BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ĐOÀN THỊ THU THẢO NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
VÀ GẮN BÓ TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HCM - 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

được trình bày hay công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết này. Tp.HCM, tháng 06 năm 2014
Đoàn Thị Thu Thảo

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

3.1.3. Đối tượng khảo sát 16
3.1.4. Mẫu nghiên cứu 16
3.2. Xây dựng thang đo 17
3.2.1. Nhận thức về hệ thống quản trị nguồn nhân lực 17
3.2.2. Sự thỏa mãn công việc 19
3.2.3. Gắn bó tổ chức 20
3.3. Kiểm định sơ bộ thang đo 22
3.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha 22
3.3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 22
3.3.3. Phân tích tương quan và hồi quy 24
Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 26
4.1. Thống kê mô tả 26
4.2. Phân tích kết quả nghiên cứu 29
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach alpha 29
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 34
4.2.2.1. Phân tích EFA đối với các thành phần của nhận thức nhân viên về hệ
thống quản trị nguồn nhân lực 34
4.2.2.2. Phân tích EFA đối với các thành phần của sự thỏa mãn công việc 36
4.2.2.3. Phân tích EFA đối với các thành phần của gắn bó tổ chức 39
4.2.2.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 40
4.2.3. Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu 41
4.2.3.1. Ảnh hưởng của các thành phần nhận thức của nhân viên về hệ thống
quản trị nguồn nhân lực lên sự thỏa mãn công việc 41
4.2.3.2. Ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến gắn bó tổ chức 44

Chương 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý 48
5.1. Phương pháp thực hiện nghiên cứu 48
5.2. Kết quả nghiên cứu chính 48
5.3. Đóng góp của nghiên cứu 49
5.4. Hàm ý cho nhà quản trị 50

2. HRM: Human Resource Management
3. KMO: Kaiser – Meyer – Olkin
4. JDI: chỉ số mô tả công việc
5. PGD: Phòng giao dịch
6. SET: Social exchange theory
7. SEM: mô hình cấu trúc tuyến tính
8. TMCP: thương mại cổ phần
9. Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
10. Vietcombank: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn công việc

Bảng 4.17: Tương quan giữa sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức
Bảng 4.18: Mô hình hồi quy của sự thỏa mãn công việc đến gắn bó tổ chức
Bảng 4.19: Hệ số hồi quy của sự thỏa mãn công việc đến gắn bó tổ chức
Bảng 4.20: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình
DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát
Phụ lục 3: Thống kê mô tả
Phụ lục 4: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo
Phụ lục 5: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)


1

Chương 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài
Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống ngân
hàng được hỗ trợ bởi sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân
lực chất lượng cao thì sẽ tạo nên sự bền vững cho ngành Ngân hàng nói riêng và
nền kinh tế nói chung. Đặc biệt, trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và
biến động như hiện nay thì nguồn nhân lực chính là chìa khóa tạo ra năng lực cạnh
tranh và có thể trở thành tài sản chiến lược của các ngân hàng.
Mặc dù, nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng, tuy nhiên nó cũng
thường bị lãng quên hoặc bỏ qua. Kinh nghiệm thực tế lâu dài trong lĩnh vực nhân
sự cho thấy hầu hết những vấn đề xảy ra thường liên quan đến chính sách và định
hướng của lãnh đạo cấp cao. Do đó, những thay đổi ảnh hưởng đến các ngân hàng
cũng đặt ra một số câu hỏi liên quan đến: tác động của hệ thống mới quản trị nguồn
nhân lực lên tổ chức, nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực
mới, và tác động của các thay đổi lên các biến kết quả đầu ra gồm sự thỏa mãn công
việc và gắn bó tổ chức.
Sự thay đổi trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực làm tăng sự tích cực và
thỏa mãn của nhân viên, có thể tạo ra kết quả quan trọng tăng lên của đơn vị kinh
doanh. Một nghiên cứu gần đây cho thấy có một tương quan mạnh mẽ giữa một
khái niệm như “sự gắn bó với tổ chức” với kết quả trong công việc và tỷ lệ nhân
viên nghỉ việc. Các nhân viên có mức độ gắn bó cao với tổ chức có thể sẽ đạt thành
quả tốt hơn, sẽ ở lại lâu dài hơn với tổ chức. Hiển nhiên các nhà quản trị trong các
ngân hàng sẽ muốn biết làm thế nào tìm ra hay phát triển các nhân viên “gắn bó” để
họ hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức. Do đó, các lý thuyết và khái niệm liên
quan đến gắn bó tổ chức đã thu hút sự quan tâm chú ý đặc biệt trong lĩnh vực quản

tài là:
- Xác định các nhân tố của nhận thức nhân viên về hệ thống quản trị nguồn
3

nhân lực ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc.
- Đo lường mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức tại
ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trên địa bàn Tp.HCM.
- Hàm ý đối với các nhà quản trị của Ngân hàng Vietcombank.
1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức của nhân
viên ngân hàng Vietcombank.
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu này được thực hiện tại 12 chi nhánh của
ngân hàng TMCP Ngoại thương tại Tp. HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Nguồn dữ liệu sử dụng
Nguồn dữ liệu chính được sử dụng là dữ liệu từ điều tra các nhân viên của 12
chi nhánh của Ngân hàng Vietcombank tại Tp.HCM.
1.4.2. Phương pháp thực hiện
Nghiên cứu được thực hiện bằng hai phương pháp:
- Nghiên cứu định tính dùng để phát triển và điều chỉnh thang đo.
- Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhân
viên của ngân hàng.
Phương pháp xử lý số liệu gồm:
- Kiểm định sơ bộ thang đo: được thực hiện thông qua phương pháp phân tích
độ tin cậy Cronbach anpha và phân tích nhân tố khám phá EFA.
- Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy.
1.5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn này được chia thành năm chương.

gắn bó tình cảm của nhân viên (Moorman và cộng sự, 1998; Rupp and
Cropanzano, 2002).
Rhoades và cộng sự (2001) cho rằng những cảm giác của sự gắn bó tình cảm
có liên quan trực tiếp tới nhận thức của nhân viên về quyết định khen thưởng của
tổ chức, sự công nhận cho công việc tốt, cơ hội thăng tiến và thu nhập cao cũng
như những cảm xúc về sự hỗ trợ có giám sát. Do đó, SET rất thích hợp để kiểm tra
5

tính công bằng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực bởi vì nó giải thích mối quan
hệ trao đổi với cả tổ chức và các cá nhân.
Trong ngành ngân hàng, tương tác giữa nhân viên và tổ chức cũng liên quan
đến các lý thuyết về trao đổi xã hội. Mối quan hệ tương tác này có thể được mở
rộng để thảo luận về mối tương tác nhà quản lý - nhân viên và nhận thức của nhân
viên và những bình luận về hệ thống làm việc của tổ chức. Theo lý thuyết SET, khi
một vài giá trị được chia sẻ và những quy tắc chuẩn tồn tại giữa tổ chức và nhân
viên của tổ chức đó, hai bên sẽ thu hút lẫn nhau, và lần lượt tham gia vào các hành
vi trao đổi. Tuy nhiên, đối với trường hợp không có sự công bằng trong một hệ
thống tiền lương thì có thể sẽ xuất hiện sự khác nhau về nhận thức của mỗi bên và
điều này có thể tiềm ẩn về sự bất thỏa mãn công việc. Nhân viên có thể rút ngắn
hợp đồng tâm lý của họ với tổ chức, dẫn đến sự vắng mặt sẽ gia tăng. Blau (1964)
quan sát thấy rằng hai khái niệm sự gắn bó và tin tưởng có ý nghĩa trong SET và là
kết quả của trao đổi xã hội có ích.
2.2. Lý thuyết hợp đồng tâm lý (Psychological contract theory)
Hợp đồng tâm lý chứa đựng niềm tin của nhân viên về những điều kiện và
điều khoản về sự trao đổi thống nhất giữa họ và tổ chức của họ (Robinson và cộng
sự, 1994; Rousseau, 1989) hay hợp đồng tâm lý có thể được định nghĩa là niềm tin
của một người người nhân viên liên quan đến các nghĩa vụ lẫn nhau giữa nhân viên
và tổ chức (Rousseau, 1989). Cụ thể, hợp đồng tâm lý bao gồm các nghĩa vụ mà
người nhân viên tin rằng tổ chức của họ nợ họ và ngược lại những nghĩa vụ mà
người nhân viên tin rằng họ nợ tổ chức của họ.

viên có thể phản ứng lại như thế nào khi họ nhận thấy hợp đồng tâm lý của họ đã
không thực hiện. Sự vi phạm hợp đồng tâm lý phát sinh khi một người nhân viên
nhận thấy rằng tổ chức của mình đã không thực hiện một hay nhiều nghĩa vụ của
hợp đồng tâm lý (Morrison và Robinson, 1997; Robinson, 1996) hay nói cách khác
người nhân viên nhận thấy rằng tổ chức đã không sống theo một hay nhiều lời hứa
của mình tức có một sự khác biệt giữa những gì mà tổ chức đã hứa hẹn và những gì
mà người nhân viên thực sự nhận được (Morrison và Robision, 1997; Robinson và
Morrison, 2000; Rousseau và Parks, 1993). Từ nhận thức của người nhân viên, sự
7

khác biệt như vậy tạo ra sự bất bình đẳng trong mối quan hệ công việc. Vì vậy, khi
người nhân viên thấy họ đã thực hiện đủ những nghĩa vụ của họ với tổ chức, họ có
vẻ cảm thấy có những thay đổi ngắn trước sự thất bại của tổ chức để sống theo
nghĩa vụ của mình và sẽ có khuynh hướng hành động để cân bằng lại quan hệ lao
động (Robinson, 1996; Rousseau, 1995). Một cách mà nhân viên có thể làm là
giảm mức độ đóng góp của họ cho tổ chức.
Mặt khác, nhân viên đôi khi có thể cảm nhận được rằng tổ chức của họ có
thực sự mang lại nhiều hơn sự hứa hẹn (ví dụ, một bất ngờ lớn tăng lương, tăng các
cơ hội thăng tiến, tăng các phúc lợi). Trong trường hợp này, nhân viên có thể cảm
nhận được một sự mất cân bằng tích cực trong các thỏa thuận trao đổi xã hội. Kết
quả là, những hành động này có thể sẽ dẫn đến một sự mở rộng hoặc tăng cường
các mối quan hệ trao đổi xã hội. Hơn nữa, khi điều này xảy ra, nhân viên có thể cố
gắng để đáp lại bằng cách tăng đóng góp cho công ty (Homans, 1961; Wayne và
cộng sự, 1997) và bằng những hành động nhằm mục đích có lợi cho toàn bộ tổ chức
(William và cộng sự, 2003).
McDonald và Makin (2000) cho rằng hợp đồng tâm lý giao dịch đặc biệt
thích hợp với những điều khoản mà tập trung vào sự công bằng của việc trao đổi lợi
ích, thiết lập giờ làm việc và trả công phù hợp, cũng như giải quyết vấn đề trong
những mối quan hệ.
Từ những lược khảo ở trên, cho thấy rằng sự thỏa mãn công việc và gắn bó

nhưng hiện nay nó đã được công nhận rộng rãi như một thái độ làm việc đa chiều
(Mathieu và Zajac, 1990). Do đó, Meyer và Allen đã giới thiệu một mô hình gắn bó
tổ chức mà theo Vandenberghe và Tremblay (2008) cho rằng mô hình gắn bó tổ
chức của Meyer và Allen (1991) đề xuất là một mô hình phổ biến nhất và là mô
hình đa chiều có giá trị toàn diện, trong đó có ba thành phần để phân biệt các trạng
thái tâm lý khác nhau bao gồm gắn bó tình cảm (affective commitment), gắn bó tiếp
tục (continuance commitment), và gắn bó đạo đức (normative commitment).
Meyer và Allen (1997) mô tả gắn bó tình cảm là gắn bó về tình cảm của nhân
viên đối với tổ chức và tham gia vào tổ chức và những mục tiêu của tổ chức. Kết
quả thực sự là nhân viên muốn duy trì mối quan hệ với tổ chức. Nhân viên có gắn
9

bó tình cảm lớn thì muốn tiếp tục làm việc với tổ chức vì họ muốn như vậy. Mueller
và cộng sự (1992) tin rằng nó là liên kết với cảm giác của nhân viên về bổn phận, sự
liên quan và sự tận tâm. Meyer (1990) mô tả rằng nhân viên gắn bó về mặt tình cảm
thường có xu hướng ở lại với tổ chức. Như vậy, gắn bó tình cảm là một trạng thái từ
những trải nghiệm tích cực trong các tổ chức nơi nhân viên cho rằng họ đang được
hỗ trợ và đối xử bình đẳng trong tổ chức. Một nhân viên có mức độ gắn bó tình cảm
cao sẽ ở lại tổ chức vì người đó muốn (Meyer và Allen, 1997).
Meyer và Allen (1997) xác định gắn bó tiếp tục là mức độ của nhân viên ý
thức về chi phí cho việc rời bỏ tổ chức. Nhân viên theo đuổi sự gắn bó tiếp tục càng
cao thì càng có nhu cầu để tồn tại trong tổ chức. Có hai lý do để nhân viên ở lại với
tổ chức. Thứ nhất là nhân viên sẽ đánh mất những lợi ích nếu rời khỏi tổ chức trong
đó bao gồm những khoản tiền thưởng, kỳ nghỉ, thời gian, … Do đó, gắn bó tiếp tục
của nhân viên sẽ tăng lên nếu họ được trả thêm tiền bồi thường, tiền thưởng, …
Điều này có thể giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức bởi vì họ sợ mất đi những
quyền lợi đó. Lý do thứ hai là nhân viên thiếu sự lựa chọn, có nghĩa là họ chọn sẽ ở
lại với tổ chức hơn là chọn rời bỏ tổ chức nếu họ nhận ra rằng họ không thể có khả
năng để có một công việc khác phù hợp hơn (Meyer và Allen, 1997).
Meyer và Allen (1997) làm rõ gắn bó đạo đức là nhân viên có cảm giác về

quản trị nguồn nhân lực cho nghiên cứu này có liên quan tới nhận thức của nhân
viên làm việc tại các ngân hàng có sử dụng hệ thống HRM cũng như những ảnh
hưởng của nó lên hành vi và hiệu suất công việc của họ. Như vậy, một mục tiêu
của nghiên cứu này có liên quan tới nhận thức của nhân viên như thế nào về hệ
thống quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ
chức của nhân viên.
Nghiên cứu này theo cách phân chia hệ thống quản trị nguồn nhân lực của
Huang’s (2004) bao gồm: (1) nhận thức về hệ thống quản trị định hình nhân sự, (2)
nhận thức về hệ thống quản trị phát triển, (3) nhận thức về hệ thống quản trị bù
đắp, (4) nhận thức về hệ thống quản trị duy trì.
Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị định hình nhân sự được dựa
trên việc lập kế hoạch nhân sự của công ty, tuyển dụng, việc làm và hoạt động sản
11

xuất kinh doanh. Trong khi nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị phát triển
được dựa trên sự giáo dục sẵn có và các chương trình đào tạo, và các hoạt động
đánh giá hiệu suất làm việc của công ty. Hơn nữa nhận thức của nhân viên về hệ
thống quản trị bù đắp được dựa trên hệ thống về lương và chia thưởng của tổ chức.
Trong khi nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị duy trì tập trung vào các
mối quan hệ, quy tắc và quản lý việc rời khỏi của tổ chức.
Nhận thức của nhân viên có thể ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc
dựa trên hệ thống tiền lương và sự thăng tiến (Cheung và Scherling, 1999), mức
lương và hệ thống tiền thưởng (Taylor, 1999), hệ thống xếp loại như là một phần
của hệ thống định hình nhân sự (Reiner và Zhao, 1999), hệ thống thăng tiến như là
một phần của hệ thống phát triển nguồn nhân lực (Cron và Slocum, 1986), và lãnh
đạo như là một phần của hệ thống duy trì (Cron và Slocum, 1986). Thêm vào đó,
các nghiên cứu về khía cạnh của sự thỏa mãn cũng có báo cáo về những mối tương
quan có ý nghĩa giữa ý định doanh thu và sự thỏa mãn công việc (Kraut, 1975;
Waters và cộng sự, 1976) hay sự thỏa mãn công việc có ảnh hưởng trực tiếp lên ý
định doanh thu (Hsu, 2009) và sự trả thưởng và thăng tiến (Waters và cộng sự,

Vondrasek (2001) đối với các nhân viên nhà hàng. Những phát hiện của họ trong
nghiên cứu đã chứng minh rằng mức độ thỏa mãn công việc sẽ dự đoán mức độ
gắn bó tổ chức của nhân viên. Và sự thỏa mãn công việc là một trong những yếu tố
quyết định sự gắn bó tổ chức (Mannheim và cộng sự, 1997). Thêm vào đó, Riketta
(2002) cũng đã phân tích 110 mẫu từ 93 nghiên cứu thực nghiệm và thấy rằng gắn
bó tổ chức, sự thỏa mãn công việc và hiệu suất công việc có liên quan đáng kể
(Huang và cộng sự, 2004). Tương tự như vậy, trong 68 thí nghiệm, Mathieu và
Zajac (1990) đã tìm thấy sự gắn bó tổ chức có mối quan hệ có ý nghĩa với sự thỏa
mãn công việc. Như vậy, ta có thể thấy rằng gắn bó tổ chức và sự thỏa mãn công
việc có mối quan hệ với nhau (Blegen, 1993 và Al-Aameri, 2000). Vì vậy, điều
quan trọng là làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc của họ để có thể tăng
cường sự gắn bó của họ đối với tổ chức. Một nhân viên có sự thỏa mãn công việc
cao thì sẽ có xu hướng gắn bó với tổ chức nhiều hơn. Do đó, khi sự thỏa mãn công
13

việc tăng lên, nhân viên sẽ thể hiện sự gắn bó với tổ chức cao hơn và sẽ làm tăng
năng suất và hiệu suất công việc.
Từ các cơ sở bên trên, đề tài đề xuất thêm giả thuyết thứ 5 như sau:
H5: sự thỏa mãn công việc có mối tương quan có ý nghĩa với sự gắn bó tổ
chức.
2.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa vào mô hình nghiên cứu tổng hợp của Wang (1996) khi nghiên cứu tất
cả các nhân viên của Công ty Viễn thông Chung-Hwa trước khi tư hữu hóa và nhận
thấy rằng nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực có ảnh
hưởng tới sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức;
Dựa vào mô hình nghiên cứu của Hsu (2002) cũng nghiên cứu Chung-Hwa
trước khi tư hữu hóa cũng đưa ra kết luận tương tự là nhận thức của nhân viên về hệ
thống quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc gắn bó tổ
chức.
Và vì tác giả chỉ quan tâm đến nhận thức của nhân viên Vietcombank về hệ


Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã trình bày những cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu thực tiễn liên
quan đến đề tài và các thành phần cấu thành nên các yếu tố cũng được khái quát.
Đồng thời trong chương này cũng đã phát triển các giả thuyết nghiên cứu và đưa
ra mô hình nghiên cứu đề xuất.