TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
BỘ MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
ĐỀ TÀI :
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
VÀ CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: HUỲNH VĂN TÂM
THÀNH VIÊN NHÓM: Mai Đình Thuận (Nhóm trưởng)
Đồng Thị Thanh Hằng
Phùng Văn Thái
Nguyễn Thụy Diễm My
Nguyễn Minh Hảo
Trần Thị Diễm Trinh
Võ Thanh
Phan Thiên Hoàng
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

I. Các yếu tố làm nên lòng trung thành của nhân viên:
Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho
thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di
chuyển nhân lực giữa các công ty ngày càng nhiều. Điều này là tất yếu của một thị trường lao
động nhưng cũng kéo theo hậu quả là các doanh nghiệp liên tục phải đối mặt với tình trạng "chảy
máu chất xám" do sự ra đi của các nhân lực giỏi trong công ty. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn có
những nhân viên một lòng với công ty, họ sẵn sàng từ bỏ những lời mời hấp dẫn từ những doanh
nghiệp khác về mức lương, về chế độ đãi ngộ…Như vậy điều gì đã tác động đến họ, tác động lên
suy nghĩ và hành động của những ngưòi này? Các yếu tố nào đã ảnh hưởng đến lòng trung thành
của họ?
Lòng trung thành với một tổ chức có liên quan đến lòng trung thành với giá trị, mục đích
và con người. Một tổ chức không thể tình cờ có được lòng trung thành, mà phải tích luỹ dần dần.
Những nhóm yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đó là:
(1) Văn hoá của Doanh nghiệp:
Yếu tố này được định nghĩa như một hệ thống các giá trị các niềm tin và các thói quen
được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong
doanh nghiệp.
Nếu bầu không khí văn hoá thoáng dân chủ mọi người trong Doanh nghiệp từ các cấp lãnh
đạo đến nhân viên hoà thuận đầm ấm vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không
bị ức chế. Khi đó nó sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao,
từ đó nhân viên muốn gắn bó hơn với tổ chức, với doanh nghiệp.Ngược lại bầu không khí văn
hoá khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người lao động có cảm giác chán trường ỉ
nại, không hứng thú với công việc.
(2) Các chính sách về nhân sự:
Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tuỳ thuộc vào Doanh nghiệp có chú ý quan tâm
thực hiện hay không. Bao gồm một loạt các vấn đề như: thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ
luật Đây là những chính sách mà Doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá
nhân của người lao động. Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao
động làm việc, từ đó họ có sự hứng thú, hăng say, mong muốn được cống hiến nhiều hơn.
(3) Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc:

nến, họ cũng gây ảnh hưởng tới các mối quan hệ mà duy trì các giá trị và cách làm việc cao. Làm
vậy, họ có được sự kính trọng khi nhân viên biết rằng họ được phục vụ tốt.

 !"#$#%
&'()!*'+,-"
,.()/0#12%,3 % &-4
,56 &.78"'9:4/;,#) !(),-!
 :<)=:42&#,>
0:?03#>
704#:4# :<9
@3#:?82))=A##=2)B#2#<C
;8$
0:?#=DE)=-"#$3;)= :<$F
,E&56 --F,E#B5 Không ngừng cải tiến hiệu quả làm
việc.
0:?-E8$ --$3#=-E79' 6 Tâm huyết với
sự phát triển của doanh nghiệp
Ngưòi giỏi được ưa chuộng là ở chỗ, giá trị mà họ tạo ra lớn hơn nhiều so với những người
bình thường. họ là vật truyền dẫn tri thức mà tri thức lại tạo nên giá trị.
Như vậy từ việc định vị được những người giỏi, những nhân viên giỏi nhà quản trị mới có
thể đưa ra các biện pháp nhằm giữ chân họ lại với công ty, làm cho họ gắn kết chặt chẽ với công
ty.
+:B :%G-;H  IJ#E
#:<=%#E &-KE#:<L!
M#$% N&O)EF#PN,!(P  )2)L
,M#$0-)M
• Q&2)M
• Q&%'R
• Q& E
S) - ! :%)()/0G :

 +'% *PE)L E"#$.U%68$
Trả lương cao hơn mức lương bình quân trên thị trường.
Đưa ra một mức lương cạnh tranh là một thủ pháp quan trọng của nhà quản trị nhân sự. tiền
lương cao hơn so với những doanh nghiệp khác trong ngành, chẳng những khiến cho người giỏi
nhận ra thực lực của doanh nghiệp mà để cho người ta thấy cách nhìn nhận người giỏi cũng khác
người. giá trị của những người giỏi thể hiện qua mức lương, nhất là giá trị tri thức thì ai cũng
thấy cả. Suy cho cùng tri thức được mua ở mức lương cao,mà người giỏi là vật dẫn của tri thức.
Hệ thống lương phù hợp, phải dựa trên khối lượng công việc đã làm, hoặc kết quả đạt
được, không bao giờ dựa trên một người hoặc một nhóm chống lại người khác.
Một doanh nghiệp được tổ chức tốt thì phải có sự công bằng trong hưởng thụ. Nếu muốn có
người giỏi nhất trên thị trường lao động thì phải có thù lao tương xứng.
Hãy trả lương theo hiệu quả công việc:
0*=,U, 6X :<;E)%T*#:5' 6
a, 6,; 5%(b!:#2-c58580.28[
#=-H):!#:< %,#'
#BZ2-=,%#:5O)!:#CA#GT*#:58[X#:<
:?;C)#GT*:N&#:<=)
d -8[#&5L38[ :<;'*G:
:())= :<):():<H)2:()
$ :< 5#B,P :<:4%T*:B_eef:()
 :<$TN)=,=GU
/;,-!',2%#:5)O)EU, 6HI2X-
! :<4.30:&#1#2#<
;& )=,2=G4%) :<U%=
.30`3; :<T*\#)L='
6L3 O#2)=,#<;' 6
0=,=-85 M#:5:<#gh=)h=
8BLE`8[1#',) :<)%T*,E4i2
,C E=U E:L8)2%)E&"
#:5<#g`2(j :<#2(PU,* !P#<

)EE8&#:<' 6) 6H
VE8&=,F=, -C%)!),
=,L)E8&1=, -)3E*=,C8$
P=,E:4%#2=,L  MAB '
E8&T*#B=,=, R -%)!)L
3. Yếu tố động viên.
p_dO:
@,G()2 *:) <#bE m#)(6&
"0:3G;H :<:64#E ED$-G
)Do* --A#()/0I#*
G:BDKF)-E --#B)qHs%
:,(:5,8 -H=%#4 (6&":E
 M#)2k:3 #l
Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động. Khi tiền
thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng suất lao động.
Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn
đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp.
Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn được một
mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng
sẽ càng mạnh.
Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc
thực hiện công việc của người lao động.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao động. Vận
dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho
người lao động
Trao phần thưởng quí giá theo định kỳ:
Bên cạnh lương , công ty nên trao những phần thưởng quí giá theo đinh kỳ ( quí, sáu tháng,
năm) cho những người giỏi, đặc biệt những người ở vị trí có thể xây dựng hoặc phá vỡ công ty.
Thực tế, có công ty thoả thuận phần thưởng này lúc nhân viên nhận việc, có công ty dựa vào kết
quả làm việc định kỳ của nhân viên mà thưởng. do vậy mới có tháng lương thứ 13, thứ14…

phân phối trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động, có người thích tiền
nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là sự tự do trong công việc, muốn
được đi nhiều…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc
phù hợp nhất.
Quan hệ trong công việc.
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc. Môi trường làm việc
trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc
là yếu tố chủ yêu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn
thiện tốt nhiệm vụ của họ.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh
môi trường đó. Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ
chức nơi làm việc, máy móc trang thiết bị kỹ thuật trong doanh nghiệp… và những người lao động xung
quanh chính là những người lao động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giưa những người này
cũng ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của công nhân. Trong con người thì tính xã hội là rất cao
vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được môi quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ
chức đó.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thoả mãn được nhu cầu
tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ
nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên
của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Ví dụ đối với nhiều người những
tương tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu bạn bè và quan hệ xã hội.
+4## E
0c:4C :<. E=.L,L?-
F,#T",FG+$U%)8)',
 :<$()4 !3)'3=XE]4
M2=,
@R,#EE"(?g)=, 8& Mg
R,)35E. E4#.LB * 2 :<U%
=)

Bản sắc của doanh nghiệp thoát thai từ những hình thái quan hệ mà các thành viên của tập
thể có được với nhau qua quá trình chung sức để hoàn thành công việc hướng về tương lai
chung. Từ những quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp đối với môi trường xung quanh, bản sắc của
doanh nghiệp được khẳng định. Không có bản sắc, doanh nghiệp chỉ đơn thuần là nơi tập hợp
của các kỷ luật và điều lệ,chứ không còn là một tập thể đầy sức sống và đầy sự sáng tạo trong
thực hiện nhiệm vụ của mình.
Tôn trọng ngưòi giỏi, xem ngưòi giỏi là tài sản của doanh nghịêp, lấy con người làm gốc,
biến doanh nghiệp thành tổ chức học tập là giá trị cốt lỗi của doanh nghiệp. Giá trị cốt lỗi này
thấm nhuần vào hoạt động của doanh nghiệp. những cách ứng xử và hành động dựa trên giá trị
cốt lỗi này trở thành thói quen, và doanh nghiệp có thói quen tốt này trở thành doanh nghiệp có
bẳn sắc văn hoá nhân bản.
Ngừời giỏi nào cũng muốn có một mãnh đất tốt để dụng võ. Doanh nghịêp có bản sắc văn
hoá nhân bản, thì bản thân trong doanh nghiệp sẽ tạo ra sức hút mãnh liệt đối với nhân tài.
pzo)2)
o!2.#%"3=N@! :< *
,()/0GqH- )2)"
)u"%".s/B *C`2js()N
4 )2);qH- )2),'#:<H=
(%
+2)5E3;
o!2-!)3',=,)&-G#)
E8&.3& j5)3!B2)35E3
;-!
i'{:4)`C :<:B(t(2,(F:4@R,n,($ E`
%*E8& *U3))3P,* 2H
) E`0U%'#,8$&:,G=,-
!O:%?%:=-G:#BL#4,(:5,
:%5` . !##?3
p|+2)5E"T!%
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh

. &B()-%:$T 8$":.
DU%#) EZ:5:W=!-?U3
:-U,*8' 6 &B()=ULHq
Gq =.()LTG#?"#
0-#:5)#!6:4L mU,*q R#
"&BEUS\:5H,
)!T*)=,#T*)LnO()#
().L
+:)q: R
HF8,E"#=,]))
q: R{O)=28$ --4#.F:4
+$E=, R#H8E"#=,mEq: R
" M-E8$ -- m6=,mE)mq
: R#E)'=,m|,_eq: RY
-X-),q: R',-"#$=, R
4#.E MU%60:;,)#:5:;
:<3?; :<q: R.=,€E4#
:4-8%)=,+4##H E: R*0"
#$)H E: R)
+:q: R$'#,!8$ --.U,*
8()0-CC#LTG6)
nOT*)=,`C#T*)L
o:<#R.=,)&"
&"=,(E•##<;' 6 !)
Z<;=,)L :<*0:4-D)
?U3L :<*
Kết luận:
J:4)4{.)%C:B8$#=r). &.
2$8$#E.:4#8$0.2-TP
I-B()\,-".(),

2. Yếu tố giảm bất mãn 6
2.1 Lương 6
2.2 Điều kiện làm việc 8
2.3 Các chế độ về bảo hiểm, phụ cấp 9
3. Yếu tố động viên 9
3.1. Khen thưởng 9
3.2. Tăng thêm tính hấp dẫn cho công việc 11
3.3. Văn hóa doanh nghiệp 13
3.4. Đào tạo 14
3.5 Tạo cơ hội thăng tiến và thể hiện bản thân 15
3.6 Giữ chân nhân viên giỏi bằng cổ phiếu 16
Kết luận 18