Website: Email : Tel : 0918.775.368
Lời mở đầu
Trong giai đoạn hiện nay, ở nhiều doanh nghiệp, đôi khi vấn đề người
lãnh đạo quan tâm đầu tiên không còn là khâu bán hàng-khâu đầu ra cho sản
phẩm nữa; thay vào đó điều họ chú trọng đầu tư đầu tiên ngay từ khi bắt đầu
kinh doanh là làm thế nào để có được một nguồn nhân lực có thể đáp ứng tốt
yêu cầu công việc, đó là vì họ nhận thức được rằng một khi họ đã có được
đội ngũ nhân viên tốt cùng với sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lý thì tất cả
mọi công việc đều có thể vận hành trôi chảy. Chính vì vậy hiện nay và sau
này, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm vị trí quan trọng hàng đầu đối
với một tổ chức, doanh nghiệp; việc làm thế nào đề tạo ra và duy trì một đội
ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của công việc là nhiệm vụ
phải được thực hiện thường xuyên. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp
cần phải thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc; kết quả đánh giá
chính là cơ sở để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ
đó đưa ra phương pháp tác động thích hợp để ngày càng hoàn thiện trình độ
đội ngũ nhân viên, phục vụ yêu cầu công việc.
Điều đó cho thấy đánh giá thực hiện công việc là hoạt động hết sức quan
trọng đối với một doanh nghiệp. Đó chính là lý do người viết chọn đề tài
“Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
NHNo&PTNT – Chi nhánh Láng hạ” để nghiên cứu, gắn lý thuyết về đánh
giá thực hiện công việc với thực tế ở NHNo&PTNT – Chi nhánh Láng hạ.
Qua đó, người viết mong muốn phần nào đó đưa ra được những giải pháp để
khắc phục những điểm yếu, hạn chế, giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá,
nâng cao hiệu quả công tác đánh giá tại Chi nhánh.
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
PHẦN MỘT: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
I- KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.
hiện công việc của họ thông qua buổi phỏng vấn đánh giá.
Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá: Một hệ thống đánh
giá cần phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định thì mới thực sự đem lại
hiệu quả đánh giá cao.
Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu
quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu
tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc
với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
Tính nhạy cảm: Điều đó đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có
những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn
thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. Điều đó
đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọn người đánh giá
một cách hợp lý.
Tính tin cậy (Tính nhất quán): Nghĩa là hệ thống đánh giá phải
đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kì, kết quả đánh giá
độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất nhau về
cơ bản.
Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải được người lao
động chấp nhận và ủng hộ.
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Tính thực tiễn: Cuối cùng thì hệ thống đánh giá phải đơn giản,
dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động thì mới có thể áp dụng trên
thực tế.
3. Tầm quan trọng của ĐGTHCV.
Như đầu tiên đã nói, ĐGTHCV có vai trò không thể thiếu đối với một
doanh nghiệp, một tổ chức; bất kì doanh nghiệp nào cũng đều phải thực hiện
hoạt động này dù dưới hình thức này hay hình thức khác, phương pháp này
hay phương pháp khác.
Ví dụ: Để đánh giá một nhân viên bán hàng, ta có thể sử dụng một bản
đánh giá dựa trên thang đo như sau.(Bảng 1)
Điểm
tối đa
Khá
Trung
bình
Thấp
Điểm
tối thiểu
Doanh thu 45 35 25 15 5
Sự nỗ lực 30 25 20 15 5
Thái độ với
khách hàng
15 13 10 7 5
Tính kỷ luật 10 8 6 4 2
Tổng điểm 100
Ưu điểm của phương pháp này :
Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản.
Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá,
thuận lợi cho việc so sánh năng lực giữa những người lao động.
Có thể áp dụng với nhiều loại lao động.
Nhược điểm:
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan nếu các tiêu
chuẩn mức độ đánh giá không được qui định rõ ràng.
Nếu như phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chí chung đối với một
loại lao động nào đó thì nó không tính đến các đặc thù của từng loại công
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng
thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên. Việc kết hợp các điểm số để
xác định điểm cuối cùng cũng được làm tương tự như trong phương pháp
thang đo đồ hoạ.
Ưu điểm của phương pháp này là chúng ít thiên vị hơn các thang đo
khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí
giữa những người đánh giá vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát
được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan.
Nhược điểm của nó là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi
phí; việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian; người đánh
giá có thể gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện
công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo.
Để khắc phục nhược điểm này, người ta có thể sử dụng Thang điểm quan
sát hành vi. Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả
tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay
không bao giờ) mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu. Ví dụ:
1) Đạt doanh số cao:
Không bao
giờ
1 2 3 4 5 Thường
xuyên
2) Nỗ lực thuyết phục khách hàng mua sản phẩm
Không bao
giờ
1 2 3 4 5 Thường
xuyên
3. Nhóm phương pháp so sánh:
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3.2 Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi người
đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau
theo những tỷ lệ nhát định. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”
Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ
dãi, quá nghiêm khắc trong đánh giá.
3.3 Phương pháp so sánh cặp:
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên
với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Vị trí của từng
nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi
số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.
Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu
so sánh khác.
4. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Để thực hiện phương pháp này, trước tiên, người lãnh đạo và nhân viên
sẽ cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong
chu kỳ đánh giá đã định trước ( thường 6 tháng hoặc 1 năm).
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực
hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
9
Website: Email : Tel : 0918.775.368
5. Một số phương pháp khác.
Ngoài các phương pháp chủ yếu, hay được sử dụng ở trên, còn có một số
phương pháp khác đôi khi cũng được các doanh nghiệp sử dụng. Thông
thường chúng được sử dụng để bổ sung, hỗ trợ cho các phương pháp trên để
khắc phục một số thiếu sót của chúng, nâng cao hiệu quả đánh giá. Bao gồm:
+ Phương pháp danh mục các câu kiểm tra: Đây là phương pháp mà
người lãnh đạo sẽ thiết kế các phiếu đánh giá trong đó mô tả các hành vi,
thái độ có thể xảy ra trong quá trình thcv thực hiện công việc và đánh dấu
vào những thái độ và hành vi mà người lao động đã thực hiện.
+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Theo phương pháp này,
người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và
những hành vi không hiệu quả ( hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện
công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.
+ Phương pháp bản tường thuật: Đó là phương pháp trong đó người lãnh
đạo sẽ viết một bản báo cáo về tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong đó ghi rõ ưu điểm cũng như nhược điểm của người lao động
trong quá trình thực hiện công việc; các tiểm năng cũng như các gợi ý về các
biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên.
III-TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.
Công tác ĐGTHCV muốn đem lại hiệu quả cần phải được thực hiện theo
một trình tự logic, đầy đủ các bước; tất cả các bước đều đòi hỏi phải được
thực hiện một cách cẩn thận, chu đáo và bài bản. Bao gồm:
1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá là phụ thuộc trước tiên vào mục
đích của đánh giá, đánh giá là để đo lường sự thực hiện công việc của người
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
lao động hay để giám sát người lao động, hoặc cũng có thể là nhằm mục
đích đề bạt, khen thưởng,...Đồng thời, tuỳ thuộc vào mục tiêu của nhà quản
Cung cấp các văn bản hướng dẫn.
5. Thực hiện đánh giá và phỏng vấn đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá là quá trình xem xét lại một cách có hệ thống kết quả
thực hiện công việc của người lao động; cung cấp cho họ những ý kiến,
những nhận xét về năng lực thực hiện công việc của họ và đưa ra những biện
pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ trong tương lai.
Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công
tác đánh giá. Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần phải
tiến hành những giai đoạn nhất định, bao gồm:
+ Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm ra
cách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra, sau
đó là lựa chọn địa điểm và ấn định thời gian thực hiện và thông báo cho
người lao động.
+ Phỏng vấn: Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theo
những hướng dẫn sau đây:
Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc.
Giải thích để người lao động hiểu là đánh giá nhằm mục đích hoàn
thiện quá trình thực hiện công việc chứ không phải nhằm kỷ luật.
Thực hiện phỏng vấn đánh giá theo một trong ba cách: kể và thuyết
phục; kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề.
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng
nhân cách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập
mờ.
Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng.
Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ
trợ người lao động trong những trường hợp cần thiết.
Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những
của họ ngày càng trở nên khó khăn, kết quả công việc của họ không phải chỉ
đơn thuần tính bằng số sản phẩm mà họ tạo ra mà còn phải tính đến những
nỗ lực, sự cố gắng, sự đóng góp vào phát triển lâu dài, chiến lược của tổ
chức, và cũng cần phải xem xét đến những khó khăn mà họ gặp phải trong
công việc cũng như trong cuộc sống đã ảnh hưỏng đến kết quả làm việc của
họ;...
+ Ngoài ra, ĐGTHCV cũng cần phải cải tiến khi mà các hoạt động khác
của quản trị nhân lực cũng thường xuyên thay đổi, phát triển. Định mức lao
động đòi hỏi phải thường xuyên xây dựng mức khoa học, trung bình tiên tiến
trên cơ sở kết quả đánh giá khả năng làm việc thực sự của người lao động;
phát triển nguồn nhân lực cần phải chọn ra những người có năng lực thực sự,
đáp ứng những yêu cầu mới và khắt khe hiện nay thị trường đòi hỏi; ...
Như vậy, việc cải tiến ĐGTHCV là tất yếu để nó có thể thích ứng kịp
thời với những thay đổi các yếu tố khác của tổ chức; để ĐGTHCV luôn thể
hiện được vai trò, lợi ích to lớn của nó trong mục tiêu quản lý nguồn nhân
lực.
Đối với Chi nhánh, việc phải cải tiến ĐGTHCV cũng là một điều tất yếu.
Là một đơn vị có thời gian hoạt động độc lập trên thị trường chưa phải là
dài, do vậy công tác đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại Chi nhánh
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
15
Website: Email : Tel : 0918.775.368
chưa phải là hoàn thiện, còn nhiều hạn chế, thiếu sót, yếu kém cần phải khắc
phục; công tác ĐGTHCV cần phải điều chỉnh thường xuyên để loại bỏ
những hạn chế, thiếu sót đó. Hơn nữa, cũng như bất kì đơn vị kinh tế nào,
Chi nhánh cũng phải hoạt động trong một môi trường thường xuyên biến
động, nên cũng có rất nhiều thay đổi, biến động liên tục trong nội bộ Chi
nhánh; do vậy, ĐGTHCV cần phải luôn cải tiến để thích ứng với những thay
đổi đó.
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
sỏch, iu l l do t trờn tho ra v a xung thc hin ch Chi nhỏnh
cha c phộp t xõy dng chớnh sỏch, quy ch, iu l riờng. iu ú nh
hng rt ln n hot ng ca Chi nhỏnh; riờng i vi hot ng qun tr
nhõn lc(QTNL), mi chớnh sỏch nh quy ch tr lng, chớnh sỏch v c
ch o to lao ng, quy ch ỏnh giỏ xp loi lao ng,... hon ton l
chp hnh theo quy nh chung ca cp TW; iu ú mt mt to ra iu
kin thun li, h tr cho Chi nhỏnh va mi i vo hot ng, cũn thiu
kinh nghim; nhng mt mt cng to ra s cng nhc, thiu linh ng trong
cụng tỏc.
Qua gn 10 nm hot ng, mc dự ó cú nhiu bc phỏt trin ỏng k
song ú cha phi l mt thi gian di Chi nhỏnh kin ton t chc v
mi mt; Chi nhỏnh cũn thiu nhiu kinh nghim trong hot ng, mi
khõu v mi phũng(ban); ú chớnh l nguyờn nhõn cho nhng hn ch,
nhng yu kộm cha khc phc c trong cụng tỏc QTNL núi chung v
trong GTHCV.
1.2 Quy mụ, c cu hot ng :
Nm 1997, khi bt u i vo hot ụng,s cỏn b viờn chc Chi nhỏnh
Lỏng h mi ch cú 13 ngi, biờn ch t chc ca Chi nhỏnh ban u ch cú
Ban giỏm c(3 ngi), ch cú hai phũng chc nng l K hoch kinh doanh
v K toỏn ngõn qu. Cho n nay, quy mụ ca Chi nhỏnh ó m rng hn
rt nhiu, vi nhiu phũng ban m nhim nhng chc nng, nhim v khỏc
nhau; bao gm cỏc phũng(ban) v chc nng ca chỳng nh sau:
+ Phũng Ngun vn v k hoch tng hp, vi cỏc nhim v nh: nghiờn
cu, xut chin lc khỏch hng, chin lc huy ng vn ti a
phng; xõy dng k hoch kinh doanh ngn hn, trung v di hn theo nh
đỗ thị hạnh qtnl45
18
Website: Email : Tel : 0918.775.368
hng kinh doanh ca NHNo&PTNT Vit Nam; cõn i ngun vn, s
dng vn v iu ho vn kinh doanh i vi cỏc chi nhỏnh trờn a bn...
hiện kiểm tra, kiểm toán theo đề cương, chương trình công tác kiểm tra,
kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam; tổ chức kiểm tra, xác minh, tham
mưu cho giám đốc giải quyết những đơn thư thuộc thẩm quyền...
+ Tổ tiếp thị: đề xuất kế hoạch tiếp thị, thông tin, tuyên truyền, quảng bá
đặc biệt là các hoạt động của chi nhánh các dịch vụ, sản phẩm cung ứng trên
thị trường; xây dựng kế hoạch quảng bá thương hiệu, triển khai các phương
án tiếp thị...
+ Cuối cùng là Tổ nghiệp vụ Thẻ với nhiệm vụ: trực tiếp tổ chức triển
khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam;
thực hiện quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy
định; quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối...
Với một quy mô ngày càng mở rộng như vậy đã chứng tỏ sự lớn mạnh
của Chi nhánh, là nền tảng để Chi nhánh đi lên, phát triển mọi mặt kinh
doanh; quy mô càng lớn thì khả năng đầu tư cho các hoạt động càng lớn,
giúp tăng hiệu quả các hoạt động; tuy nhiên đối với công tác ĐGTHCV, bên
cạnh thuận lợi đó thì sự tồn tại nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm
vụ, tính chất công việc khác nhau sẽ gây khó khăn rất lớn trong việc xây
dựng một hệ thống đánh giá áp dụng chung cho tất cả; việc xác định tiêu
chuẩn đánh giá, cơ cấu điểm khó chính xác...làm giảm tính hiệu quả của hệ
thống đánh giá. Thêm nữa lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh cũng là yếu tố
gây khó khăn cho hoạt động đánh giá; ta có thể thấy công việc của các
phòng, ban phần lớn là lao động quản lý, gián tiếp; chỉ có một số ít như Tổ
tiếp thị hay Tổ nghiệp vụ Thẻ là có sản phẩm định lượng được; do vậy việc
đo lường, đánh giá sự thực hiện công việc của họ là khó
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
20
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nh vy, Chi nhỏnh cú riờng mt phũng chc nng v nhõn s-Phũng
T chc cỏn b v o to ( TCCB&T). õy l iu thun li ln cho cụng
tỏc ỏnh giỏ thc hin cụng vic, nú c quan tõm, coi trng v u t
vng chc, ngun vn khụng ngng gia tng c vn trung v di hn, vn
trong v ngoi nc; t l n xu gim dn qua cỏc nm; c cu ngun vn
cng thay i theo hng hp lý hn, li nhun k toỏn khụng ngng tng...
Bng kt qu sn xut-kinh doanh t 2003-2006 (Bng 4).
Nm
Ch tiờu
2003 2004 2005 2006
Ngun vn
(t ng)
Tng vn:
4.037 4.470 4.023 5.905
-vn ni t:
3.091 3.197 3.136 4.854
-vn ngoi t: 946 1.273 888 1.052
D n
(t ng)
Tng d n:
1.515 2.200 1.876 2.057
D n ni t:
1.005 1.066 1.101 978
D n ngoi t:
510 1.134 775 1.079
Kinh doanh
ngoi t v
Thanh toỏn
quc t(tr.)
Lói t kinh
doanh ngoit
535 875 535 212
Phớ thu c
chính thuộc phòng Tổ chức hành chính, cho đến 28/02/2002 thì tách ra thành
phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo. Lúc đầu bộ phận này mới chỉ có một cán
bộ chuyên trách, sau đó cùng với quá trình mở rộng quy mô của Chi nhánh
thì số lượng cán bộ nguồn nhân lực cũng tăng dần để đáp ứng yêu cầu công
việc, cho đến nay Phòng TCCB&ĐT đã có đủ năm thành viên. Sự phân công
nhiệm vụ, trách nhiệm của các thành viên cụ thể như sau:
®ç thÞ h¹nh – qtnl45
23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1/ Đ/c Lê Văn Trân: Trưởng phòng chịu trách nhiệm điều hành chung và
trực tiếp phụ trách: Tiếp nhận, xử lý các văn bản và điều hành kiểm tra, đôn
đốc CBNV trong phòng giải quyết các công việc theo chức năng, nhiệm vụ
đã quy định; Tham mưu cho lãnh đạo trong công tác sắp xếp, bố trí nhân sự
các đơn vị trong toàn Chi nhánh; hàng tháng tổng hợp chấm điểm thi đua
trình Hội đồng lương xét lương cho CBVC, hàng tháng đề xuất phưong án
quỹ lương, định mức lao động,...
2/ Đ/c Phạm Thị Ngọc Linh: Phó phòng
Thay trưởng phòng điều hành công viêc, giải quyết công việc của Phòng
khi Trưởng phòng đi vắng. Trực tiếp quản lý, lưu trữ cập nhật khai thác hồ
sơ CBVC, quản lý nhân sự trên máy. Theo dõi tiếp nhận - tuyển dụng - điều
chuyển CBVC, ...
3/ Đ/c Lê Thanh Cần: Chịu trách nhiệm chính về mảng chế độ chính sách
đối với CBVC và người lao động, tính trả lương cho người lao động...
4/ Đ/c Nguyễn Khắc Lương: chịu trách nhiệm chính về mảng khen
thưởng kỷ luật và công tác đào tạo...
5/ Đ/c Tô Thị Phúc: Chịu trách nhiệm chính về mảng chấm công, chấm
điểm thi đua hàng tháng cho CBVC; theo dõi quản lý các lớp học tập, đào
tạo nghiệp vụ...
Như vậy, phòng có riêng một cán bộ chịu trách nhiệm theo dõi đánh giá
thực hiện công việc của CBVC toàn Chi nhánh; đây là điểm thuận lợi cho
6. Trc tip qun lý h s cỏn b thuc chi nhỏnh qun lý v hon tt h
s, ch i vi cỏn b ngh hu, ngh ch theo quy nh ca Nh nc,
ca ngnh ngõn hng.
7. Thc hin cụng tỏc thi ua, khen thng ca chi nhỏnh.
8. Chp hnh cụng tỏc bỏo cỏo thng kờ, kim tra chuyờ n .
đỗ thị hạnh qtnl45
25
Copyright: Tài liệu đại học ©