BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
PHẠM NGỌC TÂN
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
TRỰC TUYẾN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI
THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM PHẠM NGỌC TÂN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN

Phạm Ngọc Tân
MỤC LỤC
Trang bìa phụ Trang
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục cái hình vẽ, đồ thị
LỜI NÓI ĐẦU
CHƯƠNG I 1
1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 1
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1
1.1.1.2 Các chiến lược kinh doanh 2
1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 3
1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 4
1.1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 4
1.1.2.2 Phân tích tình hình nội bộ 5
1.1.2.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 7
1.1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 7
1.2 Cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng trực tuyến 9
1.2.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng trực tuyến 9
1.2.2 Các tính năng cơ bản của dịch vụ ngân hàng trực tuyến 9
1.2.2.1 Dịch vụ truy vấn thông tin 9
1.2.2.2 Dịch vụ thanh toán 10
1.2.3 Trách nhiệm của nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến 10
1.2.4 Một số công nghệ ứng dụng trong dịch vụ ngân hàng trực tuyến 11
1.2.5 Quy trình xử lý giao dịch của dịch vụ ngân hàng trực tuyến 15
1.3 Vai trò của dịch vụ ngân hàng trực tuyến đối với sự phát triển của các ngân hàng
thương mại: 17

3.1 Mục tiêu, nhiệm vụ của VCB đến năm 2020 69
3.1.1 Định hướng phát triển chung của VCB 69
3.1.2 Định hướng phát triển công nghệ và ngân hàng trực tuyến tại VCB 70
3.2 Phân tích các chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB 71
3.2.1 Cơ sở để xây dựng các giải pháp 71
3.2.2 Các chiến lược hình thành từ phân tích ma trận SWOT 72
3.2.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 73
3.2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 73
3.2.2.3 Chiến lược hoàn thiện và phát triển công nghệ 73
3.2.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ 73
3.2.2.5 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 74
3.2.2.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 74
3.2.2.7 Chiến lược tăng cường hoạt động marketing 75
3.2.2.8 Chiến lược chăm sóc khách hàng 75
3.2.3 Đề xuất các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB đến
năm 2020 75
3.2.3.1 Giải pháp về thị trường 75
3.2.3.2 Giải pháp về công nghệ 76
3.2.3.3 Giải pháp phát triển sản phẩm 78
3.2.3.4 Giải pháp về nhân sự 81
3.2.3.5 Giải pháp Marketing 82
3.2.3.6 Giải pháp chăm sóc khách hàng 84
3.2.3.7 Các giải pháp hỗ trợ 85
3.3 Kiến nghị 87
3.3.1 Kiến nghị đối với Chính phủ 87
3.3.1.1 Về mặt công nghệ 87
3.3.1.2 Về mặt pháp lý 87
3.3.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước 88
Kết luận chương 3 89
KẾT LUẬN 90

TMĐT Thương mại điện tử
VCB Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
WTO Tổ chức thương mại thế giới
XML Ngôn ngữ đánh dấu mở rộng
DANH MỤC CÁC BẢNG STT Tên bảng biểu Trang
Bảng 1.1 Ma trận SWOT 8
Bảng 2.1 Tình hình thu chi, lợi nhuận tại VCB từ năm 2008 – 2012 27
Bảng 2.2 Các chỉ số tài chính cơ bản của VCB giai đoạn 2009 – 2012 28
Bảng 2.3 Tình hình sử dụng dịch vụ VCB-iB@nking từ năm 2008-2011 36
Bảng 2.4 Số thuê bao điện thoại phát triển mới (đơn vị nghìn) 46
Bảng 2.5 Tỷ lệ người dân sử dụng Internet có tham gia mua bán trực 48
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 56
Bảng 2.7 Quy mô các NHTM lớn nhất Việt Nam 59
Bảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 66
Bảng 2.9 Ma trận SWOT của VCB 72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

STT Tên đồ thị Trang
Đồ thị 1.1 Tỉ lệ giao dịch Internet Banking ở Mỹ các năm 2010 và 2012 22
Đồ thị 2.1 Tăng trưởng khách hàng sử dụng VCB-IB@nking 35
Đồ thị 2.2 Tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ VCB-iBanking 37
Đồ thị 2.3 Cơ cấu thu nhập của VCB 40
Đồ thị 2.4 Đồ thị tăng trưởng số người sử dụng Internet tại Việt Nam 45
Đồ thị 2.5 Đồ thị tỷ lệ số người sử dụng Internet/100 dân 45
Đồ thị 2.6 Thống kê số thẻ ngân hàng phát hành qua các năm 46

Hình 2.7
Đối tượng điều chỉnh tổng hòa các văn bản pháp luật
trong TMĐT
43
Hình 2.8 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 51
Hình 3.1 Mô hình backup dữ liệu hiện tại của VCB 77
Hình 3.2 Mô hình backup dữ liệu của VCB do tác giả đề xuất 77
Hình 3.3 Mô hình giao diện web Internet Banking tùy biến 80
LỜI NÓI ĐẦU
1. Ý nghĩa của đề tài
Sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là ngành công nghệ thông tin,
đã tác động mọi mặt đến đời sống, kinh tế xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương
pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành nghề khác nhau. Trước
tình hình đó, các ngân hàng thương mại Việt Nam buộc phải nỗ lực không ngừng
trong việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động quản lý và kinh doanh. Phát triển các
sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, là xu hướng tất yếu, khách quan, cần
thiết của các ngân hàng trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế. Và ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam cũng không ở ngoài xu hướng đó. Với sự đầu tư công nghệ
bắt đầu từ năm 1999, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đã định hướng
việc phát triển các sản phẩm công nghệ, trong đó dịch vụ ngân hàng trực tuyến được
nâng lên tầm chiến lược và đạt được những kết quả khả đáng khích lệ, tuy nhiên vẫn
còn tồn tại những khó khăn chung trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến.
Nhận thức được tầm quan trọng và tính cấp thiết của vấn đề này, tôi đã chọn
đề tài “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ cho mình, với
mong muốn góp phần cho sự thành công của dịch vụ ngân hàng này.
2. Mục tiêu nghiên cứu

- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Đề tài đã phân tích chi tiết thực trạng dịch vụ
ngân hàng trực tuyến, những nguyên nhân tác động đến sự phát triển dịch vụ ngân
hàng trực tuyến và đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng
trực tuyến của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
của luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan về dịch vụ
Ngân hàng trực tuyến.
- Chương 2: Thực trạng phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến tại Ngân
hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.
- Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020.
1
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN
1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu
vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định
chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của sản phẩm dịch vụ
hiện tại của doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng thêm các thị trường để tiêu thụ sản phẩm
dịch vụ hiện tại.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ
hiện tại nhằm tăng khả năng cạnh tranh.
- Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:
+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới có
liên hệ với nhau.
+ Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch
vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
3
-Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không
liên hệ gì với nhau.
b) Chiến lược cấp kinh doanh
Nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh được hình thành từ sự kết hợp về sản
phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh trước đối thủ.
- Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược nhắm vào sản xuất các sản phẩm dịch vụ
có những điểm độc đáo, ưu việt, được xem là riêng có trong ngành và nhằm vào
những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá. Điều này tạo ra lợi thế lớn cho
doanh nghiệp vì những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo các đặc tính hấp dẫn, thu hút
khách hàng đến với sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong trí nhớ
khách hàng rất lâu.
- Chiến lược trọng tâm hoá: Là chiến lược nhắm vào việc đưa ra các sản phẩm dịch
vụ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng chuyên biệt hoặc một bộ phận hàng
hóa chuyên biệt hoặc một vùng thị trường nhất định nào đó nhưng có quy mô vừa đủ,

chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, công nghệ và toàn cầu hóa.
- Nghiên cứu môi trường vi mô: Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: các nhà
xâm nhập mới, đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế,
cạnh tranh trong nội bộ ngành.
Việc phân tích môi trường vĩ mô và vi mô cho thấy những cơ hội và các mối đe
dọa mà các doanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm
tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi các ảnh hưởng của các mối đe dọa.
Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô, nhiệm vụ của
các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem
lại cơ hội và bất trắc của môi trường, theo Fred R. David thì cần xây dựng ma trận
EFE.
Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)
5
Ma trận cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,
xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh
tranh. EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước sau:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong
ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả những cơ hội và mối đe
dọa (tối thiểu 5 yếu tố).
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức
độ quan trọng này dựa vào đặc điểm của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoạt động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản
ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Trong đó, Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3
là phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các

cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như đối với ma trận EFE:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định trong quy trình
phân tích nội bộ, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu (tối thiểu 5 yếu tố)
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức
độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp,
không phân biệt yếu tố
này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội
bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm
yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các
điểm số ở bước 2 và bước 3).
7
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng
các điểm có được ở bước 4).
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan
trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy
doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.1.2.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp xác định những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt
được sau một số năm nhất định. Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất
và liên tục, phải đảm bảo tính tiên tiến, tính hiện thực, tính linh hoạt. Mục tiêu cần
xác định rõ thời gian thực hiện và cần xác định bằng các chỉ tiêu định lượng.
Mục tiêu được phân loại theo thời gian gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài
hạn. Mục tiêu được phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục

- Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô tương ứng.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO vào ô tương ứng.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST vào ô tương ứng.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ô tương ứng.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
S
Liệt kê những điểm mạnh
W
Liệt kê những điểm yếu
O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lược
S - O
Các chiến lược
W - O
T
Liệt kê các mối đe dọa
Các chiến lược
S - T
Các chiến lược
W - T
9

- Xem sao kê các giao dịch đã thực hiện.
- Tải về các báo cáo ngân hàng (bank statement).
- Xem các hóa đơn đã thanh toán.
- Tải các ứng dụng hoặc các phần mềm hỗ trợ bảo mật.
1.2.2.2 Dịch vụ thanh toán
- Chuyển tiền giữa các tài khoản cùng ngân hàng hoặc với ngân hàng liên kết.
- Thanh toán hóa đơn (Bill payment).
- Các dịch vụ tài chính như mua bán, đầu tư chứng khoán, bảo hiểm.
- Thanh toán hợp đồng vay.
- Thanh toán số dư thẻ tín dụng.
- Mua sắm hoặc thanh toán thông qua một cổng thanh toán trung gian.
Ngoài các dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân thông thường, ngân hàng trực
tuyến có thể có thêm dịch vụ dành cho tổ chức, doanh nghiệp. Trong đó, khách hàng
sẽ có thể nhiều tài khoản với mức độ quyền truy cập khác nhau. Khi thực hiện giao
dịch có thể qua các bước lập và duyệt giao dịch. Các ứng dụng của dịch vụ dành cho
khách hàng bán buôn có thể bổ sung một số tính năng như quản lý nhân viên, chi trả
lương, các ứng dụng dành cho doanh nghiệp.
1.2.3 Trách nhiệm của nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến
Trang web giao dịch cho phép trao đổi những thông tin mật của khách hàng và
chuyển tiền, do đó, nó tiềm ẩn khả năng rủi ro cao hơn so với trang web thông tin cơ
bản. Do đó, đối với một hệ thống ngân hàng giao dịch trực tuyến, nhà cung cấp dịch
vụ cần phải chú ý tới các mặt sau:
- Kiểm soát an ninh để bảo vệ khách hàng
- Chịu trách nhiệm pháp lý đối với các giao dịch trái phép
11
web là người xem có thể trở nên bối rối về trang web mà họ đang xem và ai là người
chịu trách nhiệm về thông tin, sản phẩm và dịch vụ của các trang web đó. Một trong
những rủi ro rất phổ biến hiện nay là phương pháp tấn công lừa đảo bằng Phishing
hoặc khách hàng có thể bị cài mãi đọc khi nhấn vào liên kế web.
• Tổng hợp tài khoản
Tổng hợp tài khoản là dịch vụ thu thập thông tin từ nhiều trang web, trình bày
thông tin cho khách hàng trong một định dạng hợp nhất, và, trong một số trường hợp,
có thể cho phép khách hàng hoạt động trên các tài khoản tổng hợp. Dịch vụ tổng hợp
có thể tăng sự tiện lợi của khách hàng bằng cách tránh nhiều lần đăng nhập (SSO).
Một cách tổng hợp thông tin khác cũng thường được sử dụng là lấy dữ liệu trực tiếp
từ các nhà cung cấp dịch vụ khác để có được thông tin cho khách hàng.
• Chứng thực điện tử (Electronic Authentication)
Xác minh nhân thân của khách hàng và cho phép hoạt động ngân hàng điện tử là
một phần không thể thiếu của các dịch vụ tài chính ngân hàng điện tử. Các phương
pháp xác thực truyền thống như danh tính trên giấy và các dấu hiệu nhận biết trên cơ
thể làm giảm tốc độ và hiệu quả của các giao dịch điện tử. Do đó, các tổ chức tài
chính đặc biệt ở những nước có nền công nghệ phát triển như Mỹ, Anh, Canada… đã
áp dụng phương pháp xác thực khác, bao gồm:
- Mật khẩu và s
ố nhận dạng cá nhân (PIN)
- Giấy chứng nhận kỹ thuật số sử dụng một cơ sở hạ tầng khóa công khai.
- Các thiết bị như thẻ thông minh hoặc các loại thẻ trên nền vi chip.
- So sánh cơ sở dữ liệu thông qua mã số an sinh xã hội (SSN) và nhận dạng sinh
trắc học.
Các nước phát triển như Mỹ, Anh có hệ thống quản lý thông tin công dân chặt
chẽ bằng mã số an sinh xã hội (SSN), do đó, các ngân hàng như JP Morgan Chase,
Well Fargo, Bank of America… có thể cho phép khách hàng mở tài khoản ngân hàng