Lời nói đầu
Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang hoạt động trong
một nền kinh tế thị trờng hết sức sôi độngvới nhiều cơ hội nhng cũng tiềm tàng
không ít những nguy cơ. Một trong những nguy cơ đó là các doanh nghiệp đang
phải đối mặt với một môi trờng cạnh tranh khốc liệt cùng những biến hoá khôn l-
ờng và các mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó.
Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt
động Marketing hơn nữa. Đặc biệt là hoạt động Marketing của hệ thống kênh
phân phối của doanh nghiệp. Vì nếu kênh phân phối của công ty hoạt động thông
suốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảm
chi phí phân phối, tăng cờng sức cạnh tranh trên thị trờng.
Do tầm quan trọng của kênh phân phối, trong bài viết này em xin đợc lựa chọn
đề tài: " Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Công
Nghệ và Thơng Mại VCOM ".
Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM là một công ty hoạt
động trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nh: cung cấp máy tính và các
thiết bị ngoại vi, cung cấp các dịch vụ kỹ thuật, bảo trì các thiết bị điện tử, tin
học, các thiết bị văn phòng
Công ty có mạng lới phân phối tơng đối rộng khắp. Tuy nhiên, với môi tr-
ờng cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay, công ty cũng gặp không ít những khó khăn,
hiệu quả hoạt động của công ty bị ảnh hởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó có
những bất cập do hoạt động phân phối của công ty gây ra. Trong bài viết này em
xin trình bày một số vấn đề có liên quan đến thực trạng hoạt động của kênh phân
phối sản phẩm máy tính và các thiết bị ngoại vi của công ty nhằm thấy đợc
những u nhợc điểm trong hoạt động phân phối của công ty. Từ đó, em cũng xin
mạnh dạn đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối này.
Bài viết này đợc hoàn thành dới sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS Trơng
Đình Chiến và của các thầy cô trong khoa Marketing cũng nh của các anh chị
trong công ty. Do kiến thức thực tế và kinh nghiệm có hạn, bài viết của em không
tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đợc sự chỉ bảo của các thầy, các
cô.

2
xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng, những ngời này thực hiện đàm phán, mua và
bán hàng chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Họ đợc gọi là các thành viên
của kênh phân phối.
Vấn đề thứ ba là hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm, tức là các
doanh nghiệp trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong kênh, từ việc xây dựng,
tổ chức, phát triển kênh cho đến việc triển kênh sao cho có hiệu quả nhất. Kênh
chỉ thực sự hoạt động tốt khi doanh nghiệp tổ chức đợc các hoạt động trong kênh
một cách thông suốt và hợp lý
Cuối cùng, kênh phân phối sản phẩm tồn tại nhằm đạt đợc các mục tiêu
Marketing . Mà các mục tiêu đó lại phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp. Do đó, tất cả các bớc từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựa
chọn các thành viên kênh, lựa chọn cấu trúc kênh đều phải dựa trên mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1. Các dòng chảy trong kênh
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh. Các dòng
chảy này nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các
chức năng đợc thực hiện thờng xuyên bởi các thành viên của kênh, sau đây là
một số dòng chảy quan trọng trong kênh:
o Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra
trong kênh là một lần hàng hoá chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua.
o Dòng chảy đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các
thành viên kênh để phân chia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm và
quyền lợi của từng thành viên trong kênh. Đây là dòng chảy hai chiều vì nó có
liên quan đến sự trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấp
độ của kênh phân phối.
o Dòng vận động vật chất của sản phẩm : thể hiện sự di chuyển vật chất
thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham
gia vào quá trình này từ địa điểm ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng.

thể là tơng đối chặt chẽ nhng suy đến cùng nó cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích
của mỗi thành viên. Do đó, những xung đột giữa họ là điều không thể tránh khỏi.
Những nguyên nhân của xung đột
- Sự không thích hợp về vai trò: xảy ra xung đột khi các thành viên trong
kênh không thực hiện đúng vai trò của mình.
4
- Sự khan hiếm nguồn lực: Xảy ra khi không có sự thống nhất giữa các
thành viên kênh về việc phân bố một số nguồn lực.
- Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên kênh có thể có
những mong muốn hoặc kỳ vọng nào đó về hành vi của các thành viên kênh
khác. Nếu những mong muốn hay kỳ vọng đó không đạt thì xung đột có thể xảy
ra.
- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt
động vì mục tiêu của mình. Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì có thể
dẫn đến những xung đột.
- Khó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệ
thống kênh Marketing, một sự sai lệch trong thông tin cũng có thể biến những
quan hệ hợp tác thành những xung đột .
Các loại xung đột: có 2 loại xung đột chủ yếu sau:
- Xung đột chiều ngang: là xung đột giữa các thành viên cùng cấp của
kênh về thời gian giao hàng, số lợng tồn kho u đãi và các lợi ích khác nhận đợc từ
nhà sản xuất.
- Xung đột theo chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau
trong cùng một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh phân
phối.
Nh vậy, xét về bản chất kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật
chất có sự phân biệt đáng kể. Kênh phân phối vật chất là nhằm đảm bảo sự sẵn
sàng về mặt thời gian, địa điểm và các hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho các sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Trong khi đó, kênh phân phối sản phẩm đề cập
tới tất cả các hoạt động có liên quan tới tiêu thụ trên thị trờng. Nó không chỉ

Nh vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh đợc hình thành từ những cách thức liên
kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.
1.2. Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối.
Có 3 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh phân phối:
* Chiều dài của kênh.
6
Chiều dài của kênh phân phối đợc xác định bằng số cấp độ trung gian có
trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trung gian ngày càng
lớn.
* Chiều rộng của kênh.
Chiều rộng của kênh đợc biểu hiện ở số lợng trung gian ở mỗi cấp độ của
kênh. Mà số lợng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào phơng thức phân
phối mà doanh nghiệp lựa chọn. Có 3 phơng thức:
Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian
thơng mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đa sản phẩm và dịch vụ của nó tới
càng nhiều ngời bán lẻ càng tốt.
Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung
gian thơng mại đợc lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân
phối.
Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một
trung gian thơng mại duy nhất trên mỗi khu vực thị truờng đó.
2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối.
Nh đã nói ở trên, cấu trúc kênh phân phối đợc tạo nên bởi những cách
thức liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.
Chính những liên kết này lại tạo ra sự tơng tác lẫn nhau giữa các cá nhân và các
tổ chức đó, giúp họ đạt đợc các mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên, có một số hệ
thông kênh phân phối thì những tơng tác này là không rõ rệt do mức độ liên kết
kênh lỏng lẻo của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. Ng ợc lại,
đối với một số hệ thống kênh khác thì sự tơng tác này là rõ rệt vì mức độ liên kết
giữa các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ.

kế cận trong kênh.
Bởi vậy, những bất đồng và xung đột trong kênh này là không thể tránh
khỏi do trong kênh thiếu sự lãnh đạo thống nhất và tập trung.
2.3. Các hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS)
Là các kênh có chơng trình trọng tâm và chuyên nghiệp đợc thiết kế để đạt
hiệu quả phân phối và ảnh hởng Marketing tối đa. Các thành viên trong kênh đều
thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, họ liên kết chặt chẽ với nhau và
hoạt động nh một thể thống nhất. Trong kênh phân phối liên kết dọc, tồn tại một
8
hoặc một vài thành viên điển hình và đợc thừa nhận nh ngời lãnh đạo, điều khiển
kênh vì họ có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh.
Các hệ thống VMS đợc phân thành: Kênh VMS tập đoàn, kênh VMS hợp
đồng, các kênh VMS đợc quản lý.
Kênh VMS tập đoàn:
Là sự kết hợp cácv giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở
hữu. Đây là kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền
sở hữu của một tổ chức. Ngời quản lý kênh( Ngời chủ sở hữu) có thể điều khiển
hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dới. Sự hợp tác và
giải quyết xung đột trong kênh đợc thực hiện qua những cách thức quản lý thông
thờng trong nội bộ một doanh nghiệp.
Trên thị trờng Việt Nam hiện nay, điển hình cho kiểu hệ thống kênh VMS
tập đoàn này là các công ty nh: Tổng công ty xăng dầu, tổng công ty xi măng,
tổng công ty điện lực, tổng công ty bu chính viễn thông.
Kênh VMS hợp đồng:
Là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh
đợc thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các
thành viên trong kênh.
Trrn thị trờng nớc ta hiện nay, kênh VMS hợp đồng là phổ biến nhất, chiếm
khoảng 40% tổng doanh số bán lẻ. Sử dụng nhiều loại hình kênh này gồm có các
công ty có vốn đầu t nớc ngoài, công ty liên doanh nh: Coca- Cola, bia Việt Nam,

giữa các thành viên trong kênh là lỏng lẻo, khi đó việc xây dựng quan hệ chặt chẽ
với các thành viên trong kênh là không cần thiết.
Ngợc lại, khi trong kênh sử dụng phơng thức phân phối có chọn lọc hoặc
độc quyền thì việc xác lập mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là
hết sức quan trọng.
Ngoài ra, các nhân tố khác cũng có ảnh hởng đến độ chặt chẽ giữa các
thành viên trong kênh nh: các chính sách của công ty, thị trờng mục tiêu, sản
phẩm
3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh
Một kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì điều tất yếu là các thành
viên trong kênh phải có sự hợp tác với nhau. Để đạt đợc điều đó, ngời quản lý
kênh phải biết cách điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên trong kênh,
khuyến khích họ bằng các chính sách và biện pháp cụ thể. Trớc hết, ngời quản lý
kênh phải tìm ra đợc những nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh là gì, các
10
thành viên đó đang phải đơng đầu với những khó khăn nào: về thâm nhập thị tr-
ờng, về xúc tiến bán hay về các hoạt động vận chuyển, để từ đó các nhà sản xuất
có những kế hoạch, chính sách hỗ trợ hợp lý và kịp thời cho các thành viên trong
kênh.
Các hình thức hỗ trợ trực tiếp có thể là: trợ cấp cho quảng cáo, chi phí cho
sản phẩm trng bày, đào tạo lực lợng bán hàng
Bên cạnh đó, ngời sản xuất có thể có các hình thức khác nh hợp tác hay
lập các chơng trình phân phối riêng.
Sự hợp tác trong kênh có thể đợc biểu hiện thông qua các chính sách cụ
thể của nhà sản xuất về: sự sẵn có của hàng hoá, trợ giúp về mặt kỹ thuật, về định
giá Mục tiêu cuả sự hợp tác là nhằm tăng cờng sự hiểu biết giữa các thành viên
trong kênh, thực hiện cam kết và vai trò của mỗi thành viên trong kênh. Một hình
thức khuyến khích trong kênh mang tính tổng hợp và toàn diện nhất là nhà sản
xuất tiến hành lập chơng trình phân phối .
Trong đó, các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trong

Thực trạng kênh phân phối và các hoạt động
Marketing trong kênh của công ty
I/ Thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh của công
ty
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM có:
12
- Trụ sở chính : Số 70 Nguyễn Tuân Thanh Xuân - Hà Nội
Tel/ Fax : 042516073 / 042516074
Hot line :
Email :
- Giấy phép thành lập số 003482 GP/ TLDN ngày 17 tháng 04 năm 1998 do
ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp
- Giấy đăng ký kinh doanh số 041123 ngày 17 tháng 04 năm 1998 do trọng
tài kinh tế Hà Nội cấp.
Vốn điều lệ của công ty là 1.200.000.000 ( một tỷ một trăm triệu đồng) là phù
hợp với qui mô phát triển và tính chất hoạt động của công ty.
2. Chức năng nhiệm vụ và đặc diểm hoạt động kinh doanh của công ty
2.1. Chức năng
Công ty hoạt động trong các lĩnh vực nh : chuyển giao công nghệ và dịch vụ
tin học tiên tiến trên thế giới vào Việt Nam thông qua việc cung cấp dịch vụ t
vấn, cung cấp trang thiết bị và giải pháp tin học viễn thông của các hãng lớn cho
các khách hàng Việt Nam.
2.2. Nhiệm vụ
Công ty là đơn vị chuyên cung cấp các mặt hàng và các dịch vụ về công
nghệ tin học, mục tiêu của công ty là phát triển mạng lới cung cấp sản phẩm rộng
khắp cả nớc để phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng trên thị trờng hiện tại
cũng nh tiềm năng. Vì vậy, công ty thực hiện những nhiệm vụ sau:
. Mua bán các mặt hàng về tin học, máy tính
. Quản lý tốt chi phí để góp phần bảo toàn vốn và phát triển doanh nghiệp

- Trở thành một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam về công nghệ
thông tin.
- Cán bộ công nhân viên có một cuộc sống phong phú về tinh thần, đảm bảo
về vật chất
- Thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và đạt đợc sự hài
lòng của khách hàng.
Định hớng phát triển của Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại
VCOM là:
14
- Phát triển hơn nữa để trở thành nhà phân phối thiết bị văn phòng chuyên
nghiệp hơn.
- Phát triển để trở thành một trong những nhà phân phối hàng đầu các sản
phẩm công nghệ thông tin.
- Phát triển thành một trong những nhà sản xuất lắp ráp máy tính thơng
hiệuViệt Nam.
- T vấn, cung cáp và chuyển giao các giải pháp, hệ thống về công nghệ phần
cứng và phần mềm chuyên nghiệp.
2.4. Khách hàng hiện có
Công ty đã thiết kế, cung ứng thiết bị, lắp đặt hệ thống mạng thiết kế xây
dựng phần mềm tin học cho một số khách hàng tiêu biểu nh: Văn phòng quốc
hội, tổng công ty hàng không Việt Nam, tổng công ty bảo hiểm Việt Nam, Công
ty điện toán và truyền số liệu (VDC), thông tấn xã Việt Nam, th viện đại học
quốc gia, cục công nghệ tin học ngân hàng
Công ty đã đảm bảo kinh doanh có lợi nhuận, đảm bảo cho ngời lao động
có việc làm, có thu nhập, đời sống đợc ổn định. Để đạt đợc diều đó, công ty đã
đảm bảo kinh doanh hợp lý, khoa học để phát huy tối đa hiệu quả kinh doanh.
Bên cạnh đó, công ty cũng gặp không ít những khó khăn do sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt trên thị trờng của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, với sự đồng
tâm hiệp lực, sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và sự phán đấu không ngừng
của cán bộ công nhân viên công ty đã, đang và không ngừng phát triển.

16
Hội đồng
quản trị
Phòng kỹ
thuật
Phòng kd Tiếp
thị
Ban Giám đốc
Phòng Kế
ToánSơ đồ 01: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty
- Hội đồng quản trị (3 ngời): bao gồm những ngời sáng lập ra công ty,
thông qua giám đốc nắm bắt tình hình kinh doanh, mọi hoạt động khác của công
ty và nhân viên trong công ty. Hội đồng quản trị giám sát chỉ đạo đa ra những
mục tiêu, phơng hớng phát triển và các chiến lợc kinh doanh cho công ty. Hội
đồng quản trị Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM bao gồm tất cả
những ngời đã đứng ra sáng lập và theo sát hoạt động kinh doanh của Công ty.
Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành của Công ty TNHH Công
Nghệ và Thơng Mại VCOM là: NGUYễN TIếN Đạt
- Ban Giám đốc ( 2 ngời ): là những ngời đại diện cho tất cả cán bộ công
nhân viên trong công ty đứng ra thực hiện việc Quản lý và điều hành mọi hoạt
động chung của công ty. Ngoài ra ban giám đốc còn trực tiếp điều hành mọi hoạt
động của các phòng ban nh phòng kinh doanh tiếp thị, phòng kế toán và phòng
kỹ thuật. Bên cạnh Giám đốc còn có Phó Giám đốc với chức năng giúp Giám đốc
hoàn thành mọi thủ tục hành chính trong công việc,xác định hớng phát triển và đ-
ờng lối kinh doanh của công ty, phân công tổ chức công việc cho nhân viên sao
cho hợp lý và phụ trách phòng kế toán trong Công ty, mở rộng đối tác, phát triển
khách hàng và mở rộng đầu t.

- Phòng kỹ thuật ( 6 ngời ): Do trởng phòng kỹ thuật trực tiếp phụ trách
quản lý mọi hoạt động của cả phòng bảo hành và phòng kỹ thuật. Nhiệm vụ chủ
chốt của phòng kỹ thuật là lam sao có thể cung cấp cho các khách hàng của mình
những dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo trì bảo dỡng hoàn hảo. Ngoài ra phòng bảo
hành còn có một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với hoạt động của Công ty đó
là việc thu thập và phản ánh tất cả những ý kiến, yêu cầu của các khách hàng cho
các cấp lãnh đạo Công ty, từ đó giúp Công ty có thể nhanh chóng thay đổi phù
hợp với các khách hàng mục tiêu của mình.
4. Các sản phẩm chính của công ty
Linh kiện máy vi tính:
STT
Tên sản phẩm
01 Bàn phím
02 Bo mạch chủ
03 Bộ nhớ trong
18
STT
Tên sản phẩm
04 Bộ vi xử lý
05 Card âm thanh
06 Card màn hình
07
ổ đĩa cứng
08
ổ đĩa quang
09 Vỏ máy tính
10 Nguồn máy tính
11 Loa máy tính
Phần mềm máy tính:
STT Tên phần mềm

(Đơn vị: nghìn đồng)
Chỉ tiêu
Năm So sánh
2002 2003 Chênh lệch %
1.Tổng doanh thu 31507120 42842448 11335328 35,98
2.Doanh thu thuần 31507120 42842448 11335328 35,98
3.Giá vốn hàng bán 29601297 40631336 11030039 37,26
4.Lợi nhuận gộp 1905823 2211111 305288 16,02
20
5.Chi phí bán hàng 152332 172532 20200 13,26
6.Chi phí quản lý DN 1707954 2058779 350825 20,54
7.Lợi nhuận từ kinh doanh 45535 23378 -22157 -48,66
8.Lợi nhuận từ tài chính 41289 23356 -18933 -48,66
9.Lợi nhuận trớc thuế 86825 45735 -41090 -48,85
10. Thuế thu nhập 27784 14635 -13149 -47,73
11 .Lợi nhuận sau thuế 59041 31090 -27942 -47,73
Bảng số 02: Bảng kết quả hoạt động
sản xuẩt kinh doanh của Công ty
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh, ta thấy tổng doanh thu của công
ty từ 31.507,120 triệu đồng của năm 2002 lên 42,842,448 triệu đồng vào năm
2003( tổng doanh thu cao nhất từ trớc đến nay) tơng ứng tăng 35,98%.
Nhìn tổng quát có thể nói rằng công ty đang phát triển tốt và ngày càng
tốt hơn. Tuy nhiên, khi đi sâu vào xem xét thì ta thấy rằng lợi nhuận kinh doanh
giảm từ 45,535 nghìn đồng xuống còn 23,378 nghìn đồng, chủ yếu do giá vốn
hàng bán tăng nhanh hơn doanh thu ( giá vốn hàng bán tăng 17,26% trong khi đó
doanh thu chỉ tăng 35,98%). Về chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh
nghiệp thì đây là một yếu tố của việc mở rộng qui mô và phạm vi hoạt động kinh
doanh.
Tuy nhiên, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng tăng khá
nhanh, ảnh hởng trực tiếp tới lợi nhuận của công ty. Vì vậy, cần phải có những

trong ngành công nghệ thông tin đặc biệt là ngành linh kiện máy vi tính. Ngày
càng nhiều công ty đang cạnh tranh không chỉ với những cạnh tranh trong nớc
mà còn với công ty nớc ngoài. Trong lĩnh vực này, các công ty ngày càng khó
phân biệt marketing-mix của công ty mình với các công ty đối thủ cạnh tranh.
Khả năng giữ vị trí dẫn đầu về sản phẩm độc đáo hoặc chất lợng cao la rất khó
khăn vì sự chuyển đổi kỹ thuật diễn ra rất nhanh chóng. Các công ty trong lĩnh
vực này đa số canh tranh nhau dựa trên giá cả và chất lợng phục vụ của từng công
ty
1.1. Các đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
22
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty nhiều về số luợng, và đa phần
họ là những công ty lớn, có lịch sử lâu đời hơn, đội ngũ cán bộ của họ lành nghề
hơn, có nhiều kinh nghiệm hơn.
Các sản phẩm kinh doanh của công ty có mối liên hệ khá chặt chẽ với
nhau. Nhng để xem xét dới góc độ cạnh tranh , ở đây chúng ta có thể chia thị tr-
ờng của công ty thành các mảng sản phẩm nh sau:
Thị trờng máy tính và các thiết bị bổ sung
Đây là thị trờng kinh doanh các loại sản phẩm có chu kỳ sống tơng đối
ngắn, tốc độ phát triển và cải tiến, thay đổi các dạng sản phẩm nhanh, cạnh tranh
với cờng độ cao và có nhiều đối thủ trên thị trờng
Thị trờng này có mối liên hệ mật thiết với các thị trờng khác của công ty
nh:
Thị trờng máy in, thị trờng phần mềm. Mối liên hệ này là hiển nhiên, vì
xét dới góc độ công nghệ thì cấu hình máy vi tính quyết định các phần mêm đi
kèm với nó và phần mềm ứng dụng khác. Phần lớn đối thủ của công ty trong
mảng thị trờng này là các công ty có qui mô lớn nh: Công ty TNHH thơng mại
máy tính á Châu, Công ty TNHH công nghệ thơng mại Nhật Hải, Công ty máy
tính Đồng Tâm..
Các công ty hàng đầu trên mảng thị trờng này là: công ty máy tính và

từng doanh nghiệp, từng đối tợng.. Do đó, cạnh tranh trong môi truờng này đòi
hỏi chủ yếu là các dịch vụ đi kèm, chính những nhân viên bán hàng với trình độ
chuyên môn của họ là công cụ cạnh tranh tốt nhất.
Khi cạnh tranh trong môi trờng này, công ty gặp phải trở ngại lớn nắm vai
trò quyết định. Thứ nhất, sự cạnh tranh bán hàng cá nhân của các đối thủ. Các
sản phẩm của họ khi bàn giao cho khách hàng thờng hoạt động tốt hơn, phù hợp
với các ứng dụng của khách hàng. Thứ hai là khi kinh doanh sản phẩm này yếu tố
đầu vào của công ty không tốt, công ty thờng đi sau các đối thủ trong vấn đề kinh
doanh sản phẩm mới. Một lý do nữ a từ phía bản thân công ty là sự phân chia
nguồn lực từ sản phẩm nayg tơng đối ít.
Thị trờng in ấn và chế bản
Trong thị trờng này đối thủ cạnh tranh của công ty là các cửa hàng kinh
doanh dịch vụ in ấn, các công ty quảng cáo và chế bản .
24
Công ty gặp phải sự cạnh tranh về giá lẫn mức độ lành nghề chuyên môn
của đối thủ.
Các lĩnh vực kinh doanh này cũng tơng đối nhanh, và do đó dẫn đến cạnh
tranh về giá. Vì không có sự chuyên sâu trong lĩnh vực này nên công ty không có
khả năng hạ giá thành và giảm giá bán. Bên cạnh đó, công ty cũng không có đội
ngũ chuyên môn giỏi vì sản phẩm này đòi hỏi trình độ kỹ thuật chuyên môn cao.
Trong những mảng còn yếu, công ty cần xen xét cân nhắc phất triển, duy
trì, loại bỏ khỏi danh mục của công ty.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Chính sách tự do thơng mại, cùng với việc bãi bỏ giấy phép kinh doanh
đối với phần lớn các ngành nghề đã làm rào cản gia nhập ngành trở nên thấp, các
tổ chức cá nhân đều có thể tham gia hoạt động kinh doanh thơng mại trong cùng
lĩnh vực với Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM.
Thị trờng máy in, máy tính, điện thoại di động là những thị tr ờng đang
có sức phát triển mạnh mẽ và có sức hấp dẫn lớn với những điều kiện kinh doanh
khá đơn giản và với tỉ lệ lợi nhuận tơng đối cao và đang là động lực lớn thu hút