TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM NGUYỄN THẢO NGUYÊN

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH: KINH TẾ HỌC
Mã số ngành: 52310101

Tháng 11 - Năm 2014


TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM NGUYỄN THẢO NGUYÊN
MSSV: 4113918

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH: KINH TẾ HỌC
Mã số ngành: 52310101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

tháng 11 năm 2014

Người thực hiện

Phạm Nguyễn Thảo Nguyên

iii


CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ
luận văn cùng cấp nào khác.
Tp.Cần Thơ, ngày

tháng 11 năm 2014

Người thực hiện

Phạm Nguyễn Thảo Nguyên

iv


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP...................................................... v
MỤC LỤC ........................................................................................................ vi
DANH SÁCH BẢNG....................................................................................... ix
DANH SÁCH HÌNH ......................................................................................... x
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... xi
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU................................................................................ 1
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ............................................................................... 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ........................................................................ 2
1.2.1 Mục tiêu chung ......................................................................................... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ......................................................................................... 2
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU........................................................................... 2
1.3.1 Thời gian nghiên cứu ................................................................................ 2
1.3.2 Không gian nghiên.................................................................................... 2
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu ............................................................................... 2
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......... 3
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ....................................................................................... 3
2.1.1 Tổng quan về xuất khẩu............................................................................ 3
2.1.2 Tổng quan về cạnh tranh .......................................................................... 4
2.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......... 4
2.1.4 Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp............... 11
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................. 16
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu.................................................................. 16
2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu................................................................ 16
2.3 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU .......................................................................... 17

vi


CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU.................................................... 19



4.3. PHÂN TÍCH SWOT................................................................................. 44
4.3.1 Tập hợp các điểm mạnh (S) của Công ty................................................ 44
4.3.2 Tập hợp các điểm yếu (W) của Công ty ................................................ 44
4.3.3 Tập hợp các cơ hội (O) bên ngoài Công ty............................................. 45
4.3.4 Tập hợp các đe dọa (T) bên ngoài Công ty ............................................ 46
4.3.5 Bảng ma trận kết hợp SWOT ................................................................. 47
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU ................ 48
5.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TỪ PHÂN TÍCH SWOT ....................... 48
5.1.1 Nhóm giải pháp SO................................................................................. 48
5.1.2 Nhóm giải pháp ST ................................................................................. 48
5.1.3 Nhóm giải pháp WO ............................................................................... 49
5.1.4 Nhóm giải pháp WT ............................................................................... 49
5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM VIỆT Á CHÂU ........................................ 49
5.2.1 Đào tạo, phát triển trình độ nhân sự ....................................................... 49
5.2.2 Tăng cường huy động vốn ...................................................................... 50
5.2.3 Mở rộng thị trường tiêu thụ .................................................................... 50
5.2.4 Tăng cường hoạt động Marketting ......................................................... 51
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................... 52
6.1 KẾT LUẬN................................................................................................ 52
6.2 KIẾN NGHỊ ............................................................................................... 53
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 54
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 56

viii



Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty .................................................... 20
Hình 3.2 Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 6T 2014 ............................................................................................................ 22
Hình 3.3 Biến động về doanh thu của Công ty giai đoạn 2011 - 6T 2014 ...... 23
Hình 3.4 Biến động về chi phí của Công ty giai đoạn 2011 - 6T 2014 ........... 26
Hình 3.5 Biến động về lọi nhuận của Công ty giai đoạn 2011 - 6T 2014 ....... 27
Hình 4.1 Các sản phẩm XK chính của Việt Nam Quý I/2013 và Quý I/2014 36
Hình 4.2 Cơ cấu thị trường XK của Việt Nam Quý I/2013 và Quý I/2014 ... 37
Hình 4.3 Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Công ty năm 2013 ....................... 39

x


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐBSCL

:

Đồng bằng sông Cửu Long

ĐVT

:

Đơn vị tính

EFE

:


Lợi thế cạnh tranh

NK

:

Nhập khẩu

NLCT

:

Năng lực cạnh tranh

ROA

:

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

ROE

:

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

ROS

:


Đô la Mỹ

WTO

:

Tổ chức Thương mại thế giới

XK

:

Xuất khẩu

XNK

:

Xuất nhập khẩu

6T

:

6 tháng đầu năm

xi


CHƯƠNG 1

XK của Công ty cũng chịu ảnh hưởng rất lớn từ biến động kinh tế thế giới; từ
các rào cản kỹ thuật thuế quan; từ sự cạnh tranh của các doanh nghiệp XK
cùng ngành ở nước ngoài cũng như ở trong nước, nhất là các doanh nghiệp tại
Tp.HCM. Một trong những vấn đề mà Ban lãnh đạo Công ty thường xuyên
quan tâm là năng lực cạnh tranh (NLCT) của Công ty. Đó là (i) Các yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT của công ty là gì? (ii) Làm thế nào để nâng cao NLCT của

1


Công ty? (iii) Làm thế nào để đẩy mạnh hoạt động XK của Công ty, qua đó
giúp Công ty ngày càng phát triển bền vững? Đó cũng chính là lý do để em
chọn thực hiện đề tài “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty trách
nhiệm hữu hạn Thực phẩm Việt Á Châu”.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của đề tài là phân tích NLCT của Công ty trong lĩnh vực
XK các sản phẩm thủy hải sản, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng cao NLCT của Công ty ở lĩnh vực này trong những năm tiếp theo.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Đề tài bao gồm 3 mục tiêu cụ thể sau đây:
Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng về NLCT của Công ty.
Mục tiêu 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của Công ty.
Mục tiêu 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Công ty.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Thời gian nghiên cứu
Đề tài được thực hiện từ tháng 08/2014 đến tháng 11/2014. Các số liệu
sơ cấp được thu thập trong tháng 09/2014 tại Công ty. Các số liệu thứ cấp
được thu thập trong giai đoạn 2011 - 6 tháng đầu năm 2014 (2011 - 6T 2014).
1.3.2 Không gian nghiên cứu

đó, không có giới hạn về thời gian giao hàng.
2.1.1.3 Vai trò của xuất khẩu
Xuất khẩu có các vai trò chủ yếu như sau:
- Tạo ra nguồn vốn (ngoại tệ) quan trọng để đáp ứng nhu cầu về vốn
trong NK; tích lũy vốn ngoại tệ và phát triển sản xuất.
- Kích thích sản xuất trong nước qua đó thúc đẩy kinh tế tăng trưởng,
nâng cao đời sống của nhân dân.
- Tạo điều kiện đổi mới trang thiết bị và công nghệ sản xuất, góp phần
nâng cao NLCT của đất nước.
- Tác động đến sự thay đổi cơ cấu ngành kinh tế theo hướng sử dụng có
hiệu quả nhất lợi thế so sánh tuyệt đối và tương đối của đất nước.

3


2.1.2 Tổng quan về cạnh tranh
2.1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh
Theo các nhà kinh tế thì cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt
giữa các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng hiệu quả các nguồn lực để thỏa
mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu, qua đó thu được lợi nhuận cao và giành lấy
nhũng vị thế tốt trên thị trường. Khi xác định tính cạnh tranh của một doanh
nghiệp hay một ngành nào đó thì cần xét đến tiềm năng sản xuất một sản phẩm
hay dịch vụ ở một mức giá sao cho thỏa mãn 2 điều kiện là (i) ngang bằng hay
thấp hơn mức giá phổ biến, và (ii) phải không có trợ cấp của chính phủ.
2.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh (LTCT) là việc sở hữu những giá trị đặc thù, có thể sử
dụng được để nắm bắt cơ hội để kinh doanh có lãi. Khi nói đến LTCT là nói
đến lợi thế của một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với
các đối thủ cạnh tranh của họ. LTCT vừa có tính vi mô (cấp doanh nghiệp),
vừa có tính vĩ mô (cấp quốc gia).

trị trả lời một phần cho câu hỏi: “doanh nghiệp đang trực diện với những gì?”.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế; chính trị và pháp
luật; văn hóa xã hội; công nghệ; và môi trường quốc tế. Cụ thể như sau:
a. Yếu tố kinh tế: Các yếu tố này có ảnh hưởng vô cùng lớn đến nhiều
mặt trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và được xác định thông
qua tiềm lực kinh tế của một quốc gia. Các yếu tố thuộc về môi trường kinh tế
bao gồm lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,
chính sách tài chính và tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, xu hướng của tổng sản phẩm
quốc dân (GDP), … Các yếu tố này tương đối rộng nên doanh nghiệp cần
chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể và ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Yếu tố chính trị và pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, hay nói cách khác
mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của yếu tố này. Các
doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Đồng thời hoạt
động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh
nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp cần phát hiện ra những cơ hội hoặc thách thức
mới trong kinh doanh để có những điều chỉnh kịp thời nhằm duy trì và đạt
được mục tiêu đã đặt ra trong kinh doanh. Các yếu tố chính trị và pháp luật
bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, diễn biến
chính trị trong nước, khu vực cũng như trên thế giới.
c. Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa là một hệ thống các giá trị và tiêu
chuẩn được tham gia bởi một nhóm người và khi họ cùng nhau xây dựng một
thiết kế cho đời sống. Văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố: ngôn ngữ, tôn giáo,
giá trị và thái độ, cách cư xử và phong tục,…và những yếu tố này ảnh hưởng
sâu sắc đến hoạt động của các doanh nghiệp và được xem là hàng rào chắn các
hoạt động giao dịch thương mại. Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng
rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết được các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Khi một hay nhiều yếu tố văn hóa xã hội thay đổi thì chúng có thể tác động

lực cạnh tranh của Michael Porter được thể hiện như Hình 2.1 sau đây:
ĐỐI THỦ MỚI
TIỀM ẨN

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
NHÀ
CUNG ỨNG

TỔ CHỨC

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 2.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

6


Ảnh hưởng của 5 áp lực này thường là một sự miễn cưỡng đối với tất cả
các doanh nghiệp. Việc hiểu rõ các áp lực cạnh tranh này sẽ giúp cho doanh
nghiệp nhận ra mặt mạnh và mặt yếu của mình đặt trong mối liên quan đến các
cơ hội và nguy cơ của ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là những đối thủ cùng kinh doanh một
mặt hàng sản phẩm, dịch vụ với doanh nghiệp. Những đối thủ này đang chia
sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên vượt qua doanh nghiệp nếu họ
đạt được LTCT cao hơn. Nghiên cứu và phân tích những đối thủ này giúp
doanh nghiệp đề ra những biện pháp cạnh tranh thích hợp nhằm giành lấy, mở



pháp nhằm ngăn chặn sự xâm nhập bên ngoài vào là hết sức cần thiết. Những
hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm,
nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, giá cả, công nghệ,…
e. Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm
năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý
tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị
trường nhỏ bé. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành
phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương tự như
chính những sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp. Phần lớn sản phẩm thay thế
mới là kết quả của sự phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất.
Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và
kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn, đồng thời phải dành nguồn lực thích
hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào quá trình sản xuất kinh
doanh của mình.
2.1.3.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức
năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế
toán, marketing, và văn hóa doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố bên trong của
doanh nghiệp nhằm để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp,
từ đó giúp xác định được NLCT của doanh nghiệp trên thị trường.
Trong đề tài này, các yếu tố bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến
NLCT của doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực; năng lực tài chính; và
năng lực Marketing.
a. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,
phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược
của doanh nghiệp.

một chu kỳ kinh doanh. Nếu trị số của chỉ tiêu này xấp xỉ bằng 1, thì điều này
cho thấy doanh nghiệp có đủ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn, và
tình hình tài chính của doanh nghiệp là bình thường hoặc khả quan. Ngược lại,
nếu tỷ số này
- Tỉ số tăng trưởng bền vững: tỷ số này đánh giá khả năng tăng trưởng
của vốn chủ sở hữu thông qua tích lũy lợi nhuận. Do vậy, có thể xem tỷ số này
phản ánh triển vọng tăng trưởng bền vững (tăng trưởng từ lợi nhuận giữ lại)

10


Công thức:
Tỷ số tăng trưởng bền vững =

(2.7)

(iv) Nhóm các chỉ tiêu về khả năng sinh lời
- Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE): Mục tiêu hoạt động của
doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận ròng cho các chủ nhân của doanh nghiệp đó.
Tỉ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu là chỉ tiêu để đánh giá mục tiêu đó và cho
biết một đồng vốn chủ sở hữu tham gia vào kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng
lợi nhuận.
Công thức:
ROE =

(2.8)

- Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA): Chỉ số ROA cho thấy được khả
năng bao quát của công ty trong việc tạo ra thu nhập từ tài sản. Nói cách khác,
ROA giúp xác định hiệu quả kinh doanh của một đồng tài sản. ROA lớn
chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của công ty tốt, công ty có cơ cấu tài sản hợp lý,
công ty có sự điều động linh hoạt giữa các hạng mục trên tài sản trước những
biến động của nền kinh tế.
Nếu ROA quá lớn cũng sẽ không tốt vì rủi ro luôn song hành với lợi

xây dựng thương hiệu mạnh. Năng lực marketing cũng thể hiện chất lượng các
mối quan hệ các đối tác (nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối, chính
quyền) thông qua việc thực hiện các cam kết đã thiết lập.
2.1.4 Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Có 3 công cụ phân tích NLCT của doanh nghiệp được sử dụng trong đề
tài này là: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và đe dọa (Phân tích
SWOT); Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE). Cụ thể như sau:
2.1.4.1 Phân tích SWOT
Ma trận SWOT là một ma trận dùng để tóm tắt lại những điểm mạnh (S),
điểm yếu (W), cơ hội (O) và đe dọa (T) đối với doanh nghiệp (S: Strengths điểm mạnh; W: Weaknesses - điểm yếu; O: Opportunities - cơ hội; T: Threats
- đe dọa).
Ma trận SWOT có dạng như sau:
Bảng 2.1 Ma trận SWOT
Đe dọa (Threats)

Cơ hội (Opportunities)

SWOT

1.

1.

2.

2.

...


...
Nguồn:Nguyễn Phạm Thanh Nam và Trương Chí Tiến (2007, trang 166)

12


Để xây dựng ma trận SWOT thì cần phải liệt kê các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, đe dọa và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng. Từ đó,
tiến hành kết hợp các nhóm chiến lược sau: điểm mạnh - cơ hội (SO), điểm
yếu - cơ hội (WO), điểm mạnh - đe dọa (ST), điểm yếu - đe dọa (WT). Trong
đó, chiến lược SO nhằm phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội, chiến lược
WO nhằm khắc phục điểm yếu thông qua việc tận dụng cơ hội, chiến lược ST
lấy điểm mạnh để vượt qua các mối đe dọa, chiến lược WT khắc phục điểm
yếu và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài.
Việc thiết lập ma trận SWOT được tiến hành qua 8 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu (O) từ bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu (T) từ bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu (S) ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu (W) ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài của doanh
nghiệp để xây dựng các chiến lược SO.
Bước 6: Kết hợp điểm mạnh bên trong với những đe dọa bên ngoài
doanh nghiệp để xây dựng các chiến lược ST.
Bước 7: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài của doanh
nghiệp để xây dựng các chiến lược WO.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với những đe dọa bên ngoài doanh
nghiệp để xây dựng các chiến lược WT.
2.1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE có dạng như sau:
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)



Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, năng lực
tài chính, quản trị chất lượng và hệ thống thông tin nói chung. Bước tiếp theo,
sau khi phân tích các yếu tố bên trong là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong IFE nhằm đánh giá những điểm mạnh và yếu quan trọng của các bộ
phận chức năng bên trong doanh nghiệp. Ma trận IFE cũng cung cấp cơ sở để
xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Việc thiết lập ma trận IFE được tiến hành theo 5 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê (vào cột 1) các yếu tố nội bộ đã được xác định trong quy
trình phân tích SWOT. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định mức độ quan trọng (cột 2) bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng
được ấn định cho từng yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu
tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố được
xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp
phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố
có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp cạnh tranh thành
công với những doanh nghiệp cạnh tranh không thành công, hoặc bằng cách
thảo luận trong nhóm để thống nhất về mức độ quan trọng cho các yếu tố
Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng trong cột này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 (cột 3) cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm
yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy sự phân loại trong bước này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi
mức độ quan trọng ở bước 2 thì lại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố (cột 2) với loại của nó
(cột 3) để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (cột 4).