của người lao
động, đảm bảo quy chế dân chủ trong quá trình xây dựng và áp dụng quy chế trả
lương. Công ty luôn chú trọng đón đầu công nghệ, đầu tư xây dựng hệ thống lương
tiên tiến, khoa học nhất.

3 Chi phí nhân công
41.065 36.251 45.157 -4.814 -11.723 8.906
24.56
7
4 Tổng lao động
Người 402 438 503 36 8.955 65
14.84
0
16
5 Năng suất lao
động bình quân
Triệu
đồng/
người
1868.98
7
1601.77
8
1658.22
8
-267.209 -14.297 56.45 3.524
6 Hiệu quả lao động
bình quân
113.875 98.018 92.944 -15.857 -13.925 -5.074 -5.177
7 Hiệu quả sử dụng
chi phí tiền lương
102.152 82.765 89.775 -19.387 -18.978 7.01 8.469
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Qua bảng trên ta thấy NSLĐ bình quân giảm nhẹ từ 2011-2013, năm 2011 là
1868.987 triệu đồng/người xuống 1658.228 triệu đồng/người (năm 2013). Cho thấy sự

1500,287 1857,923 3971,237 357,636 23,838 2113,314 113,746
8 Lợi nhuận đóng góp
bình quân của nhân
viên tuyển dụng
Triệu đồng/
người
91,411 113,696 222,589 22,285 24,379 108,893 95,775
(Nguồn: phòng Hành chính – Nhân sự)
18
Ta thấy, từ năm 2011-2013 tổng số nhân viên được tuyển dụng tăng từ 10 người lên 14
người, chi phí tuyển dụng cũng được đầu tư nhiều hơn (từ 82 triệu đồng lên 215 triệu
đồng). Do đó ta thấy hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng và lợi nhuận đóng góp bình
quân của nhân viên tuyển dụng tăng khá nhanh: hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng
năm 2013 tăng 113,746% (2113,314 triệu đồng/người) so với năm 2012, lợi nhuận
đóng góp bình quân của nhân viên tuyển dụng tăng cao từ 113,696 triệu đồng/người
(năm 2012) đến 222,589 triệu đồng/người (năm 2013). Qua đó càng chứng minh được
rằng, quá trình tuyển dụng đang có những thành tựu cần phát huy.
Chi phí đầu tư cho hoạt động tuyển dụng bao gồm chủ yếu là chi phí truyền
thông và tuyển mộ (chi phí in tờ rơi, thuê nhân lực phát tờ rơi, chi phí đăng tuyển trên
các website tuyển dụng có tính phí, chi phí đăng tuyển trên các báo,…). Mục tiêu của
công ty là tối thiểu hóa chi phí, tăng tối đa hiệu quả sử dụng vốn, với chi phí tuyển
dụng cũng vậy, tuy nhiên công ty luôn có những khoản đầu tư hợp lý cho hoạt động
này. Chi phí này là khá hợp lý với công ty, và công ty đã thu được những kết quả nhất
định trong tuyển dụng, tuy vậy công ty cần có sự đầu tu hơn nữa về tài chính và thời
gian để đem lại lợi ích tối ưu.
2.3.12. Thực trạng về hiệu quả sử dụng chi phí đào tạo của công ty
Chi phí về đào tạo kỹ năng cho công nhân sản xuất, thi công, nhân viên kế toán,
nhân sự … hàng năm tương đối lớn.
19
Bảng 2.4: Hiệu quả sử dụng chi phí đào tạo tại VTI miền Bắc

8 Lợi nhuận đóng góp bình
quân của nhân viên đào
tạo
Triệu đồng/
người
82,493 137,379 220,518 54,886 66,534 83,139 60,512
(Nguồn: phòng Hành chính – Nhân sự)
20
Ta thấy, từ năm 2011-2013 tổng số nhân viên được đào tạo tăng từ 12 người lên 25
người, chi phí tuyển dụng cũng được đầu tư nhiều hơn (từ 74 triệu đồng (năm 2011)
lên 116 triệu đồng (năm 2012) và 213 triệu đồng (năm 2013)). Do đó ta thấy hiệu quả
sử dụng chi phí tuyển dụng năm 2013 tăng 75,248% (1689,304 triệu đồng/người) so
với năm 2012, lợi nhuận đóng góp bình quân của nhân viên tuyển dụng tăng cao từ
82,493 triệu đồng/người (năm 2011) đến 220,518 triệu đồng/người (năm 2013). m†c
d‡ với chi phí đào tạo bỏ ra khá cao nhưng lợi ích mang lại cũng không hề nhỏ, các
chương trình dào tạo đã phát huy được lợi ích của nó.
Nhận xét: hiệu quả sử dụng chi phí đào tạo khá tốt, m†c d‡ hàng năm công ty
phải trích ra một phần ngân sách khá lớn, tuy nhiên lợi ích mang lại cũng không hề
nhỏ, không chỉ mang lại lợi ích cho người được đào tạo mà nó còn tạo thêm dnah tiếng
và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.
21
PHẦN 3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẤP THIẾT CẦN GIẢI QUYẾT CỦA VTI MIỀN BẮC
3.1. Đánh giá về thực trạng hoạt động kinh doanh, quản trị nhân lực của
VTI miền Bắc
3.1.1. Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
Trong quá trình hình thành và phát triển, VTI vẫn duy trì được tốc độ tăng
trưởng liên tục qua các năm d‡ phải trải qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế từ năm
2008 đến nay với giá nguyên liệu biến động c‡ng với thị trường bất động sản đóng
băng. Doanh thu VTI vấn tiếp tục tăng trưởng.
Công ty có sẵn một nền tảng khá vững chắc về tình hình kinh doanh, khá ổn

từng vị trí, chức danh.
- Công tác trả lương, thưởng đã làm thỏa mãn phần nào cuộc sống của người
lao động, đảm bảo quy chế dân chủ trong quá trình xây dựng và áp dụng quy chế trả
lương. Công ty luôn chú trọng đón đầu công nghệ, đầu tư xây dựng hệ thống lương
tiên tiến, khoa học nhất.
- Hiệu quả sử dụng lao động tốt, công nhân viên làm việc đạt năng suất và
chất lượng theo yêu cầu.
- Hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng và chi phí đào tạo cũng mang lại kết
quả tốt.
 Những hạn chế:
- Hoạt động phân tích công việc chưa có quy trình cụ thể, chưa đáp ứng được
yêu cầu của từng bộ phận, phòng ban chuyên môn khác nhau.
- Quy trình tuyển dụng chưa được xây dựng bài bản và khoa học, đôi khi gây
ra những sai sót nhất định trong tuyển dụng và sau tuyển dụng. Trong một số trường
hợp quy trình tuyển dụng chưa mang lại hiệu quả thực sự, ứng viên được tuyển dụng
còn chưa ph‡ hợp với văn hóa công ty, số lượng nhân viên mới gắn bó với công ty
chưa cao trong những năm gần đây.
- Các chương trình đào tạo nói chung vẫn nhỏ lẻ, mang tính tự phát và mới chỉ
được thực hiện trên quy mô nhỏ, chưa phổ diện được đến toàn thể nhân viên. Đào tạo
chưa gắn với phân công công việc, đạo tạo xong để đó, không đề bạt nên không
khuyến khích được học viên tham gia. Việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu sự chủ
động, không sát thực tế.
- Quá trình đánh giá thực hiện công việc còn tạo nhiều tâm lý chưa hài lòng,
do nhiều nhân viên có ý kiến rằng họ bị đánh giá cả những công việc không phải
nhiệm vụ chính, họ không tập trung làm nên kết quả không tốt và ảnh hưởng đến thành
tích chung của nhân viên.
- Quy tình đánh giá KPI đã có những thành công nhất định, tuy nhiên chính vì
quá khoa học, cứng nhắc nên đôi khi người lao động không được đánh giá đúng những
23