1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
QUỐC DÂN
PHÙNG
MỸ
HẠNH
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Hà Nội
–
Năm 201
4
10
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài:
nhân
lực
bao
giờ
và
thời đại
nào cũng
là
tài
sản
vô
giá
của bất
kỳ
một
theo
sự
gia
tăng
các
doanh nghiệp
thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách
nhanh
chóng.
Một
biểu
hiện
dễ
nhận
thấy
là
viên
có
năng
lực
và
trình
độ
cao
thường chuyển sang
những nơi có lương cao,
chế
độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay
không
chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực…. mà đang
trở thành vấn đề chung,
làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp.
Beton
6
20
cũng
không ngoại
lệ.
Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên. Theo
báo cáo lao động
tiền lương của công
ty
cổ phần Beton 6
20
cho thấy tổng số lao
động nghỉ việc năm 2010 là 142 người, trong đó nhân viên nghiệp vụ và công nhân
có tay nghề chiếm 25% tổng số lao
động đã nghỉ việc, trong vòng sáu
tháng đầu năm
2011, con số
này chiếm khoảng 35%.
phần
Beton
6
20
,
với
mong
muốn
góp
một
phần
nhỏ
trong
việc
hoàn
thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
trung thành của nhân viên theo một
vài đặc tính
cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác)
Để thực hiện ba
mục tiêu này, đề tài nghiên cứu cần trả lời hai
câu hỏi sau:
Nhân viên công ty cổ phần Beton 6 có gắn bó với tổ chức hay không?
Các yếu
tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?
3. Phạm vi nghiên cứu
và đối tượng khảo sát:
Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên hiện đang làm việc tại
công ty cổ phần Beton 6.
Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường
không đạt yêu cầu.
Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình.
Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự khác
biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân
viên.
5. Ý nghĩa của đề tài:
Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bản thân là
gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty trong thời
gian tới.
Đối với công ty: thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng
3
13
nhất đến việc ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ
nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với công ty.
6. Kết cấu của luận văn:
Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và
đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, kết cấu của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Xử lý số liệu và trình bày kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm
được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo
đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của
nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc
mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về
lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi
quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu
dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác
có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001). Theo Johnson
(2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển
dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay
đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn
Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20)
Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng
đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng
làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung
thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong
việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân.
Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm
còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn chung,
5
15
quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt
Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn
sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là ở lại lâu dài cùng
công ty.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm
thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được
thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động,
nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động –
nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố
động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg:
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả
Nhu c
ầu
tự thể hiện
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.
8
18Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị:
Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời
cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là
phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả
(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126).
1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của
mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ
bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt
tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với
sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng
10
20
việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của
người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động
viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi
người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi
phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều
kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu
sáu yếu tố sau:
1. Bản chất công việc
2. Đào tạo – phát triển
3. Đánh giá
4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi.
5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm
việc.
6. Lãnh đạo
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung
thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc
đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như
lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng
của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng
yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời dựa
trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu
của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế
tại công ty cổ phần Beton 6, đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: lương,
12
22
môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến có
23
Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,
họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc
nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh
nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau
đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao
động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã
hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….
1.4.2. Môi trường làm việc:
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm
việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn
thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy
hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi
trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với
các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn
Hữu Lam, 1996).
1.4.3. Đồng nghiệp:
Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các
thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu
cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ
làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố
14
nhau). Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng
thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
15
25
Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các
mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của
việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
1.4.5. Phúc lợi:
Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến
đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế;
hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho
các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho
nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo
pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích
thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài
về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương
trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại –
nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ
em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một
mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ
quan nhiều hơn.
1.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến:
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)
Bản chất công
việc
Đãi ngộ
(Lương + Phúc lợi)
Đào tạo – phát
triển
Đánh giá
Lãnh đạo
Môi trường tác
nghiệp
Đặc điểm cá nhân:
- Giới tính
- Tuổi
- Học vấn
- Chức vụ
- Đi làm thêm
Lòng trung thành
của nhân viên
H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty
hơn.
Lương
Khen thưởng
Môi trường làm
vi
ệc
Phúc lợi
Đồng nghiệp
Cơ hội đào tạo
thăng ti
ến
Lòng trung thành
của nhân viên
H1(+)
H2(+)
H3(+)
H4(+)
H5(+)
H6(+)
18
28
Tóm tắt:
Giới thiệu khái niệm về lòng trung thành, một số lý thuyết động viên có vai trò
Chương 2:
TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6
2.1. Giới thiệu chung:
Tên công ty: Công ty cổ phần Beton 6
Tên giao dịch: Beton 6 Corporation Company
Trụ sở chính: Km 1877, Quốc lộ 1K, Khu phố Châu Thới, Phường Bình An, Thị xã
Dĩ An, Tỉnh Bình Dương.
Văn phòng đại diện: 35 Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí
Minh
Mã chứng khoán: BT6
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển:
Năm 1958 công ty được thành lập bởi tập đoàn xây dựng RMK của Mỹ với tên gọi
“Công trường đúc đà Châu Thới”, sản phẩm chủ yếu là các loại dầm bê tông tiền áp
nhằm cung cấp cho các công trình thi công cầu đường tại các tỉnh phía Nam.
Sau 30/04/1975 Công trường đúc đà Châu Thới được Nhà nước tiếp quản và có tên
gọi là Xưởng Bê Tông Châu Thới trực thuộc cục quản lý đường bộ - Bộ Giao Thông
Vận Tải (GTVT), kế hoạch sản xuất hàng năm do Nhà nước giao sản lượng trung bình
800 m
3
bê tông/năm.
Năm 1977 Bộ GTVT ra quyết định số 755/QĐ-TCCB-LĐ đổi tên Xưởng Bê Tông
Châu Thới thành Nhà Máy Bê Tông, sản lượng trung bình hàng năm 1000 – 1200 m
3
bê tông và lao động bình quân 70 – 80 người.
Năm 1982 Bộ GTVT ra quyết định số 942/QĐ-TCCB-LĐ thành lập doanh nghiệp
Nhà nước, Nhà Máy Bê Tông được đổi tên thành công ty Bê Tông 620 Châu Thới. Tuy
chỉ đổi tên một nhà máy thành một công ty nhưng từ cột mốc này Bê Tông 620 Châu
Thới bắt đầu chuyển mình.
Với chiến lược đầu tư và phát triển bền vững, cùng với sự nỗ lực của toàn thể CB -
CNV trong những năm qua, công ty cổ phần Beton 6 đã đạt được những kết quả sản
xuất kinh doanh như sau:
21
31
Bảng 2.1: Quy mô sản xuất của công ty
Nội dung ĐVT
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Doanh Thu
triệu
đồng
485.151 703.141 856.967 808.974 1.180.091
Giá Trị
TSL
triệu
đồng
489.104 710.030 721.529 705.716 882.342
32
ngũ cán bộ lãnh đạo. Các vị trí chủ chốt đã được thay thế và tuyển mới như: giám đốc
tài chính, giám đốc kinh doanh, giám đốc nhân sự, thành lập các bộ phận mới như Dự
án các sản phẩm cọc, phòng An toàn lao động, phòng Đảm Bảo Chất Lượng.
Mặc dù, công ty đã có nhiều thay đổi nhằm cải thiện môi trường làm việc, nâng cao
đời sống cho người lao động nhưng việc quản lý vẫn còn ảnh hưởng bởi các quy chế
của nhà nước nên vẫn chưa làm thoả mãn nhân viên trong công việc.
Xét nâng lương hàng năm: việc bình xét nâng lương hàng năm vẫn còn mang hình
thức đến hẹn lại lên theo Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 32/12/2002 của Chính
phủ về việc hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương và
Thông tư số 13/2003/TT-TBXH ngày 30/05/2003 của Bộ Lao Động Thương Binh Xã
Hội về tiền lương đối với người lao động làm việc trong doanh nghiệp hoạt động theo
Luật doanh nghiệp, cứ 3 năm tăng lương một lần cho nhân viên có trình độ đại học và
cao đẳng, trung cấp 2 năm nâng lương một lần. Việc tăng lương này thực chất là tăng
mức lương tham gia đóng Bảo hiểm xã hội, trên thực tế lương vẫn trả theo doanh thu
của công ty đối với các lao động làm việc tại các phòng ban nghiệp vụ; trả theo khối
lượng nghiệm thu đối với lao động làm việc tại bộ phận sản xuất và trả theo đơn giá
ngày công đối với lao động làm việc tại các công trình xây lắp. Mức lương trả cho
nhân viên chưa linh hoạt với tình hình biến động giá cả trên thị trường.
Chế độ đào tạo: Công ty tổ chức nhiều khoá đào tạo cho công nhân viên nhưng
chưa chuyên sâu vào lĩnh vực chuyên môn của nhân viên, chưa quan tâm đến việc liệu
nhân viên đã áp dụng được những gì sau khoá học. Đối với công nhân trực tiếp sản
xuất, hằng năm công ty kết hợp với các trung tâm đào tạo bên ngoài tổ chức thi nâng
bậc thợ nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động. Tuy nhiên, việc đào tạo này tốn
nhiều chi phí nhưng hiệu quả đạt được không cao, người tham gia đào tạo vẫn còn
mang tư tưởng nếu thi đỗ sẽ được tăng bậc lương nên việc học mang tính chất đối phó
nhiều hơn là áp dụng nâng cao tay nghề.
23
đánh giá có phần không công bằng giữa các thành viên còn lại. Đối với nhân viên làm
24
Copyright: Tài liệu đại học ©