BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

ĐINH THU THỦY
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP
KHAI THÁC DẦU KHÍ LIÊN DOANH
VIỆT NGA VIETSOVPETRO
GIAI ĐOẠN 2014-2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60 34 01 02
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

ĐINH THU THỦY
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP
KHAI THÁC DẦU KHÍ LIÊN DOANH
VIỆT NGA VIETSOVPETRO
GIAI ĐOẠN 2014-2020
LUẬN VĂN THẠC S
Ĩ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60.34.01.02
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƯU THANH TÂM
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2014
CÔNG TRÌNH
ĐƯ
ỢC HOÀN THÀNH TẠI

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày … tháng… năm 2014
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC S
Ĩ
Họ tên học viên: ĐINH THU THỦY Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 09/03/1978 Nơi sinh: Hà Nội
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1341820074
I- TÊN ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ LIÊN DOANH VIỆT NGA
VIETSOVPETRO GIAI ĐOẠN 2014-2020
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Thứ nhất, trình bày c
ơ s
ở lý luận về quản trị nguồn nhân lực c
ũng như
vai trò
của công tác này trong doanh nghiệp. Thông qua đó, tác giả đ
ã xây d
ựng mô hình
quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp khai thác dầu khí – Liên doanh Việt Nga
Vietsovpetro làm cơ sở để phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp.
Thứ hai, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp từ đó
đưa ra các điểm tốt c
ũng
như điểm hạn chế đang tồn tại trong hoạt động này tại Xí
nghiệp khai thác dầu khí - Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro.
Thứ ba, dựa trên thực trạng đang tồn tại tác giả đưa ra các giải pháp nhằm
nâng cao công tác quản nguồn nhân lực tại Xí nghiệp khai thác dầu khí - Liên doanh
Việt Nga Vietsovpetro.
Thứ tư, bên cạnh đó tác giả c

lòng biết ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ này.
Lời đầu tiên xin được cảm ơn thầy cô giáo của khoa Quản trị kinh doanh
trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đ
ã nhi
ệt tình giảng dạy và giúp
đỡ cho tôi trong suốt khoá học. Đặc biệt, xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến TS.Lưu
Thanh Tâm, người đ
ã t
ận tình h
ư
ớng dẫn tôi thực hiện luận văn này.
Tôi c
ũng xin g
ởi lời cảm ơn đến các bạn cùng khoá học và các anh chị khóa
trước đ
ã chia s
ẻ, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu.
Tôi c
ũng chân thành c
ảm ơn các anh chị đồng nghiệp đ
ã t
ạo điều kiện thuận
lợi cung cấp các tài liệu quý báu để tôi hoàn thành luận văn và dành thời gian giúp
tôi thực hiện phiếu khảo sát.
Cuối cùng, tôi xin được trân trọng cảm ơn gia đ
ình đã luôn đ
ộng viên, giúp
đỡ, là hậu phương vững chắc cho tôi trong những năm tháng học tập đ
ã qua.
V

Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được, tác giả đ
ã nêu ra nh
ững tồn tại: 1)
Xí nghiệp không thể tự quyết chính sách nguồn nhân lực của mình mà phải dựa vào
Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro; Công tác tuyển dụng c
ũng như ti
ếp nhận lực
lượng nguồn nhân lực đều do Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro phân bổ; 2) Phân
công công việc còn chồng chéo trong chức năng và nhiệm vụ; 3) Bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc chưa được soạn thảo hợp lý, công khai minh bạch
dẫn đến chất lượng phân công công việc còn rất thấp; 4) Công tác đào tạo chưa thật
sự hiệu quả, chưa đáp ứng yêu cầu đ
òi h
ỏi chất lượng nhân sự tại xí nghiệp; 5) Chế
độ lương thưởng thời gian qua đ
ã th
ực hiện tương đối tốt nhưng cần thay đổi nhằm
thu hút nhân lực chất lượng cao. Vì so với mặt bằng chung trong ngành dầu khí,
mức lương tại xí nghiệp vẫn thấp dẫn đến có nhiều người tài rời khỏi xí nghiệp.
iv
Từ thực trạng đang diễn ra, tác giả đã mạnh dạn đưa ra các giải pháp nhằm
nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực như 1) Thực hiện tốt công tác hoạch định
nguồn nhân lực; 2) Quan tâm công tác phân tích và thiết kế công việc với việc xây
dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể rõ ràng; 3) Cải tiến
công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài; 4) Nâng
cao chất lượng đào tạo c
ũng nh
ư chương tr
ình
đào t

company has begun to get acquainted with the human resource management by
arranging the young staff having high education in the leader to promote their
qualification. Training and development of human resource are interested in recent
years and especially policies which are changing. Besides the achievements, there
are the shortcomings as: 1/ The company can’t decide its human resource policies
which must be based on Vietsovpetro, recruitment and receiving human resource
forces as well are also based on Vietsopetro. 2/ Job is assigned indistinctive in
functions and duties. 3/ Job description and the standards of job aren’t logical,
exactly. It will make the assignment quality low. 4/ The training is not really
effective, no meeting the requirement of the labor quality. 5/ Remuneration has
done effectively, it must be changed to attract high quality human resource. Because
of the petroleum sector, the low salary maybe leads to high qualification of human
resource to leave it.
From the analysis of the current situation, author has some solutions for the
human resource management in this: 1/ Planning well human resource. 2/ Focus on
the analysis and design the job description and the standard of job. 3/ Improving
recruitment and creating more good condition to attract good worker. 4/ Improving
vi
the quality of training as well as the training program adapting with the actual
situation. 5/ Building the new evaluation method regard to quantity methods to rate
the true capacity of workers. 6/ Innovating the remuneration policy to support
human resource management to achieve the good result and keep the good workers.
So solutions to improve human resource management at Vietsopetro ‘s very
important when Việt Nam’s integrating with the world. By research methods, thesis
has given a theoretical basis,analyzing the current situation and proposed practical
solutions to help company to reduce the limitations, shortcomings to meet the
practical demands of the new situation.
vii
MỤC LỤC
LUẬN VĂN THẠC SỸ 1

LDVN Vietsovpetro 30
2.1.6. Cơ cấu tổ chức lao động tại XNKTDK 34
viii
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị NNL của XNKTDK 35
2.2.1. Vài nét về đội ng
ũ NNL t
ại XNKTDK 35
2.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại XNKTDK 37
2.2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị NNL tại XNKTDK 64
2.3. Tóm tắt chương 2 66
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XNKTDK ĐẾN NĂM 2020 68
3.1. Một số yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu NNL của XNKTDK sau năm 2014 68
3.1.1. Mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh 68
3.1.2. Xác định nhu cầu NNL của XNKTDK sau năm 2014 72
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại XNKT
DK đến năm 2020 82
3.2.1. Giải pháp thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại XNKT 82
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 96
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác duy trì NNL 99
3.3. Các kiến nghị đối với LDVN Vietsovpetro 108
3.4. Tóm tắt chương 3 108
KẾT LUẬN 110
TÀI LIỆU THAM KHẢO 112
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
ix
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV Cán bộ công nhân viên

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả đào tạo 51
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV54
Bảng 2.15: Biến động năng suất lao động và tiền lương b
ình quân giai đo
ạn 2009 -
2013 58
Bảng 2.16: So sánh mức lương giữa các công ty dầu 59
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về tiền lương, tiền thưởng và chế độ đ
ãi ng
ộ 61
Bảng 3.1: Nhu cầu nhân lực cho hoạt động SXKD trên các CTB hiện tại của XNKT
sau năm 2014 74
Bảng 3.2: Nhu cầu nhân lực của xưởng ĐL-TĐH sau năm 2014 77
Bảng 3.3: Nhu cầu nhân lực cho các công trình mới của XNKT sau năm 2014 78
Bảng 3.4: Nhu cầu nhân lực cho hoạt động dịch vụ kỹ thuật và dự án của XNKT
sau năm 2014 80
xi
Bảng 3.5: Biến động nhân lực của XNKT giai đoạn 2010-2013 81
Bảng 3.6: Bảng hệ số lương cho các công tr
ìn
h biển giai đoạn 2010-2014 102
Bảng 3.7: Bảng hệ số lương cho các công tr
ình bi
ển giai đoạn sau năm 2014 104
xii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1a: Quản trị NNL và các yếu tố môi trường 9
Hình 1.1b: Quản trị NNL Các yếu tố thành phần chức năng 9
Hình 1.2: Quá trình hoạch định NNL 11
Hình 1.3: Ích lợi của phân tích công việc 13

khăn hơn và cần thiết hơn.
Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực được xem là nguồn lực của mọi
nguồn lực, giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại
hóa. Ở phạm vi doanh nghiệp, NNL được xem là nguồn tài nguyên quý giá, quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn
cầu, vấn đề quản trị NNL đang đặt ra nhiều đ
òi h
ỏi mới đối với các doanh nghiệp
Việt Nam hoạt động trên mọi l
ĩnh v
ực, trong đó Xí nghiệp khai thác dầu khí – Liên
doanh Việt Nga Vietsovpetro không phải là một ngoại lệ.
Tuy nhiên, hiện nay XNKTDK - LDVN Vietsovpetro đang đối mặt với nhiều
thách thức cho sự phát triển NNL tại doanh nghiệp. Hoạt động hoạch định, các
chính sách thu hút, sử dụng, đ
ãi ng
ộ và phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập.
Nhìn chung, hoạt động quản trị NNL tại xí nghiệp chưa theo kịp yêu cầu thay đổi
nhanh chóng của nền kinh tế, thiếu các giải pháp vận dụng các lý thuyết quản trị
vào thực tiễn hoạt động của đơn vị.
Tác giả đ
ã
tìm hiểu trên các phương tiện truyền thông đại chúng thì ch
ưa có
nhiều đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong l
ĩnh v
ực khai thác dầu khí.
Các nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở các báo cáo chuyên đề mà chưa phải là một
nghiên cứu mang tính toàn diện. Bên cạnh đó, tác giả đ
ã tìm hi

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu về quản trị NNL không phải là một vấn đề mới. Cho đến nay có
rất nhiều học giả nổi tiếng trên thế giới và Việt nam nghiên cứu và viết nhiều tài
liệu về vấn đề này. Tuy nhiên, tại Việt Nam, có rất nhiều doanh nghiệp nhất là các
doanh nghiệp nhà nước vẫn còn theo t
ư duy c
ũ chưa th
ấy được vai trò cực kỳ quan
trọng của NNL. XNKTDK - LDVN Vietsovpetro ra đời trong thời kỳ kinh tế Việt
Nam còn bao cấp, vì vậy c
ũng nh
ư
các doanh nghiệp nhà nước khác, công tác quản
trị NNL cũng còn nhiều hạn chế.
Bên cạnh đó, trong môi trường ngày càng biến động, để tiếp tục phát triển
bền vững, công tác quản trị NNL cần được quan tâm nhiều hơn. Hoạt động này có ý
ngh
ĩa
đặc biệt quan trọng và quyết định sự phát triển của doanh nghiệp c
ũng nh
ư
nâng cao vị thế cạnh tranh và đứng vững trên thương trường. Luận văn đ
ã
đi sâu
phân tích đầy đủ thực trạng công tác quản trị NNL tại doanh nghiệp và đề ra những
giải pháp góp phần khắc phục những điểm còn hạn chế và tăng cường công tác quản
trị NNL nhằm nâng cao hiệu quả và phát huy vai trò của lực lượng nồng cốt này để
giúp Xí nghiệp thích nghi với tình hình mới.
3
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu định tính kết hợp định lượng. Sử dụng phương pháp thống kê và
dự báo.
Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng vấn cán bộ công
nhân viên công ty. Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của công ty.
4
Bên cạnh đó, dữ liệu còn được thu thập từ ngành Báo chí, mạng internet và các
công trình
đ
ã công b
ố.
6. Ý ngh
ĩa khoa h
ọc và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới đ
òi h
ỏi
các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Không ngoài quy luật
đó, XNKTDK - LDVN Vietsovpetro là một cánh chim đầu đàn trong LDVN
Vietsovpetro. Tuy nhiên cách thức quản trị NNL của Xí nghiệp còn nhiều bất cập,
chưa phù hợp với định hướng phát triển của công ty trong tương lai. V
ì v
ậy, hoàn
thiện công tác quản trị NNL là một yêu cầu cấp thiết đối với công ty trong thời gian
tới.
Đề tài đ
ã nghiên c
ứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động
quản trị NNL ở cả ba chức năng thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì NNL.
Luận văn giúp Ban điều hành có một cái nhìn tổng thể về thực trạng công tác
quản trị NNL của đơn vị đồng thời có tác dụng như một nghiên cứu tiền khả thi

suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng
lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành,
tận tâm với doanh nghiệp .
Quản trị NNL và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Quản trị nhân
sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông
qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ
chức. Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và
chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó, con người mới chỉ
được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai tr
ò quan
trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức.
Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo
mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính
sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp. Theo French và Dessler thì “Quản trị
6
NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con
người trong phạm vi của tổ chức”.
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi tr
ình đ
ộ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con ng
ư
ời thì Quản trị
nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo phát triển và duy trì con ng
ư
ời của một tổ chức nhằm đạt được kết quả

Mục đích cơ bản của Phòng Tổ chức cán bộ là bảo đảm cho NNL của doanh
nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ
phận này có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai
trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của
mỗi doanh nghiệp .
Giống như các phòng chức năng khác , Phòng Tổ chức cán bộ vừa đảm nhận
chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị về mặt hệ thống.
Về phương diện nghiệp vụ, quản trị NNL gồm các chức năng: thu hút –
tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị
hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động.
Về phương diện hệ thống, Phòng Tổ chức cán bộ phải thực hiện các chức
năng như thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các
phòng ban khác cùng thực hiện các chức năng quản trị NNL; cố vấn, hướng dẫn cho
lãnh
đ
ạo trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị NNL;
kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị NNL trong toàn tổ
chức…
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Theo tác giả Trần Kim Dung, hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả
các vấn đề về quyền lợi, ngh
ĩa v
ụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu
quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa
dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công
8
nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân
chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu .
Một là, nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của

Hình 1.1b: Quản trị NNL Các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL, NXB tổng hợp TP. HCM
Thu hút
nhân lực
Đào tạo, phát
triển nhân lực
Duy trì NNL
Mục tiêu
Quản trị NNL
Cơ chế tổ chức
Văn hóa
tổ chức
Quản trị nguồn
nhân lực
Sứ mạng, mục tiêu
doanh nghiệp
Chính trị, luật pháp
Kinh tế, xã hội
Công nghệ, tự nhiên