BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
*******
TRẦN QUỲNH HƢƠNG
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN VỚI
CÁC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ
NHA TRANG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG – NĂM 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
*******


Đà Nẵng, ngày…….tháng ….năm……
Người nghiên cứu

Trần Quỳnh Hương

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 4
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5
6. Kết cấu nội dung luận văn 5

1.4.6. Quan hệ với lãnh đạo 30
1.4.7. Khen thưởng công bằng 31
1.4.8. Mức độ trao quyền 32
1.4.9. Cơ hội đào tạo & phát triển và thăng tiến 33
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 37
2.1. THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP Ở TP.NHA TRANG 37
2.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 39
2.2.1. Mô hình nghiên cứu 39
2.2.2. Phát triển giả thuyết nghiên cứu 41
2.2.3. Thang đo của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu chính thức 44
2.3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 47
2.3.1. Quy trình nghiên cứu 47
2.3.2. Nghiên cứu định tính 48
2.3.3. Nghiên cứu định lượng 50
CHƢƠNG 3. XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 56
3.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ 56 3.1.1. Thông tin mẫu nghiên cứu 56
3.1.2. Thống kê mô tả cho các biến số trong mô hình nghiên cứu 59
3.2. ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO VÀ PHÂN TÍCH NHÂN
TỐ 67
3.2.1. Phân tích nhân tố ( EFA) 67
3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 72
3.3. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH 74
3.4. KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT 77
3.5. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT THEO CÁC ĐẶC TÍNH CÁ NHÂN
ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN 80
3.5.1. Khác biệt về giới tính 80

44
Bảng 2.3.
Bảng tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức
51
Bảng 3.1.
Cơ cấu giới tính
56
Bảng 3.2.
Cơ cấu độ tuổi
57
Bảng 3.3.
Cơ cấu trình độ học vấn
57
Bảng 3.4.
Cơ cấu vị trí làm việc
58
Bảng 3.5.
Cơ cấu thời gian làm việc
58
Bảng 3.6.
Bảng thống kê mô tả các yếu tố
59
Bảng 3.7.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “Thu nhập”
59
Bảng 3.8.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “Phúc lợi”
60
Bảng 3.9.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “Môi trường làm việc”

74
Bảng 3.18.
Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter
75
Bảng 3.19.
Bảng kết luận kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
78
22
Hình 1.9.
Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự
24
Hình 2.1.
Mô hình nghiên cứu
41
Hình 2.2.
Quy trình nghiên cứu
48
Hình 3.1.
Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
79
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ CÁC KÝ HIỆU

CP : Cổ phần.
CHĐTPTTT : Cơ hội đào tạo&phát triển và thăng tiến.
DNTN : Doanh nghiệp tư nhân.
GB : Gắn bó.
KTCB : Khen thưởng công bằng.
MTLV : Môi trường làm việc.
MĐTQ : Mức độ trao quyền.
MTV : Một thành viên.
TP : Thành phố.

nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân
người tài.
Những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các
doanh nghiệp tại TP. Nha Trang nói riêng đều gặp khó khăn trong việc duy trì
nguồn nhân lực của mình. Theo số liệu của Cục thống kê Khánh Hòa (http://
www.khso.gov.vn) thì nhân khẩu trong độ tuổi lao động có nhu cầu làm việc
chiếm 81% và lực lượng lao động đã qua đào tạo trong độ tuổi 25 – 40 chiếm
khoảng 60% so với lực lượng lao động của Thành phố Nha Trang. Có khoảng
2

40% - 45% nhân viên thờ ơ không muốn gắn kết với tổ chức. Theo các
chuyên gia trong ngành, các nhân viên này thường có thái độ làm việc một
cách qua loa cho xong, không muốn đóng góp khả năng của mình vì sự phát
triển của công ty và có xu hướng di chuyển công việc sang các công ty khác.
Thậm chí có nhiều người (nhất là những nhân viên trẻ) chuyển vào TP.HCM
để lập nghiệp do họ muốn có thu nhập cao hơn; được làm việc trong môi
trường làm việc năng động, sáng tạo và hiện đại; có cơ hội phát triển trình độ
chuyên môn; được sống và làm việc tại thành phố là một trong hai trung tâm
kinh tế, văn hóa, giáo dục quan trọng của Việt Nam. Như vậy, những nguyên
nhân chính làm cho nhân viên không muốn gắn kết với các doanh nghiệp tại
TP. Nha Trang hiện nay là do các nhân viên muốn có một mức thu nhập
tương đối khá và ổn định; có điều kiện phát triển trình độ chuyên môn của
mình; được làm việc ở doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt; có cơ hội
thăng tiến; chế độ đãi ngộ hấp dẫn; ban lãnh đạo và đồng nghiệp tốt, thân
thiện, nhiệt tình và sẵn sàng quan tâm giúp đỡ …. Điều này khiến các doanh
nghiệp tại Thành phố Nha Trang phải đối mặt với những khó khăn trong việc
duy trì nguồn nhân lực của mình.
Để khắc phục tình trạng này, người nghiên cứu cần phải nhận diện, xem
xét và đánh giá chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của
nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang. Từ đó, nghiên cứu đưa ra

các nguồn lực có giới hạn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
a. Khách thể nghiên cứu
Những người hiện đang làm việc toàn thời gian với các công việc, vị trí
khác nhau ở công ty TNHH Vinpearl Nha Trang; công ty CP Hòn Tằm Biển
4

Nha Trang và Chi nhánh công ty TNHH Hoàng Đế Du Thuyền tại Nha Trang
( Đây là những công ty đại diện cho các công ty tại TP. Nha Trang).
b. Đối tượng nghiên cứu
Sự gắn bó của nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài
của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP. Nha Trang.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP. Nha Trang.
- Phạm vi không gian: tại địa bàn TP. Nha Trang.
- Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ 25/09/2014 – 20/06/2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của đề tài này bao gồm nghiên cứu lý thuyết và
sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng để phân
tích. Việc nghiên cứu thực hiện theo hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để kiểm tra sự
phù hợp và điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thang đo mà tác giả đề xuất
sau khi nghiên cứu lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên; các học thuyết nền
tảng và các nghiên cứu liên quan. Điều tra định tính được tiến hành theo
phương pháp phỏng vấn chuyên gia với 7 cán bộ quản lý nhân sự của công ty
TNHH T2 Design Việt Nam; công ty TNHH Thương mại – Vận tải Quang
Vinh và công ty CP Hoàng Thuận Phát. Kết quả của việc điều tra định tính là
cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng.

Chương 3: Xử lý số liệu và kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và kiến nghị 6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI
Quan niệm về cam kết gắn bó với doanh nghiệp và sự ảnh hưởng của nó
đến các kết quả của doanh nghiệp được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu
hành vi tổ chức trên thế giới. Vì không có sự thống nhất giữa các nhà nghiên
cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức nên có nhiều ý kiến khác biệt nhau về định nghĩa và các thành phần đo
lường sự gắn kết của tổ chức.
1.1.1 Định nghĩa:
- Allen & Meyer (1990) đã định nghĩa sự cam kết gắn bó của nhân viên
với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên
với tổ chức; liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ
chức.[13]
- Mowday, Steers & Porter ( 1979) đưa ra định nghĩa “Sự gắn kết với tổ
chức là sức mạnh tương đối về sự kiên định (đồng nhất hay sự bất di bất dịch)
của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ
chức nhất định.[16]
- O’Reilly, Chatman & các cộng sự ( 1986) định nghĩa “Sự gắn kết với
tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá
nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.[17]
- Kalleberg et al., (1996) chỉ ra rằng “ Sự gắn kết là sự sẵn lòng dành hết
nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối
quan hệ với tổ chức [15].

chức.
8

+ Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm
thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
+ Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi
trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với
công sức.
- Mayer & Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần của sự gắn bó:
+ Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ
chức, sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức.
+ Sự duy trì (Continuance): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ
chức.
( Nguồn: Meyer & Herscovitch ( 2001 : 320))
Trong các định nghĩa và các thành phần của sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức được nêu trên thì đề tài nghiên cứu sẽ sử dụng định nghĩa và các
thành phần của sự gắn kết của Mowday, Steers & Porter ( 1979) làm thang đo
đo lường sự gắn kết của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang. Vì
định nghĩa của Mowday, Steers & Porter ( 1979) rõ ràng, đầy đủ và tốt hơn so
với các định nghĩa khác. Hơn nữa, định nghĩa của Mowday, Steers & Porter
(1979) được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu trước đây ở các quốc gia.
Một số nghiên cứu ở Việt Nam đã sử dụng định nghĩa của Mowday và cộng
sự (1979) làm nền tảng cho nghiên cứu của mình như nghiên cứu của Trần
Kim Dung và Abraham Morris (2005) về “ Đánh giá sự gắn kết với tổ chức và
sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam”; nghiên cứu của Hồ Huy
Tựu và Phạm Hồng Liên (tháng 10/2012) về “ Sự gắn bó của nhân viên đối
với công ty du lịch Khánh Hòa” Từ những lý do này mà đề tài nghiên cứu
sẽ sử dụng định nghĩa và các thành phần của sự gắn kết làm thang đo đo
lường sự gắn kết của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang.



1.2.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu
và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp
tới cao về tầm quan trọng. Nhu cầu con người có những cấp độ khác nhau.
Khi một nhu cầu được đáp ứng thì ngay lập tức, một nhu cầu khác ở cấp độ
cao hơn sẽ xuất hiện. Theo Maslow, hệ thống nhu cầu của con người gồm
năm thứ bậc từ thấp đến cao. Thấp nhất là nhu cầu sinh lý và cao nhất là nhu
cầu tự hoàn thiện. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow
1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Những nhu cầu đảm bảo
cho con người tồn tại như: thực phẩm, nước uống, quần áo, nghỉ ngơi…Người
lao động cần có tiền để nuôi sống bản thân và gia đình, cần có thời gian để
nghỉ ngơi, vệ sinh cá nhân…Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu sinh
lý chưa được đáp ứng tới một mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những
nhu cầu khác nhau không có tác dụng thúc đẩy con người.
2. Những nhu cầu về an toàn: Con người mong muốn được an toàn về
thân thể, tránh khỏi bệnh tật, sự đau đớn và đe dọa. Họ muốn làm việc trong
một môi trường được trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ lao động, được hưởng
các phúc lợi y tế và bảo hiểm xã hội… một cách đầy đủ và hơn thế nữa là một
công việc ổn định, không bị sa thải một cách vô lý.
11

3. Những nhu cầu xã hội: Thể hiện ở mong muốn được quan hệ, được
hợp tác cũng như trao đổi tình cảm với những người xung quanh. Bản chất
con người là sống tập thể, hơn nữa họ không thể hoàn thành công việc nếu
như thiếu sự giúp đỡ của đồng nghiệp, bạn bè…
4. Những nhu cầu tự trọng: Là mong muốn có địa vị, được mọi người
tôn trọng, công nhận cũng như tự tôn trọng, tự hào bản thân. Những người có

nghiệp thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của họ nhằm đảm bảo đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.2. Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của
Clayton Alderfer
Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa
ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ
nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con
người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn
tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
a. Nhu cầu tồn tại (E)
Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự
tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh
lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
b. Nhu cầu quan hệ (R)
Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu
cầu tự trọng tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài ( được
tôn trọng)

13

c. Nhu cầu phát triển (G)
Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển
cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là
phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại ( tự trọng và tôn trọng người
khác).
Ý nghĩa của học thuyết E.R.G của C.Alderfer: Điều khác biệt ở học
thuyết của C.Alderfer là con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất
cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của A.
Maslow. Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con

Theo J.Stacy Adams, mọi người đều muốn được đối xử một cách công
bằng. Người lao động luôn muốn nhận được các quyền lợi xứng đáng với sự
đóng góp của họ và thước đo chính là sự so sánh với sự đóng góp và quyền
lợi của người khác:

Người lao động luôn so sánh các yếu tố này để lựa chọn hành vi làm việc
khác nhau. Khi họ cảm thấy sự công bằng (dấu “ >” hoặc dấu “ =” xảy ra) thì
họ sẽ hăng hái và tích cực hơn trong công việc. Ngược lại, người lao động sẽ
uể oải, chần chừ, bất mãn khi cảm thấy không có sự công bằng ( dấu “<” xuất
hiện). Khó khăn đặt ra với kiểu so sánh này là mỗi người lại có một cách nhìn
nhận riêng về sự đóng góp và quyền lực nhận được. Ngoài ra, một số cá nhân
còn mắc lỗi “cường điệu hóa” thành tích bản thân, dẫn đến sự hiểu lầm về
tính công bằng.
Ý nghĩa của học thuyết công bằng của J.Stacy Adams: học thuyết
giúp nghiên cứu có cơ sở làm nhà quản trị hiểu được để tạo động lực trong lao
động thì họ cần đảm bảo tính công bằng trong mọi hoạt động của công ty dựa
15

trên cơ sở đóng góp của nhân viên, đặc biệt là phải làm cho nhân viên thấy và
hiểu được sự công bằng đó.
1.2.5. Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Bằng kinh nghiệm chuyên môn, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với
bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự
thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên
quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên
– và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn
được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên
nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao
động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết
tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi