Chuyên đề thực tập
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các doanh nghiệp có thể
dễ dàng bắt chước nhau về quy trình công nghệ thì nguồn nhân lực trở thành yếu tố
quan trọng nhất trong sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó, mối quan
tâm hàng đầu và cũng là nhiệm vụ cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp là làm sao có thể
xây dựng được đội ngũ nhân lực cao, đủ sức cạnh tranh đưa doanh nghiệp phát triển đi
lên. Muốn vậy, bên cạnh việc đào tạo và giữ chân nhân tài đang có thì doanh nghiệp
phải làm tốt công tác tuyển dụng. Làm sao để tuyển được đúng người, đúng việc, gắn bó
với doanh nghiệp với chi phí thấp nhất luôn là bài toán khó với các nhà quản lý.
Thời gian gần đây, cùng với sự phát triển của đất nước, lĩnh vực tài chính ngân
hàng cũng đang phát triển nhanh và mạnh với sự tăng lên không ngừng về số lượng các
ngân hàng, quy mô các ngân hàng. Trứơc thực trạng đó, công tác tuyển dụng của các
ngân hàng thực sự là một vấn đề đáng quan tâm bởi sự cạnh tranh khốc kiệt giữa các
ngân hàng. Hơn nữa, nguồn nhân lực trong các ngân hàng là nguồn nhân lực chất lượng
cao nên công tác tuyển dụng càng cần được chú ý hơn.
Nhận thức sâu sắc thực trạng trên, trong quá trình thực tập tại ngân hàng TMCP
Kỹ thương Việt Nam, em đã tiến hành đi sâu nghiên cứu công tác tuyển dụng tại ngân
hàng và đi tới hoàn thành đề tài :" Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng
TMCP Kỹ Thương Việt Nam"
Mục đích của đề tài: đề tài trình bày cơ sở lý luận của tuyển dụng nguồn nhân
lực và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP
Kỹ thương Việt Nam Techcombank, từ đó dựa trên có sở lý luận áp dụng vào thực tiễn
để đưa ra kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Techcombank.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Kỹ thương
Việt Nam Techcombank
Phạm vi nghiên cứu là công tác tuyển dụng ở Techcombank trong 3 năm qua.
Phương pháp nghiên cứu:
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
1

Kết quả của tuyển mộ sẽ đem lại cho tổ chức tập hợp các ứng viên và được thể hiện qua
số lượng đơn dự tuyển nộp vào tổ chức trong đợt tuyển dụng đó. Đây là nguồn, là cơ sở
cho quá trình tuyển chọn tiếp theo. Quá trình tuyển chọn chịu ảnh hưởng rất lớn bởi số
lượng và chất lượng của quá trình tuyển mộ.
Tuyển mộ là bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng và cũng là bước đầu tiên của
chuỗi các hoạt động quản trị nhân lực sau đó vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải chú
trọng làm tốt công tác tuyển mộ.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
3
Chuyên đề thực tập
1.3 Tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình đánh giá ứng viên theo tiêu chí khác nhau để chọn ra
người phù hợp nhất với yêu cầu công việc và phù hợp nhất với tổ chức.( Theo giáo trình
Quản trị nhân lực, Ths.Nguyễn Vân Điềm& PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2005, NXB
Lao động xã hội)
Tuyển chọn là một quá trình tức là gồm nhiều khâu, nhiều bứoc liên tiếp nhau.
Trong mỗi bứơc, dựa vào các tiêu chí nhất định mà nhà tuyển dụng sẽ so sánh, đánh giá
đựoc ứng viên, để từ đó chọn ra ngưòi phù hợp nhất với vị trí đang tuyển trong khả
năng nguồn lực cho phép.
Tiêu chí của tuyển chọn dựa trên các yêu cầu của công việc đã được nêu ra trong
bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.Hiệu quả của quá
trình tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng với hoạt động của tổ chức vì nguồn nhân lực của
tổ chức có tốt hay không, có phù hợp với hoạt động và xu hướng phát triển của tổ chức
hay không đều phụ thuộc trước hết vào kết quả của quá trình tuyển chọn. Tuyển chọn
tốt sẽ tiết kiệm chi phí đào tạo cho tổ chức, đẩy nhanh quá trình hoà nhập vào công việc
đối với người lao động, góp phần đem lại lợi ích cho tổ chức. Ngược lại, tuyển chọn
không tốt sẽ làm tăng chi phí do phải đào tạo thậm chí là tuyển chọn lại và trong một số
trường hợp còn gây ra thiệt hại về tài chính và phi tài chính nghiêm trọng khác cho tổ
chức.
1.4 Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng

Các yếu tố thuộc về bản thân tổ chức là các yếu tố nội tại bên trong tổ chức. Có
rất nhiều yếu tố thuộc nhóm này ảnh hưởng đến sự thành công của hoạt động tuyển mộ,
tuy nhiên ở đây chỉ đề cập đến một số yếu tố chính, tác động mạnh mẽ. Cụ thể là:
- Uy tín của tổ chức: đây chính là hình ảnh, là thương hiệu của tổ chức trên thị
trường. Nếu tổ chức có uy tín cao, tức là hình ảnh và thương hiệu được nhiều người biết
tới và tin tưởng thì khả năng thu hút ứng viên so với các tổ chức khác sẽ tốt hơn. Tổ
chức sẽ có nguồn ứng viên vừa đảm bảo về chất lượng vừa dồi dào về số lượng. Uy tín
của tổ chức trong trường hợp này chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức đồng thời cũng
là tài sản vô hình mà không phải tổ chức nào cũng có được do phải được xây dựng qua
thời gian. Vì vậy, các nhà quản lý ngay từ khi mới thành lập tổ chức đòi hỏi phải chú trọng
xây dựng hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị trường.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: trong thởi kỳ xã hội phát triển như hiện
nay, các phương tiện thông tin đại chúng phổ biến khắp nơi biểu hiện của thời đại bùng
nổ thông tin thì quảng cáo là hoạt động không thể thiếu đối với mỗi tổ chức. Cùng với
quảng cáo, các hoạt động xã hội đang ngày càng trở thành những kênh chủ lực để quảng
bá về hình ảnh của tổ chức trên thị trường và trong xã hội. Một tổ chức tiến hành hoạt
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
5
Chuyên đề thực tập
động quảng cáo ấn tượng, hiệu quả và tích cực tham gia các hoạt động xã hội như tài trợ
cho các hoạt động cộng đồng thì hình ảnh của tổ chức sẽ được lan truyền rộng rãi.
Ngoài ra nếu tổ chức quan hệ tốt với các cơ sở đào tạo như các trường đại học, cao đẳng
và các trung tâm dạy nghề thì khi có nhu cầu tuyển dụng sẽ có nguồn ứng viên rất lớn.
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển bền vững cần tạo lập được các mối quan hệ với
các tổ chức khác để có thể được cung ứng về các nguồn lực và việc thiết lập được mối
quan hệ tốt với các cơ sở đào tạo là lợi thế rất lớn với các tổ chức.
- Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi và bầu không khí làm việc của tổ chức:
một trong những đặc điểm của con người đó là lấy lợi ích của mình làm trung tâm để
suy nghĩ và hành động . Nếu người lao động phải bỏ ra cùng một công sức thì tất yếu là
họ luôn tìm đến chỗ đem lại lợi ích nhiều hơn. Vì vậy, khi tham gia ứng tuyển, người

2.1.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Thứ nhất là tình hình thị trường lao động. Trạng thái của thị trường lao động, sự
dịch chuyển của cung , cầu lao động trên thị trường có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả
công tác tuyển mộ. Nếu cầu lớn hơn cung hay thị trường đang dư cầu tức là số người
cần tuyển lớn hơn số người ứng tuyển thì tuyển mộ không có ý nghĩa. Ngược lại, cung
lớn hơn cầu tức là số người ứng tuyển lớn hơn số người cần tuyển thì tỷ lệ sàng lọc sẽ
cao. Tổ chức có cơ hội tuyển được những ứng viên phù hợp nhất cho công việc. Đối với
các tổ chức, cung lao động lớn hơn cầu lao động luôn là cơ hội tốt để tuyển người. Tuy
nhiên , hiện nay trên thị trường nhân lực chất lượng cao đang xảy ra tình trạng cung
không đáp ứng đủ cầu nên các tổ chức cần lưu ý thực trạng này để có biện pháp khắc
phục đảm bảo cho công tác tuyển dụng đạt hiệu quả.
Thứ hai là sự cạnh tranh của các tổ chức khác trên thị trường. Thực tế hiện nay
cho thấy , các tổ chức có thể bắt chước nhau về quy trình công nghệ, về sản phẩm
nhưng sẽ rất khó khăn để sao chép nhau về con người. Yếu tố nguồn nhân lực đang trở
thành yếu tố cạnh tranh mạnh nhất của mỗi tổ chức, là đặc trưng rất riêng của tổ chức.
Do đó các tổ chức luôn đặt mục tiêu thu hút, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực
chất lượng cao, phù hợp với công việc và gắn bó với tổ chức là mục tiêu hàng đầu. Thực
tế này đòi hỏi các tổ chức trong quá trình tuyển mộ cần chú trọng tới chính sách tuyển
mộ của đối thủ cạnh tranh.
Thứ ba là tình trạng của nền kinh tế. Nền kinh tế đang phát triển hay đang suy
thoái có ảnh hưởng rất lớn đến tuyển mộ. Kinh tế suy thoái dẫn tới các tổ chức thu hẹp
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
7
Chuyên đề thực tập
quy mô, cắt giảm nhân sự, hoạt động tuyển dụng tạm ngưng. Ngược lại, khi nền kinh tế
phát triển, các tổ chức mở rộng quy mô, tăng cường sản xuất, nhu cầu tuyển dụng nhân
sự tăng cao.
Thứ tư là thái độ của xã hội với một nghề nhất định. Trong đời sống xã hội hiện
nay, yếu tố này ngày càng có ảnh hưởng lớn. Những nghề nghiệp thu nhập thấp, vất vả
hoặc nhàm chán, không được xã hội coi trọng thì khả năng thu hút ứng viên dự tuyển

thức như luân chuyển, thuyên chuyển, thăng chức.. Người lao động sẽ được chuyển lên
vị trí làm việc cao hơn. Điều này làm tăng sự hứng thú , thoả mãn của người lao động
với công việc, khiến họ thấy gắn bó với công việc và tổ chức hơn, càng hăng say làm
việc.
Sử dụng nguồn tuyển mộ bên trong đem lại các ưu điểm sau:
 Người lao động hiểu về công việc sẽ làm, hiểu về tổ chức do đó sẽ không mất
thời gian làm quen, hội nhập vào môi trường mới như người lao động được tuyển từ bên
ngoài.
 Hình thức tuyển từ nguồn này cho người lao động thấy được các cơ hội thăng
tiến trong tổ chức, từ đó họ tích cực làm việc hơn, hăng hái làm việc hơn để có cơ hội
thăng tiến. Chính điều này đã tạo ra không khí thi đua tích cực trong tổ chức, góp phần
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
 Bản thân người lãnh đạo hiểu năng lực, điểm mạnh, điểm yếu , tính cách, tiềm
năng của người lao động do đã có quá trình làm việc trứoc đó nên sẽ bố trí hợp lý nhân
lực tránh được sai lầm trong các quyết định nhân sự.
 Do nguồn tuyển mộ ở trong tổ chức nên sẽ hạn chế được rất nhiều thời gian,
chi phí tìm kiếm và thu hút ứng viên.
Bên cạnh những ưu điểm trên thì nguồn này cũng có một số nhược điểm sau:
 Khi sử dụng nguồn này luôn có nguy cơ hình thành “nhóm ứng viên không
thành công” là những ứng viên không được chọn. Những người này sẽ có tâm lý bất
mãn với chính sách nhân sự của tổ chức, và cố gắng lôi kéo, tạo dựng bè phái tạo tâm lý
không tốt, ảnh hưởng đến môi trường làm việc của tổ chức.
 Xét tổng thể trong toàn bộ tổ chức thì chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức
không thay đổi, không có những đổi mới, sáng tạo trong cách giải quyết vấn đề.
 Số lượng lao động trong tổ chức là có hạn nên sự lựa chọn của người lãnh đạo
sẽ bị hạn chế.
 Nguồn bên ngoài
Nguồn bên ngoài là những người hiện tại không làm việc cho tổ chức. Nguồn
bên ngoài rất đa dạng và phong phú, có thể kể đến một số nguồn chủ yếu như:
Nguồn từ quảng cáo

động có tính chất tạm thời hoặc tổ chức không có bộ phận nhân sự riêng.
Ngoài những nguồn trên còn các nguồn như từ đối thủ cạnh tranh, từ hội chợ
việc làm…
Ưu điểm của nguồn bên ngoài
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
10
Chuyên đề thực tập
 Cơ hội lựa chọn ứng viên tốt nhiều hơn do nguồn ứng viên phong phú, dồi dào
hơn so với nguồn tuyển mộ bên trong rất nhiều.
 Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức được thay đổi. Những người mới đên
có thể là nhân tố mới tác động đến sự thay đổi của tổ chức do họ đem đến tổ chức
phong cách làm việc mới, hình ảnh mới.
 Không gây xáo trộn về cơ cấu của tổ chức.
Nhược điểm của nguồn bên ngoài
 Nếu không đánh giá chính xác ứng viên sẽ dẫn tới tuyển nhầm người gây thiệt
hại cho tổ chức.
 Tuyển tù nguồn bên ngoài luôn tố thời gian, tốn chi phí để thu hút ứng viên,
lựa chọn ứng viên và định hướng người lao động thích nghi với môi trường làm việc
Đối với mỗi tổ chức luôn có nhiều nguồn ứng viên để tuyển mộ, tuy nhiên tuyển
bằng nguồn nào còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố cả khách quan và chủ quan từ phía tổ
chức. Song, dù đã xác định được nguồn thì tổ chức cũng chưa thể làm tốt công tác tuyển
mộ nói riêng và tuyên dụng nói chung nếu không xác định được đúng phương pháp
tuyển mộ.
2.2.2 Phương pháp tuyển mộ
Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên trong
 Phương pháp thông qua bản thông báo về tuyển mộ
 Phương pháp thông qua sự giới thiệu của nhân viên
 Phương pháp thông qua các danh mục kỹ năng lấy trong hồ sơ lưu của nhân
viên
Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài

các tổ chức thường thiết kế đơn xin việc theo mẫu riêng của mình tuỳ vào tính chất của
tổ chức mà có những tiêu chí nhất định. Dựa vào đơn xin việc, tổ chức có thể nắm bắt
được những thông tin về quá trình học tập, làm việc, các kỹ năng, kinh nghiệm của ứng
viên. Do đó, mẫu đơn xin việc hợp lý cho phép chúng ta có thể tuyển chọn chính xác
được các ứng viên, đây chính là công cụ quan trọng giúp chúng ta quyết định xem ứng
viên vào bước tiếp theo hay không.
3.3 Trắc nghiệm tuyển chọn
Đơn xin việc, thông tin cá nhân mà ứng viên nộp trong hồ sơ chỉ là những thủ tục
khách quan được đưa ra từ phía ứng viên nên hạn chế trong việc đánh giá trình độ, khả
năng, kỹ năng, tâm lý, tính cách của ứng viên. Đây chính là lý do để các tổ chức tiến
hành các trắc nghiệm nhân sự để tìm hiểu về ứng viên. Mục đích của trắc nghiệm nhân
sự là tiên đoán về khả năng của ứng viên, khám phá những khả năng đặc biệt mà đôi khi
ứng viên cũng không hay biết.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
12
Chuyên đề thực tập
Có nhiều phương pháp trắc nghiệm như trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm tính
cách, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng…Nhưng dù là loại trắc nghiệm nào thì
cũng phải đáp ứng 2 nguyên tắc của hệ thồng tuyển chọn tốt đó là : tính tin cậy và tính
xác thực về giá trị. Tính tin cậy thể hiện ở khía cạnh người thực hiện có xu hướng đạt số
điểm như nhau khi thực hiện cùng những bài trắc nghiệm tương đương còn tính xác
thực về giá trị là có sự lien kết chặt chẽ giữa kết quả của bài trăc nghiệm với khả năng
thực hiện công việc của ứng viên.
Những yêu cầu trên đòi hỏi tổ chức phải xây dựng được những bài trắc nghiệm
đảm bảo chất lượng để có thể đánh giá ứng viên một cách chính xác và khách quan nhất.
Điều này không phải tổ chức nào cũng có thể đáp ứng được nên các tổ chức thường thuê
những tổ chức chuyên nghiệp về tuyển dụng xây dựng đề dựa trên những yêu cầu và
điều kiện cụ thể của tổ chức mình.
3.4 Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp giữa nhà tuyển dụng đại diện cho tổ

phải làm tốt công tác chuẩn bị phỏng vấn, lựa chọn người phỏng vấn.
3.5 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước này được tiến hành khi ứng viên đã qua vòng phỏng vấn tuyển chọn bởi
cán bộ chuyên trách về nhân sự. Do người lãnh đạo trực tiếp là người đưa ra yêu cầu
tuyển dụng và sẽ là người làm việc trực tiếp với ứng viên đó sau này nên bước phỏng
vấn này có vai trò vô cùng quan trọng. Ứng viên có trúng tuyển hay không phụ thuộc rất
lớn vào vòng phỏng vấn này.
3.6 Thẩm tra thông tin
Thẩm tra thông tin nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu đựoc qua các
bước tuyển chọn. Việc thẩm tra có thể được tiến hành ở nơi làm việc trước đây của ứng
viên hoặc tại nơi họ sinh sống.
3.7 Kiểm tra đánh giá sức khoẻ
Dù ứng viên có đạt các yêu cầu về chuyên môn, trình độ đã đề ra nhưng nếu
khong đáp ứng được các yêu cầu về sức khoẻ thì ứng viên đó cũng không đạt. Việc
kiểm tra sức khỏe giúp tổ chức loại bỏ được tình trạng sức khỏe không tốt và đòi hỏi
không chính đáng của ứng viên về đảm bảo sức khoẻ.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
14
Chuyên đề thực tập
Bứơc này cần được tiến hành bởi cac chuyên gia về y tế, tránh mang tính hình
thức.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
15
Chuyên đề thực tập
3.8 Tổ chức tham quan công việc và cho thử việc
Nhằm giúp ứng viên biết một cách chi tiết về công việc, tránh kỳ vọng một cách
thái quá vào công việc. Tham quan công việc và cho thử việc giúp ứng viên khỏi bỡ ngỡ
với công việc và có điều kiện xem xét, cân nhắc kỹ quyết định trước khi ký hợp đồng,
đồng thời cũng giúp tổ chức tránh được những tổn thất không đáng có sau này.
3.9 Ra quyết định tuyển dụng

nước ngoài hoặc đã làm việc ở công ty nứơc ngoài. Điều này cho thấy, cung nhân lực
chất lượng cao cuả chúng ta đang đứng trứoc thực tế đáng lo ngại về chất luợng.
Từ thực trạng thiếu trầm trọng nhân lực chất lượng cao như trên khiến cho công
tác tuyển dụng gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp đòi
hỏi chúng ta phải có những biện pháp đồng bộ từ nhiều phía để nâng cao hiệu quả của
công tác tuyển dụng, nhất là trong linhc vực ngân hàng tài chính, lĩnh vực có ảnh hưởng
sâu rộng tới nền kinh tế.
5. Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng và sự cần thiết
phải hoàn thiên công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các tổ chức
5.1 Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng
Bất kỳ một quy trình hoạt động nào được xây dựng và đem ra thực hiện đều cần
phải được đánh giá bởi những tiêu thức nhất định. Việc đánh giá này giúp chúng ta có
thể xem xét hiệu quả hoạt động của quy trình đó để rút ra những mặt tồn tại, nhanh
chóng có biện pháp khắc phục.
Muốn đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng cần có hệ thống các tiêu thức đánh
giá. Có thể kể tới một số tiêu thức chủ yếu sau:
Một là tỷ lệ tuyển chọn. Đây là tỷ lệ số người được chọn trên tổng số người nộp
đơn. Nếu tỷ lệ này cao thì tuyển chọn không có nhiều ý nghĩa, ngược lại nều tỷ lệ thấp
chứng tỏ công tác tuyển chọn có gía trị cao. Tỷ lệ tuyển chọn giữa các vị trí trong cùng
ngành khác nhau và giữa các ngành trong nền kinh tế cũng khác nhau.
Hai là tỷ lệ số người chấp nhận nhận việc trên tổng số người được tuyển.
Ba là tỷ lệ số người phải đào tạo lại trên tổng số người trúng tuyển. Tỷ lệ này
cao cho thấy công tác tuyển dụng không hiệu quả và ngựoc lại.
5.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong
các tổ chức
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cần luôn được xem là hoạt động quản trị
nhân lực quan trọng hàng đầu đối với tổ chức. Tổ chức có phát triển tốt hay không phụ
thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức bởi nguồn nhân lực chính là yếu tố
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
17

Tên viết tắt: Techcombank
Giấy phép kinh doanh số 004/ NH-CP do thống đốc ngân hàng Nhà ước Việt
Nam cấp ngày 6 tháng 8 năm 1993.
Hội sở chính: 70-72 Bà Triệu, Hoàn Kiếm, Hà Nội
Điện thoại: 049446368
Fax: 049446362
Email:
Website: techcombank.com.vn
Techcombank được thành lập ngày 27 tháng 9 năm 1993 với số vốn điều lệ ban
đầu là 20 tỷ đồng, 16 nhân viên, trụ sở chính đặt tại 24 Lý Thường Kiệt.
Trải qua 16 năm hình thành và phát triển, đến nay Techcombank đã trở thành
một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với số vốn điều lệ lên tới 3642
tỷ đồng( tính đến hết năm 2008). Số lượng cán bộ công nhân viên không ngừng tăng lên
qua các năm và đã lên tới 5029 người( tính đến 31/12/2009).Có thể kể đến những nét tiêu
biểu, nổi bật trong 16 năm phát triển của Techcombank như sau:
Năm 1995 khai trương chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh và tăng vốn điều lệ
lên 51.495 tỷ đồng.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
19
Chuyên đề thực tập
Năm 1998, trụ sở chính được chuyển sang toà nhà Techcombank- 15 Đào Duy
Từ, Hà Nội và khai trương chi nhánh Techcombank Đà Nẵng tại Đà Nẵng.
Năm 2001, số vốn điều lệ được tăng lên tới 102.345 tỷ đồng .
Năm 2002, khai trương một loạt các chi nhánh: chi nhánh Chương Dương và
Hoàn Kiếm tại Hà Nội, chi nhánh Hải Phòng tại Hải Phòng, chi nhánh Thanh Khê tại Đà
Nẵng, chi nhánh Tân Bình tại TP Hồ Chí Minh. Đến hết năm 2002, Techcombank là
ngân hàng cổ phần có mạng lưới giao dịch rộng nhất tại thủ đô Hà Nội bao gồm hội sở
chính và 8 chi nhánh cùng 4 phòng giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nước.
Năm 2003, Techcombank phát hành thẻ thanh toán F@st Access- Connect
24( hợp tác với Vietcombank), đồng thời triển khai thành công hệ thống phần mềm

duy nhất được Financial Insights công nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu
trong giải pháp phát triển thị trường.
- Đây cũng là năm cho ra mắt hàng loạt các sản phẩm mới như tiết kiệm tích luỹ
bảo gia, tín dụng tiêu dùng, các sản phẩm dành cho doanh nghiệp như tài trợ nhà cung
cấp..
- 7/4/2007: Techcombank nhận giải thưởng '' Thương hiệu mạnh Việt Nam 2006''
do thời báo kinh tế Việt Nam phối hợp cùng Cục xúc tiến thưong mại ( Bộ Thương Mại)
trao tặng.
Năm 2008 là một năm đặt ra nhiều thách thức và khó khăn đối cho lĩnh vực ngân
hàng tài chính do sự suy giảm kinh tế. Trong bối cảnh đó , Techcombank dưới sự chỉ
đạo của Hội đồng quản trị cùng sự nỗ lực chung của toàn thể cán bộ công nhân viên vẫn
gặt hái được những thành tích nổi bật với hàng loạt các giải thưởng như '' Doanh nghiệp
dịch vụ được hài lòng nhất - năm 2008'' , '' Ngân hàng có hoạt động thanh toán quốc tế
xuất sắc trong năm 2007'', nhận giải thưởng '' Thương hiệu chứng khoán uy tín '' và ''
Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam'', giải thưởng '' Ngân hàng tài trợ nhập khẩu năng
động nhất châu Á'' do IFC trao tặng. Năm 2008 cũng là năm Techcombank tăng vốn
điều lệ lên tới 2956 tỷ đồng và tăng tỷ lệ sở hữu của HSBC lên 20%. Một sự kiện nổi
bật không thể không nhắc tới trong năm 2008 là việc ra mắt công ty quản lý nợ và khai
thác tài sản Techcombank AMC.
Kết thúc năm 2008, trên toàn hệ thống Techcombank đã có 167 phòng giao dịch
và chi nhánh, trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam.
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
21
Chuyên đề thực tập
1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của ngân hàng Techcombank
1.2.1 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam-
Techcombank
Nguồn: Báo cáo thường niên 2009, ngân hàng Techcombank
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48

Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
23
Chuyên đề thực tập
1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ
Techcombank là ngân hàng TMCP hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, chuyên
doanh về tiền tệ, tín dụng và các dịch vụ ngân hàng. Đồng thời Techcombank cũng phải
thực hiện các nhiệm vụ được phân công bởi ngân hàng Nhà Nước Việt Nam. Cùng với
những chức năng, nhiệm vụ thuộc chuyên môn, nghiệp vụ, Techcombank còn tham gia
các hạot động tài trợ, các hoạt động xã hội góp phần phát triển kinh tế xã hội.
1.3 Kết quả sản suất kinh doanh trong những năm gần đây
Với mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nói chung và ngân hàng nói riêng, kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh là thước đo hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả
hoạt động kinh doanh tốt chứng tỏ doanh nghiệp đang làm ăn, hoạt động hiệu quả và
ngược lại. Để đánh giá hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, chúng ta thương
xem xét một số tiêu chí chủ yếu như tổng doanh thu, tổng tài sản, ROA, ROE...Tương
tự như vậy, để đánh giá hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank, chúng ta
xem xét qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Techcombank
trong 3 năm 2006, 2007, 2008
Đơn vị: tỷ VNĐ
STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
1 Tổng doanh thu 1.398 2.653,29 8.382
2 Tổng tài sản 17.326 39.542,50 59.360
3 Vốn điều lệ 1.500 2.521,31 3.562
4 Vốn tự có 1.761,69 3.573,42 5.615
5 Lợi nhuận trứoc thuế 356,52 709,74 1.600
6 Lợi nhuấn sau thuế 256,90 510,38 1.173
7 ROA( %) 1,89 1,99 2,28
8 ROE( %) 26,76 22,98 25,87
Nguồn: Báo cáo thường niên của ngân hàng Techcombank các năm 2006, 2007,

Techcombank qua các năm 2007, 2008,2009
Đơn vị : người
Nguyễn Thị Phương Lan Kinh tế lao động 48
25