1
MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Ngày nay, trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng cao, các công ty
muốn tồn tại và phát triển thì không thể chỉ đơn thuần phát triển thị trường nội địa
mà phải vươn ra thị trường nước ngoài, việc thâm nhập thị trường nước ngoài giúp
doanh nghiệp tiếp cận được thị trường rộng lớn của thế giới, tối đa hóa lợi nhuận,
đồng thời còn giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro khi chỉ tập trung vào thị trường
nội địa.
Nếu như đến tháng 04 năm 2006 tổng số vốn đầu tư của các doanh nghiệp Việt
Nam ra nước ngoài là 655,3 triệu đô la th
ì đ
ến thời điểm tháng 10 năm 2012 là 15 tỉ
đô la. Đó là một xu hướng và được xem là một hướng mở tất yếu trong quá trình
tham gia hội nhập của các doanh nghiệp Việt Nam.
Là một thành viên hiện làm việc tại công ty 100% vốn nước ngoài, có cơ hội
quan sát, thực hành, học hỏi được những điều hay của công ty quốc tế đ
ã và đang áp
dụng các công nghệ sản xuất, phương thức quản lý nhân sự khá hiệu quả, đ
ã thôi
thúc tôi thực hiện đề tài “Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài của các
doanh nghiệp Việt Nam từ thực tiễn công ty TNHH Goonam Vina” với mong
muốn đề tài sẽ là nguồn tư liệu bổ ích giúp ích cho các doanh nghiệp Việt Nam có
thể vươn lên và thành lập những công ty có thể tấn công và phát triển bền vững tại
thị trường nước ngoài.
2. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay toàn cầu hoá được xem là một quá trình tất yếu và đang tạo ra những
cơ hội cho các nước có nền kinh tế đang phát triển hội nhập vào nền kinh tế thế giới
để trên cơ sở đó, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế và đổi mới công nghệ.
Cùng với tiến trình
đó, Vi
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu kinh nghiệm phát triển thị trường Việt Nam của
công ty TNHH Goonam Vina từ đó đề xuất chiến lược tấn công đối thủ cạnh tranh
nhằm nhằm phát triển thị trường nước ngoài cho các doanh nghiệp Việt Nam vừa và
nhỏ và đặc biệt trong lãnh vực sản xuất/ xây dựng trong giai đoạn từ 2012~2020.
5. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường nước ngoài.
3
- Nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường Việt Nam của công ty
TNHH Goonam Vina.
- Đề xuất chiến lược phát triển, tấn công chiếm l
ĩnh th
ị trường nước ngoài
cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp hoạt động
trong lãnh vực sản xuất/ xây dựng.
6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
a) Phương pháp luận
Các phương pháp luận về xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp và
chiến lược marketing
b) Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cho luận văn này chủ yếu gồm các phương pháp:
Phương pháp định lượng:
- Phương pháp phân tích: trên cơ sở thông tin và số liệu thu thập được, tiến
hành phân tích, bao gồm cả phân tích định tính và định lượng
- Phương pháp tổng hợp: Nhận định môi trường bên trong, bên ngoài; môi
trường vi mô và v
ĩ mô t
ừ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu của các doanh
nghiệp và các cơ hội, nguy cơ để định hướng chiến lược.
Phương pháp định tính:
nước ngoài của các công ty từ nhiều nguồn thông tin, tôi nhận thấy có rất nhiều tài
liệu của các chuyên gia, của các nhà nghiên cứu, thậm chí có cả những cuốn sách
viết về kinh nghiệm bản thân, khi tấn công thị trường nước ngoài như cuốn “The
IKEA Edge” của Anders Dahlvig- cựu CEO của IKEA, gã khổng lồ ngành bán lẻ
nội thất đến từ Thụy Điển. Tại thị trường Mỹ, ngành bán lẻ cạnh tranh rất khốc liệt,
chi phí kinh doanh rất cao, đất đai đắt đỏ , trong quyển sách trên tác giả đ
ã làm
sáng tỏ những mấu chốt trong chiến lược tấn công và phát triển thị trường, trong đó
ông mô tả ba chiến lược giúp IKEA thành công tại thị trường khó tính nhất thế giới:
Tập trung vào dòng sản phẩm mạnh nhất là giường ngủ và bếp; Kiên quyết giữ giá
thấp bằng cách mạnh dạng cắt giảm nhân sự, tinh giảm bộ máy làm việc, tạo môi
trường làm việc ổn định; đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô bằng cách mở nhiều
5
cửa hàng và dây chuyền sản xuất tại địa phương…và rất nhiều cuốn sách khác nữa,
nhưng đa phần là viết về các tập đoàn, các công ty hàng đầu thế giới; song loại hình
công ty vừa và nhỏ như Goonam Vina (qui mô tương tự như hầu hết các công ty
vừa và nhỏ ở Việt Nam) lại rất ít tài liệu đề cập đến. Vì thế tác giả cho rằng: cần
phải bổ sung vào “tủ sách học làm giàu” của nhân loại những nghiên cứu đặc biệt
về việc xây dựng chiến lược phát triển ở nước ngoài cho các công ty vừa và nhỏ,
đặc biệt hơn là nội dung này cần được áp dụng cho riêng các công ty của Việt Nam
khi đầu tư ra nước ngoài.
b) Tình hình nghiên cứu trong nước:
Như đ
ã nói
ở trên, đề tài nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược phát triển thị
trường nước ngoài cho công ty của Việt Nam phù hợp với điều kiện của Việt Nam
thì ch
ưa có, ho
ặc đ
ã có m
trong việc cung cấp như một tài liệu nghiên cứu tổng thể về chiến lược phát triển ở
nước ngoài cho các doanh nghiệp Việt Nam có ý định mở rộng đầu tư c
ũng như đã
và đang kinh doanh ở thị trường nước ngoài.
7
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TẤN CÔNG ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI
1.1 Các khái niệm về chiến lược và Quản trị chiến lược
Các khái niệm:
Chiến lược tấn công
Theo tự điển Bách khoa toàn thư mở- Wikipedia thì: Chiến lược là một từ có
nguồn gốc từ l
ĩnh v
ực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một
cuộc chiến tranh. Có nhiều định ngh
ĩa khác nhau nhưng có th
ể hiểu chiến lược là
chương tr
ình hành
đ
ộng, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục
tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con
đường đạt đến các mục tiêu đó.
Chiến lược trong quản trị: là phương hướng và phạm vi hành động của một
tổ chức về dài hạn nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác
định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định, nhằm
thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên
quan (stakeholder).
Theo quan điểm của công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win, mục tiêu
sâu xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế tốt nhất trên thị trường
ản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại c
ũ
ng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại c
ũng như tương lai nh
ằm tăng thế lực cho
doanh nghiệp (PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp)
1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
1.2.1 Các cấp chiến lược:
Chiến lược cấp công ty
9
Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh, hoặc các ngành kinh
doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, cấp chiến lược này hướng đến
các mục tiêu dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả
lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh
lời cao nhất, giúp công ty tồn tại và phát triển?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành
công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm cách
thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để
đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng
trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh
tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến
lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
Chiến lược cấp chức năng
Còn gọi là chiến lược hoạt động , là chiến lược của các bộ phận chức năng
(Sản xuất, Marketing, bán hàng, tài chính, nghiên cứu-phát triển ). Chiến lược này
giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi chiến lược cấp công ty
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng cường
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Hiện
nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết
hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các
nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Một vài ví dụ điển hình của việc áp dụng chiến lược kết hợp theo chiều
ngang là Sony đ
ã hoàn t
ất việc mua lại 50% cổ phiếu của Telefonaktiebolaget LM
Ericsson trong liên minh Sony Ericsson với số tiền lên đến 1.05 tỷ Euro (tương
đương 1,47 tỷ USD); hoặc tại Việt Nam cũng có một số thương vụ mua bán và sáp
11
nhập điển hình như năm 2006, công ty Liên doanh nhà máy Bia Việt Nam đã mua
lại Nhà máy Bia Poster’s với giá trị 105 triệu USD, Qantas mua lại 30% sở hữu của
Pacific Airlines với giá trị 50 triệu USD…
1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm này gồm 4 chiến lược: Phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, tấn
công thị trường và phát triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này
là đ
òi h
ỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản
phẩm hiện có.
(a) Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược đưa những sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện tại vào những khu vực địa lý mới.
Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp,
công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán sản phẩm hoặc dịch vụ hiện đang
có với nhiều giải pháp như: T
ìm ki
ếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng
thị trường là doanh nghiệp nỗ lực gia tăng thị phần sản phẩm/ dịch vụ bằng các nỗ
lực tiếp thị lớn hơn. Tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty, có thể sử dụng độc
lập chiến lược này hoặc sử dụng kết hợp với các loại chiến lược khác. Thâm nhập
thị trường có thể thực hiện bằng cách: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và các
nỗ lực quảng cáo tiếp thị, tăng các sản phẩm dịch vụ, hình thức khuyến mãi…Ví dụ
để thâm nhập thị trường Trung Quốc, đến năm 2003 sau 8 năm mở rộng đầu tư kinh
doanh tại đại đây, công ty sản xuất giày dép Biti’s đ
ã có 20 t
ổng đại lý và h
ơn 200
đại lý tiêu thụ và 3 văn ph
òng
đ
ại diện nhằm chiếm l
ĩnh th
ị trường rộng lớn này.
Theo cá nhân tác giả, để làm tốt chiến lược này, doanh nghiệp cần thực hiện
kết hợp nhiều chiến lược nhỏ với nhau, trong đó chiến lược then chốt là chiến lược
cạnh tranh, chiến lược này xem như là sợi chỉ xuyên suốt trong quá trình lập chiến
lược kinh doanh và quá trình kinh doanh của công ty.
+ Chiến lược cạnh tranh nhấn mạnh về chi phí: đây là yếu tố cực kỳ quan
trọng mà doanh nghiệp cần phải căn nhắc tính toán trước khi quyết định kế hoạch
dịch chuyển sản xuất để hưởng chi phí nhân công thấp, việc tìm kiếm một tổ chức
sản xuất quốc tế hợp lý nhất c
ũng là phương ti
ện tạo nên lợi thế cạnh tranh. Và chi
phí thấp sẽ là cơ sở để doanh nghiệp bán sản phẩm/ dịch vụ với giá cạnh tranh nhất.
+ Chiến lược khác biệt hóa: Khả năng khác biệt hóa mạnh mẽ cho phép
doanh nghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh. Trên thị trường quốc tế, nhiều doanh
nghiệp đ
không thiếu những “gã khổng lỗ”.
Nhiều người cho rằng, chỉ có những tập đoàn khổng lồ mới có thể ngh
ĩ t
ới
việc mở rộng và tấn công thị trường toàn cầu; tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay
thì suy ngh
ĩ trên hoàn toàn sai l
ầm. Các công ty nhỏ và vừa vẫn có thể tham gia và
thu được lợi ích từ các hoạt động này. Mặc dù các tập đoàn sản xuất công nghiệp
lớn chiếm phần lớn các phương tiện thông tin đối với cạnh tranh toàn cầu, nhưng
14
những hoạt động của họ vẫn không thể làm lu mờ hoạt động toàn cầu của các công
ty có qui mô sản xuất vừa và nhỏ. John Naisbitt, nhà dự báo xu hướng người Mỹ
hàng đầu thế giới cho rằng: nhờ các công ty nhỏ mà làm nên nền kinh tế toàn cầu;
50% lượng hàng xuất khẩu của Mỹ do những công ty sử dụng dưới 19 nhân viên;
Lãnh
đ
ạo General Electric c
ũng th
ừa nhận “Cái mà chúng tôi miệt mài thực hiện là
có được cái hồn và tốc độ của một công ty nhỏ trong thân thể to lớn của công ty
chúng tôi”
Trong thời điểm kinh tế suy thoái hiện nay vừa là thách thức c
ũng v
ừa là cơ
hội cho các doanh nghiệp, các thương vụ sáp nhập hay mua lại công ty giá rẻ c
ũng
là một phương thức tấn công thị trường được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
(d) Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải
tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
Fortuner V (động cơ xăng) và Fortuner G (động cơ dầu). Tháng 3/ 2009 Ford Việt
Nam giới thiệu mẫu xe Ford Everest 2009.
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp khách hàng hiện tại.
Ví dụ Công ty Vinamilk đầu tư gần 20 triệu đô la để xây dựng nhà máy tại
Bình D
ương chuyên s
ản xuất cà phê hòa tan; hay FPT
đ
ầu tư dây chuyền thiệt bị
sản xuất chiếc máy tính bảng FPT Tablet vào ngày 25-10-2011.
- Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
Ví dụ công ty Hòang Anh Gia Lai giai
đo
ạn đầu là đầu tư sản xuất gỗ, nhưng
sau mở rộng thêm lãnh vực bất động sản, hay tập đoàn dầu khí Việt Nam từ lãnh
vực kinh doanh khai thác, sản xuất dầu khí đ
ã m
ở rộng thêm lãnh vực tài chính,
ngân hàng, bảo hiểm…Cần lưu ý chiến lược đa dạng hóa theo kiểu kết khối chứa
đựng nhiều rủi ro. Một công ty thành công trong lãnh vực sản xuất nhưng khi mở
rộng hoạt động sang l
ĩnh v
ực bất động sản, tài chính, ngân hàng lại có thể thảm bại.
Trường hợp Tập đoàn đầu tư Saigon Invest, giai đoạn đầu chuyên về xây dựng các
Khu công nghiệp, sau mở rộng hoạt động sang l
ĩnh v
òi h
ỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
- Thanh lý: là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có
thể gặp khó khăn khi đưa ra quyết định áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, ngừng
hoạt động vẫn còn tốt hơn việc phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
- Hỗn hợp: Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng
chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi
là chiến lược hỗn hợp. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ
thể nào cần áp dụng hỗn hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không
17
đơn giản. Cần lưu ý, nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt khả năng thực hiện của
công ty, thì sẽ gây phản tác dụng và hậu quả thì khó lường.
1.3 Vai trò của chiến lược phát triển thị trường nước ngoài.
Chiến lược phát triển giúp cho các doanh nghiệp nhận rõ
đư
ợc mục đích
hướng đi của mình trong t
ương lai làm kim ch
ỉ nam cho mọi hoạt động tấn công của
doanh nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng,
không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương
hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không hình dung, phán đoán
được các vấn đề trong tương lai.
Chiến lược tấn công đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển thị trường nước
ngoài được hoạch định rõ ràng giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng và đáp trả trước sự chống đỡ của đối thủ, đồng thời có biện pháp chủ
động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
ngoài, nước mà doanh nghiệp đang đầu tư. Việc phân tích c
ũng gi
ống như phân tích
môi trường v
ĩ mô trong n
ư
ớc, nhưng cần tập trung phân tích kỹ môi trường chính
trị- pháp luật và môi trường văn hóa- xã hội, vì có thể có những điểm rất khác biệt
rất lớn so với môi trường trong nước.
Công
ty
Đối thủ
cạnh
tranh
Nhà
cung
ứng
Khách
hàng
Sản phẩm
thay thế
19
Môi trường vĩ mô là những yếu tố xã hội rộng lớn tác động đến các yếu
tố môi trường vi mô của doanh nghiệp. Môi trường v
ĩ mô bao g
ồm 06 yếu tố chủ
yếu:
Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát
triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh
ình tr
ệ. Ngược lại, giảm
phát c
ũng l
àm cho n
ền kinh tế bị đ
ình tr
ệ.
Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật
Doanh nghiệp/ tổ chức là tế bào của nền kinh tế. Mọi quyết định của doanh
nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị. Môi
trường chính trị bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính
phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ
nước sở tại Yếu tố này rất quan trọng trong việc xem xét đánh giá có nên đầu tư tại
đất nước đó hay không? Nhà đầu tư cần xem xét: liệu pháp luật hiện hành và tương
lai có cho phép hoặc không cho phép, hoặc có những ràng buộc đ
òi h
ỏi các doanh
nghiệp phải tuân thủ; trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ có đóng vai
trò là ng
ư
ời kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa
đóng vai tr
ò là m
ột khách hàng lớn và sau cùng là có cam kết cung cấp các hệ thống
hạ tầng cơ sở hay không?
Cần xem xét các hệ thống về văn bản, pháp luật quy định về đầu tư, chuyển
giao công nghệ, sở hữu trí tuệ trước khi hoạch định, mua sắm các dây chuyền máy
móc thiết bị có liên quan.
Môi trường văn hóa x
đó là ngôn ngữ, lối sống, thông tin, tín hiệu, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ
hội Các nhân tố này được coi là “hàng rào chắn” các hoạt động giao dịch kinh
doanh, ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn phương thức tấn công của doanh nghiệp.
Mỗi quốc gia, thậm chí trong từng vùng của mỗi quốc gia, các dân tộc khác nhau
c
ũng có t
ập quán, lối sống và ngôn ngữ riêng. Do đó, các nhà kinh doanh cần phải
biết rõ và hành động cho phù hợp với từng hoàn cảnh của môi trường mới.
- Ngôn ngữ: Ngôn ngữ giúp cung cấp cho các nhà sản xuất kinh doanh một
phương tiện quan trọng để giao tiếp trong quá trình kinh doanh quốc tế. Đối với các
công ty quốc tế, hoạt động kinh doanh muốn mở rộng, trước hết đ
òi h
ỏi phải thống
nhất việc sử dụng ngôn ngữ. Thông thường hoạt động kinh doanh quốc tế tất yếu
liên quan hoặc đ
òi h
ỏi sử dụng nhiều ngôn ngữ khác nhau. Để giải quyết tình trạng
sử dụng nhiều ngôn ngữ khác nhau trong giao tiếp, doanh nghiệp có thể thuê phiên
dịch, và đây chính là nhân tố vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp; phương tiện
22
làm cầu nối giữa những người lãnh đạo công ty và công nhân viên đó chinh là ngôn
ngữ, ngôn ngữ phải được thông suốt thì mới có thể hiểu nhau, giúp cho định hướng,
chỉ đạo của lãnh
đ
ạo truyền tải đầy đủ thông tin đến các cấp thấp hơn. Có rất nhiều
trường hợp ngôn ngữ bất đồng, chất lượng thông dịch yếu kém làm ảnh hưởng rất
nhiều đến chất lượng công việc, hoặc thậm chí gây nên hiểu nhầm, xung đột trong
chính một công ty.
- Tôn giáo: c
ũng có liên quan và
có điều kiện mở rộng khối lượng cầu một cách nhanh chóng. Ngược lại, nếu không
23
nắm bắt được thị hiếu của người tiêu dùng, thì xem như kế hoạch tấn công của
doanh nghiệp đ
ã thua ngay t
ừ đầu.
Mỗi nước đều có những tập tục, quy tắc, kiêng kỵ riêng. Chúng được hình
thành theo truyền thống văn hoá của mỗi nước và có ảnh hưởng to lớn đến tập tính
tiêu dùng của khách hàng nước đó. Tuy sự giao lưu văn hoá giữa các nước đ
ã làm
xuất hiện khá nhiều tập tính tiêu dùng chung cho mọi dân tộc, song những yếu tố
văn hoá truyền thống vẫn còn rất bền vững, có ảnh hưởng rất mạnh đến thói quen và
tâm lý tiêu dùng. Có những thị trường với bản sắc văn hoá thuần nhất (như Trung
Quốc, Nhật Bản ) song c
ũng có nh
ững thị trường hết sức pha tạp về văn hoá (Hoa
Kỳ) vì thế môi trường văn hoá mà doanh nghiệp nghiên cứu sẽ giúp doanh nghiệp
hoạch định các chiến lược một cách hiệu quả. Xin nhấn mạnh rằng: các hoạt động
của doanh nghiệp ở nước ngoài, trong hết mức có thể doanh nghiệp cần cố gắng
thích nghi với môi trường văn hoá nước sở tại, trên cơ sở đó mà thiết lập những
chiến lược phù hợp. Ngược lại, sẽ là viễn vông nếu có suy ngh
ĩ hay c
ố gắng áp đặt,
gượng ép, không tôn trọng văn hóa nước sở tại.
Môi trường dân số
Môi trường dân số bao gồm những yếu tố: quy mô dân số, mật độ dân số,
tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình
đ
ộ học vấn, nghề nghiệp…Các vấn đề cần nghiên
cứu: tổng số dân, số người trong độ tuổi lao động; tỉ lệ tăng dân số; các biến đổi về
trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,
vận tải…Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm/ dịch vụ, khi đó yếu tố
môi trường tự nhiên này sẽ giúp ích rất nhiều cho những doanh nghiệp lựa chọn
công cụ giá làm công cụ tấn công đối thủ. Ví dụ, xét về mặt thuận lợi của khí hậu,
thổ nhưỡng, địa lý thích hợp, Trung Nguyên hoàn toàn có lý do
đ
ể lựa chọn vùng
đất cao nguyên Đăclắc, Lâm Đồng…làm đại bản doanh để trồng cà phê có chất
lượng cao, chi phí cạnh tranh hơn những vùng khác trong cả nước.
Môi trường công nghệ
Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ: sự ra đời
của những công nghệ mới; những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển; luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền; luật
chuyển giao công nghệ; áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công
nghệ mới…
Vấn đề vốn cho quá trình
đ
ầu tư và đổi mới công nghệ c
ũng r
ất đáng được
quan tâm. Theo một nghiên cứu của Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương
và Nhóm nghiên cứu Kinh tế phát triển đại học tổng hợp Copenhagen (Đan Mạch):
25
Theo phản ánh từ 7.938 doanh nghiệp, 97% doanh nghiệp gặp khó khăn
trong việc nâng cấp công nghệ. 42% số doanh nghiệp cho biết đ
ã
đ
ầu tư công nghệ
mới so với chính doanh nghiệp (mới hơn công nghệ c
chính những thay đổi công nghệ sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu,
thải hồi c
ũng ch
ỉ sau một đêm. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo
và hủy diệt, đem đến cả cơ hội và nguy cơ.
Copyright: Tài liệu đại học ©