BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN THỊ BÍCH HÀ
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014

Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG


gắt và biến động, muốn thành công doanh nghiệp phải có các hoạt
động kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Kênh phân phối sản
phẩm rất quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó không chỉ góp phần
phục vụ nhu cầu tiêu dùng mà còn thể hiện sức cạnh tranh của doanh
nghiệp hiện nay. Quản trị kênh phân phối thực chất là tổ chức và
quản lý các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lưu
thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.
Ngày nay hầu hết những doanh nghiệp đều cung cấp sản
phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối.
Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở
một trình độ chuyên nghiệp. Doanh nghiệp có tổ chức tốt khâu phân
phối thông qua các cơ chế khuyến khích, giải quyết thoả đáng các
mâu thuẫn giữa các kênh phân phối cũng như nội bộ của từng kênh
thì doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan hệ bền vững
giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới thoả
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Công ty xăng dầu Bình Định là một doanh nghiệp nhà nước
trực thuộc Tập Đoàn xăng dầu Việt Nam chuyên tiếp nhận xăng dầu
để phân phối cho nhu cầu của khu vực miền Trung và Trung trung bộ
gồm các sản phẩm xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas. Công ty kế thừa hệ
thống phân phối chuyên sâu rộng khắp và đây cũng là vũ khí cạnh
tranh khá hiệu quả để củng cố và phát triển vị thế của Công ty trên
thương trường.
Hệ thống kênh phân phối của Công ty rộng lớn và đóng vai
trò rất quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
2

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cũng như
những biến đổi và tác động từ các yếu tố của môi trường kinh doanh,
hệ thống kênh phân phối của Công ty đã có những bất cập, ảnh

phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định, để từ đó đưa ra đề xuất
các giải pháp phát triển nhằm hoàn thiện kênh.
+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu được triển khai tại Công
ty xăng dầu Bình Định.
+ Về thời gian: Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài
được thu thập từ năm 2011 đến năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn dựa trên cơ sở vận dụng cơ sở lý luận kênh phân
phối, kế thừa từ những nghiên cứu khác và kết hợp với các phương
pháp phân tích, phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp so
sánh.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng
dầu Bình Định.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại
Công ty xăng dầu Bình Định.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay tổ chức phụ
thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay
dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối

d. Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
1.1.5. Các thành viên kênh phân phối
a. Nhà sản xuất
b. Trung gian bán buôn
c. Trung gian bán lẻ
d. Người tiêu dùng cuối cùng
1.1.6. Các dạng kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp
trung gian của hệ thống phân phối.Do sự khác nhau về đặc điểm sản
phẩm, thị trường mục tiêu và chi phí phân phối nên trong hoạt động
marketing, người ta chia kênh phân phối thành bốn dạng kênh chủ
yếu sau:
a. Kênh trực tiếp
b. Kênh một cấp
c. Kênh hai cấp
d. Kênh ba cấp
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Xác định mục tiêu của hệ thống kênh phân phối
Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp và mục tiêu chiến lược của các biến số marketing - mix khác.
6

Bước 2: Xác định các mục tiêu phân phối.
Bước 3: Kiểm tra sự phù hợp giữa mục tiêu phân phối với
các mục tiêu chiến lược khác.
v Đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
- Phạm vi hoạt động của quản trị kênh phân phối: là bao
trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên
kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị cả một dòng chảy

v Bước 3: Thuyết phục các thành viên kênh tham gia vào
kênh phân phối
1.2.3. Lãnh đạo kênh phân phối
a. Thiết kế kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của
người tiêu dùng, đặt ra mục tiêu cho kênh, xác định những kênh có
thể chọn và đánh giá chúng.
v Phân tích nhu cầu người tiêu của dùng
v Nhận diện những kênh chính có thể lựa chọn
v Đánh giá các giải pháp lựa chọn
b. Vận hành kênh phân phối
v Tìm hiểu nhu cầu của các thành viên trong kênh phân phối
v Quản trị và thúc đẩy các thành viên trong kênh phân phối
c. Nhận diện tiềm tàng và thực tại mâu thuẫn trong kênh
phân phối
v Những nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
- Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau.
- Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng. Ranh giới lãnh thổ
và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.
- Sự khan hiếm về nguồn lực, khó khăn về thông tin.
8

- Do khác nhau về nhận thức, về mong muốn.
- Mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào nhà sản
xuất. Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng bị
tác đôn bởi các quyết định giá và sản phẩm của nhà sản xuất. Tình
huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn.
v Các kiểu mâu thuẫn trong kênh
- Mâu thuẫn chiều dọc
- Mâu thuẫn chiều ngang

Doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra hoạt động của các
thành viên trong kênh phân phối dựa trên các tiêu chuẩn như chỉ tiêu
doanh số, mức tồn kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách,
cách thức xử lý hàng bị hư hỏng, thất lạc, hiệu quả hợp tác với các
doanh nghiệp trong các chương trình khuyến mại và tập huấn, dịch vụ
dành cho khách hàng. Doanh nghiệp nên ghi nhận và tương thưởng
cho những trung gian hoạt động tốt làm tăng giá trị cho khách hàng.
Để đánh giá kênh, tùy theo mục tiêu và điều kiện, nhà quản
trị có thể đánh giá theo một hay nhiều tiêu chuẩn, các tiêu chuẩn có
thể được kết hợp một cách chính thức hoặc không chính thức.
- Đánh giá dựa theo một hay nhiều tiêu chuẩn.
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách không chính thức.
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức
1.2.5. Hậu cần marketing và quản trị chuỗi cung ứng
Doanh nghiệp quyết định cách nào tốt nhất để lưu trữ, quản
lý, vận chuyển sản phẩm và cung cấp dịch vụ để chúng hiện diện
trước khách hàng với đúng chủng loại, đúng thời điểm, đúng địa
điểm.
a. Bản chất và tầm quan trọng của công tác hậu cần marketing
Hậu cần marketing còn được gọi là phân phối vật chất, liên
10

quan đến việc lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát dòng chảy thực
của hàng hóa, dịch vụ và mọi thông tin liên quan từ điểm xuất hàng
đến tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận.
Hậu cần marketing không chỉ liên quan đến phân phối truyền
thống (vận chuyển sản phẩm từ xưởng tới khách hàng) mà liên quan
đến cả phân phối từ nhà cung ứng (vận chuyển sản phẩm và nguyên
liệu từ nhà cung ứng tới xưởng) lẫn phân phối ngược dòng khách
hàng hoặc đại lý bán lại trở về nơi sản xuất).

b. Khách hàng
c. Trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH
ĐỊNH
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
a. Lịch sử hình thành
b. Quá trình phát triển
c. Chức năng nhiệm vụ của công ty
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
- Số lượng lao động nam trong công ty cao hơn nữ (lao động
nam gấp hơn hai lần lao động nữ). Điều này hoàn toàn phù hợp vì
xăng dầu là một ngành độc hại, công việc lại nặng nhọc, thích hợp
cho lao động nam hơn.
- Theo thống kê thì số lao động bình quân qua các năm dao
động trong khoảng 302 người, sản lượng hàng năm tăng cao. Điều
này chứng tỏ Công ty luôn duy trì đảm bảo sản lượng mua bán xăng
12

dầu hàng năm tăng cao, năm sau luôn tăng so với năm trước.

2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY
Tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của Công ty đều có tỷ lệ tăng
cao, năm sau luôn tăng hơn năm trước. Ta thấy lợi nhuận sau thuế
năm 2013 vượt 23% so với năm 2012, chi phí kinh doanh xăng dầu
của năm 2013 vượt 18% so với năm trước.

b. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh
Trong quá trình thương thảo hợp đồng với các đơn vị
phân phối cho Công ty thì những điều khoản hỗ trợ, động viên cho
Tổng đại lý và đại lý như được hưởng những mức hoa hồng khác
nhau để kích thích trong quá trình hoạt động sản xuất.
Tạo dựng uy tín và mối quan hệ cần thời gian lâu dài để
khách hàng tin tưởng và trung thành với Công ty.
Để động viên khuyến khích các thành viên trong kênh, Công
ty xây dựng và sử dụng linh hoạt nhiều chính sách khác nhau:
· Chính sách giá
· Chính sách tín dụng
· Chính sách hỗ trợ bán hang
· Chính sách đầu tư
c. Nhận diện tiềm tàng và thực tại mâu thuẫn trong kênh
phân phối
v Các mâu thuẫn trong kênh phân phối tại Công ty
Hệ thống kênh phân phối của Công ty đang sử dụng giúp
Công ty đạt mức độ bao quát thị trường nhanh chóng. Qua hệ thống
kênh đó, Công ty có thể sáng tạo nhiều con đường, nhiều cách khác
nhau để đưa sản phẩm đến với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu nhiều
14

người mua và tăng lượng bán. Nhưng hệ thống kênh vẫn tồn tại
nhiều mâu thuẫn.
- Các thành viên không thực hiện đúng cam kết.
- Xung đột về quyền lợi
- Kênh phân phối bán lẻ của Công ty chưa thực sự sòng
phẳng và kiên quyết với nhau.
Mặt khác, Công ty phải vay vốn từ Tập đoàn nên phải trả lãi
suất chậm hàng tháng tăng cao do công nợ của các cửa hàng bị khách

bán để đánh giá khả năng phân phối của Tổng đại lý, đại lý. Từ đó,
Công ty có những chính sách đúng đắn để quản lý các kênh hoạt
động tốt hơn.
Ta thấy, Công ty luôn giữ lượng tồn kho nhất định để cung
cấp xăng dầu cho các trung gian.
b. Đánh giá các thành viên trong kênh
Hàng tháng, Công ty đánh giá các trung gian có thể giúp
Công ty cải tiến hoạt động phân phối, giúp hoạt động này đạt hiệu
quả hơn.
Công ty quy định các chỉ tiêu đánh giá và xếp loại theo 3
mức A, B, C cho từng chỉ tiêu: Doanh số bán, sản lượng đạt được…
2.3.5. Lưu chuyển vật chất
Quá trình lưu chuyển phải được thực hiện một cách bài bản,
hoàn hảo, tránh để tình trạng chen lấn, xô đẩy của các thành viên khi
nhận hàng.
2.3.6. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối tại
Công ty
a. Ưu điểm
Hệ thống kênh phân phối của Công ty rộng lớn, vững mạnh
với hệ thống kho bãi và các đại lý, cửa hàng bán lẻ bao phủ thi
16

trường. Hệ thống phân phối được thiết lập khá hợp lý, mỗi kênh
phù hợp với từng khách hàng. Những điều này đã giúp Công ty
chiếm lĩnh được thị trường với thị phần rộng lớn.
Trong công tác quản trị kênh phân phối, Công ty đã xây dựng
các quy chế, chính sách để thu hút trung gian hợp tác với Công ty ngày
càng hiệu quả. Nhờ đó, trong những năm qua, hệ thống kênh phân
phối của Công ty đã có hoạt động trôi chảy, mang lại cho Công ty
nguồn lợi nhuận và đáp ứng cơ bản nhu cầu khách hàng trên thị

- Chưa tạo được sự gắn bó chặt chẽ về lợi ích giữa trung gian
với Công ty.
- Các thành viên kênh chưa coi trọng chất lượng dịch vụ
cung cấp cho khách hàng.
- Công tác đánh giá thành viên chưa được làm một cách có
hệ thống.
- Chưa tổng hợp, so sánh được với các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường hiện có.

CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG
DẦU BÌNH ĐỊNH
3.1.1. Định hướng của công ty
Xác lập một thị phần tương xứng và lợi nhuận tối thiểu của
Tập đoàn là yêu câu cấp bách của khối kinh doanh xăng dầu.
Trong năm 2014, Công ty tập trung tiếp tục đẩy mạnh thực
hiện các đề án về đổi mới và tái cơ cấu Tập đoàn, thực hiện đạt kết
18

quả cao nhất những mục tiêu, nhiệm vụ của Kế hoạch sản xuất kinh
doanh và đầu tư phát triển 5 năm 2011 - 2015 của Tập đoàn.
3.1.2. Mục tiêu của Công ty
Mục tiêu của Công ty trong năm 2014 là tiếp tục duy trì và
phát triển tốt thị trường hiện có, giữ vững thị phần chi phối, gia tăng
sản lượng bán lẻ và bán buôn cho hộ tiêu dùng trực tiếp và hộ công
nghiệp, phấn đấu mức tăng trưởng đối với các mặt hàng xăng là trên
10%/năm và các mặt hàng dầu tăng 5-6%/năm, đạt và vượt chỉ tiêu

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
3.2.1. Hoàn thiện phương án xây dựng các mục tiêu của kênh
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác
định theo các định hướng cơ bản:
- Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian
địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật.
- Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán
mối, duy trì hay mở rộng doanh số.
- Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay
phát triển thị trường.
- Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.
Chính sách ưu tiên hàng đầu vẫn là tìm kiếm địa điểm bán lẻ
để mở rộng kênh phân phối hoặc mở rộng thêm mặt bằng ở những
khu vực đang có tiềm năng phát triển để xứng tầm với nhu cầu
tiêu thụ của từng nơi, từng vùng. Cụ thể :
+ Tìm hiểu, thăm dò các đơn vị tư nhân xăng, dầu.
+ Nắm bắt nhu cầu tiêu dùng thực tế tại khu vực đó nhiều hay ít.
+ Liên hệ với các ban, ngành của Huyện, thị xã để tìm hiểu về
khu vực đất đai muốn mở cửa hàng xăng dầu
+ Cân nhắc những cửa hàng nhỏ, hẹp để mở rộng hơn khi có
nhu cầu bán mặt bằng ở các cửa hàng phù hợp.
3.2.2. Hoàn thiện công tác lựa chọn các thành viên kênh

a. Các tiêu chuẩn đánh giá
Theo mục tiêu đã đề ra: hạn chế tổng đại lý, phát triển đại lý
bán lẻ, Công ty cần phải rất quan tâm đến việc chủ động tìm kiếm
20

các đại lý bán lẻ. Công ty có thể thực hiện được công việc này thông

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng.
- Sự trợ giúp về quản lý.
Công tác hỗ trợ như thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng
kiến thức nghiệp vụ bán hàng và kinh doanh xăng dầu ở Công ty, tạo
điều kiện cho các đại lý, tổng đại lý tham gia học tập để hoàn thành
các tiêu chí nghiệp vụ chuyên môn mà các ban, ngành quy định như
Giấy phòng cháy chữa cháy, nghiệp vụ kinh doanh xăng dầu bảo vệ
môi trường, khí hóa lỏng
- Liên hệ các ban, ngành để tổ chức như: Sở Công Thương,
Công An Phòng Cháy Chữa Cháy (PC66)
- Liên hệ các trường kỹ thuật xăng, dầu để tổ chức học
nghiệp vụ kinh doanh xăng dầu và nâng cao trình độ hiểu biết về
quản lý xăng, dầu trong hiện tại.
- Hoàn thiện công tác khen thưởng: Ngoài các hình thức
khen thưởng đang áp dụng như thưởng trên doanh số, thưởng năng
suất, thưởng hao hụt, thưởng an toàn, để khuyến khích sự cố gắng
và trung thành các trung gian.
3.2.4. Hoàn thiện công tác quản trị và giải quyết mâu thuẫn
a. Công tác quản trị
- Hàng ngày theo dõi các hóa đơn, chứng từ. Định kỳ
hàng tháng tổng hợp báo cáo hoạt động của các kênh phân phối:
bán buôn, bán lẻ, bán nội bộ ngành… để họp giao ban tháng
nhằm định hướng cho tháng tiếp theo.
- Định kỳ hoặc đột xuất kiểm tra các kênh phân phối trong
hệ thống của Công ty nếu phát hiện có dấu hiệu vi phạm các quy
định về xuất, nhập tồn hàng hóa và tài chính để xử lý kịp thời.
- Kết nối phần mềm quản trị trong nội bộ để quản lý sản
22

lượng mua, bán của các cửa hàng trực thuộc.


được kênh phân phối trọng tâm cho từng nhóm khách hàng.
- Xây dựng chính sách khuyến khích các bộ phận thuộc
kênh phân phối tạo ra môi trường cạnh tranh với các tiêu thức khách
quan bình đẳng.
- Kiểm tra giám sát và vận hành các kế hoạch phân phối
hiện vật.
- Phối hợp với Phòng kinh doanh đẩy mạnh công tác mở
rộng thị trường vào các khu vực có tiềm năng.
- Xây dựng hệ thống thông tin thông suốt trong hệ thống
kênh phân phối để có thể thu thập thông tin từ thị trường, cách thức
tổ chức kênh phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh.
- Hoàn thiện chính sách khách hàng, mặt hàng để triển khai
đồng bộ trên toàn Công ty.
Tăng cường công tác thị trường - dự báo, khả năng cạnh
tranh và tính chủ động, sáng tạo, khai thác và sử dụng tối ưu các
nguồn lực lợi thế vốn có.
- Tiếp tục duy trì ổn định trong công tác đảm bảo nguồn
hàng, chú trọng việc khai thác nguồn hàng đồng bộ.
Đi đôi với thu thập xử lý thông tin, phán đoán tình hình, tích
lũy đủ nguồn lực để duy trì ổn định mạng lưới Tổng Đại lý, phát
triển mở rộng kênh phân phối qua Đại lý.
- Thực hiện chính sách lợi ích hợp lý giữa Đại lý và Tổng
đại lý.
- Ứng dụng công nghệ thông tin để quản lý tốt hơn trong
hoạt động kinh doanh.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước
3.3.2. Kiến nghị với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam