Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài Gòn

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI
GÒN - SABECO
I. Phân tích môi trường:
I.1. Tổng quan về công ty:
Tiền thân của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn, trước đây là nhà
máy Rượu bia Miền Nam chính thức tiếp nhận và quản lý nhà máy bia Chợ Lớn từ hãng
BGI của Pháp và hình thành nên nhà máy Bia Sài Gòn(1977).
Với truyền thống lâu đời trên 100 năm trong ngành sản xuất bia, chất lượng sản
phẩm của Công ty Bia Sài Gòn không ngừng được nâng cao nhờ sự kết hợp đồng bộ giữa
công nghệ truyền thống, thiết bị hiện đại, nguyên liệu ngoại nhập từ những nước có nguồn
nguyên liệu nổi tiếng trên thế giới với việc đổi mới phương thức quản lý. Một trong những
yếu tố quan trọng góp phần ổn định chất lượng sản phẩm là hệ thống phương tiện kỹ thuật
kiểm tra tiên tiến được đánh giá đạt tiêu chuẩn cấp quốc gia và hệ thống đảm bảo chất lượng
cho sản phẩm bia chai và bia lon phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Từ năm 1992, với uy tín trong nước, sản phẩm của Công ty Bia Sài Gòn đã vươn
ra có mặt trên thị trường khó tính nhất như: Nhật, Úc, Mỹ, EU, Singapore, Hongkong,...(phụ
lục 2b)
Năm 2000, Công ty Bia Sài Gòn là doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của Việt
Nam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệu lít/năm.
Vào năm 2003 Nhà máy được đổi tên thành Công ty bia Sài Gòn và trở thành một
trong những Công ty có trang thiết bị hiện đại nhất trong ngành bia Việt Nam.Tháng 7/2003,
Công ty Bia Sài Gòn phát triển lớn mạnh thành Tổng Công ty Bia rượu Nước giải khát Sài
Gòn và trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất bia Việt Nam.
Công ty đang vào kinh doanh với bảy lĩnh vực đó là: bia, rượu, nước giải khát, cơ
khí, bao bì, vận tải và bất động sản. ngoài ra hiện nay công ty còn tập trung đầu tư vào lĩnh
vực tài chính – ngân hàng.(phụ lục1A). Trong đó chủ đạo của Sabeco vẫn là sản xuất và
kinh doanh bia các loại, ước tính chiếm khoảng 96% doanh thu của toàn công ty, kế đến là
nước giải khát khoảng 2,6% và rượu là 0,6%.

đặc biệt đối với các ngành bia, rượu. Cụ thể là đối với bia hơi tăng lên 50%, và giảm từ 75%
xuống còn 50% . Điều này cho thấy định hướng của Nhà nước là khuyến khích các thành
phần kinh tế đầu tư sản xuất nước giải khát với thiết bị, công nghệ hiện đại hợp về sinh an
thực phẩm và bảo vệ môi trường. Khuyến khích sử dụng các nguồn nguyên liệu trong nước
gắn liên với việc xây dựng vùng nguyên liệu tại địa phương.
Theo nhận xét thì thị trường bia có triển vọng tăng trưởng mạnh ít nhất là 5 năm
tới. Tuy nhiên so với nước ngoài như các nước trong khu vực Châu Á, hay Châu Âu thì tình
hình tiêu thụ bia ở Việt Nam vẫn ở mức thấp. Cụ thể là, tỷ lệ tiêu thụ bia ở Việt Nam chỉ là
18 lít/ người/ năm so với mức trung bình của dân Châu Âu là 88 lít/ người/ năm, và Châu Á
( Nhật Bản và Hàn Quốc) là 43 lít/ người/ năm. Thêm vào đó, Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ
với tỷ lệ 70% dân số ở lứa tuổi được phép sử dụng các loại thức uống có cồn hợp pháp đã và
sẽ tiếp tục mang lại tiềm năng phát triển cho ngành bia nói riêng và các loại thức uống khác
nói riêng.
Sự dịch chuyển của xu hướng sử dụng các loại thức uống có cồn, điều này ngày
càng thể hiện rõ hơn khi Việt Nam đã hội nhập sâu vào thị trường chung thế giới, nó không
chỉ mạng lại những chuyển biến tích cực về kinh tế mà còn cả về mặt đời sống tinh thần và

Page 2


Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài Gòn

văn hoá tiêu dùng. Người Việt Nam đặc biệt là giới trẻ đã dần chuyển sang sử dụng các loại
thức uống gắn liền với hình ảnh của phương Tây như bia và các loại rượu vang…
Trong khi các công ty nội địa vẫn chiếm ưu thế ở thị trường thức uống có cồn, các
công ty nước ngoài gia tăng thị phần bằng cách tăng cường liên kết, liên doanh với các công
ty nội địa như liên doanh giữa công ty Asia Pacific Breweries( singapore) và công ty bia Sài
Gòn, trong đó Asia Pacific Breweries chiếm 60% cổ phần, liên doanh giữa Carlsberg với hai
đối tác là nhà máy bia Đông Nam Á và công ty bia Huế, chiếm số cổ phần lần lượt 60% và
50%. Xu hướng đi tăng tỷ lệ sở hữu trong các công ty liên doanh, dự đoán sẽ tiếp tục được

Page 3


Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài Gòn

thức uống có nồng độ cồn thấp hơn( bia và các loại rượu nhẹ…). Một điều quan trọng nữa
trong nhận thức người tiêu dùng nữa là khi mữa sống và thu nhập tăng lên thì người dân
cũng có khuynh hướng chuyển sang các loại thức uống có thương hiệu, có sự đảm bảo về
nguồn gốc và chất lượng sản xuất thay vì các loại thức uống tại nhà và không rõ xuất sứ.
Với tình hình cạnh tranh về sản phẩm diễn ra gay gắt như hiện nay, thì phân khúc phổ thông
được các công ty cố gắng khai thác một cách có hiệu quả và có chất lượng cao. Tuy nhiên
thì lượng khách hàng tuy ổn định, nhiều tiềm năng nhưng vẫn chưa khai thác hết được tiềm
năng này.
 Nguồn cung ứng nguyên vật liệu:
Các sản phẩm bia được sản xuất với các loại nguyên vật liệu được nhập khẩu từ
nước ngoài. Do bị ảnh hưởng bởi các tác động từ nền kinh tế, thì giá nguyên vật liệu đầu
vào phục vụ cho việc sản xuất bia, rượu tăng rất cao so với các năm trước đây, đặc biệt là
các loại malt, cao hương, đường, gạo, bao bì nhãn mác… đều tăng từ 30% lên đến 70% tính
đến thời điểm những tháng đầu năm 2008 và dự đoán vẫn còn tăng nhanh gấp 5 lần so với
cùng kỳ. nhằm đối phó với tình trạng khan hiếm nguyên vật liệu và đáp ứng đầy đủ nhu cầu
tiêu thụ của người tiêu dùng thì công ty đã tiến hành ký kết các hợp đồng dài hạn từ nguồn
cung ứng có uy tín nên vấn đề cung ứng không còn đáng lo ngại. Tuy giá bia tăng cao
nhưng mức sản xuất bia vẫn không ngừng tăng trưởng mạnh do nhu cầu tiêu thụ của người
tiêu dùng ngày càng tăng cao.
 Các đổi thủ tiềm ẩn:
Hiện nay có một số tên tuổi lớn nhảy vào thị trường và đang
dần gây ra ảnh hưởng đối với thị trường bia trong nước. Đặc biệt là
xuất hiện hiện tượng liên doanh giữa các công ty trong nước và các
công ty nước ngoài như đã nói ở trên, đây là những đối thủ tiềm ẩn và
sẽ gây ra mối nguy hiểm cho các doanh nghiệp bia trong nước. Đặc

 Nguồn nhân lực:
Lên đến hơn 1.600 n hân công, với tỉ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học đạt
20%. Ban lãnh đạo Sabeco hầu hết đã có nhiều năm gắn bó lâu dài với Tổng Công ty. Đây
là một lợi thế lớn của Sabeco vì đội ngũ lãnh đạo có trình độ, giàu kinh nghiệm và có uy tín
trong ngành. Tuy nhiên, trong giai đoạn sắp tới khi thị trường bia được dự báo sẽ cạnh tranh
sôi nổi hơn, Sabeco cần có đội ngũ nhân lực quản trị marketing năng động và mang tính đột
phá.
 Nghiên cứu và phát triển:
Những nhà máy bia có công suất trên 100 triệu lít đều có thiết bị hiện đại, tiên
tiến, được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp phát triển mạnh như Đức, Mỹ, Ý...
Các nhà máy bia có công suất trên 20 triệu lít cho đến nay cũng đã được đầu tư chiều sâu,
đổi mới thiết bị, tiếp thu trình độ công nghệ tiên tiến vào sản xuất. Các cơ sở còn lại với
công suất thấp vẫn đang trong tình trạng thiết bị, công nghệ lạc hậu, yếu kém, không đạt
yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm.
 Marketing:
Là một đặc thù ngành bia, sản phẩm được tiêu thụ tại hai nơi chính là tại nhà hoặc
tại các quán ăn uống, trong đó, xu hướng tiêu thụ tại các quán ăn uống ngày càng gia tăng
áp đảo. Nhận biết xu thế này, rất nhiều Công ty bia đã tổ chức đội ngũ nhân viên tiếp thị bia
tại các điểm ăn uống nhằm đẩy mạnh tiêu thụ cũng như tạo thói quen tiêu dùng cho khách
hàng cuối cùng. Sabeco chưa chú trọng đến hình thức này, điều này lí giải một phần nguyên
nhân giảm thị phần bia Saigon tại các thành phố lớn.
 Phân phối:

Page 5


Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài Gòn

Mạng lưới phân phối của Sabeco chủ yếu là hệ thống bán sỉ. Sản phẩm từ Công ty
mẹ và các nhà máy địa phương được tiêu thụ thông qua công ty TNHH 1 Thành Viên TMDV Sabeco. Công ty này góp vốn (khoảng 60%) thành lập 8 cont ty cổ phần Thương Mại


Cơ hội:

Ma trận SWOT

Điểm mạnh:
1. Thị phần lớn, thương
hiệu có uy tín chất lượng
cao, mẫu mã đa dạng, có sản
phẩm đứng vững trên thị
trường.
2. Hệ thống phân phối rộng
khắp.
3. Hệ thống nhà máy bia
rộng khắp, kỹ thuật sản xuất
tiên tiến.
4. Đội ngũ nhân viên tận
tâm, gắn bó với công ty.

Điểm yếu:
1.
Các
chiến
lược
marketing thật sự chưa
mang lại hiệu quả.
2.
Hệ thống nhà máy
chưa đồng đều về mặt quy
mô và công nghệ, chất

O: Dân chúng cho tiền nhiều
hơn cho hoạt động ăn uống,
thức uống có cồn.
S: Hệ thống phân phối
rộng.Hệ thống nhà máy bia
rộng khắp, kĩ thuật sản xuất
bia tiên tiến.

Nguy cơ:
1. Sự cạnh tranh gay gắt từ
các liên doanh, công ty nươc
ngoài mạnh.
2. Giá nguyên vật liệu tăng
cao.
3. Thuế tiêu thụ đặc biệt còn
cao.
4. Tham gia nhiều lĩnh vực,
đầu tư nhiều vốn mà chưa rõ
khả năng thu lợi nhuận từ các
lĩnh vực kia ra sao.
Phối hợp S/T:
S: .Thị phần lớn, thương hiệu
có uy tín, chất lượng cao,
mẫu mã đa dạng, có sản
phẩm đứng vững trên thị
trường.
T: Sự cạnh tranh gay gắt từ
các liên doanh, công ty nước
ngoài mạnh



T: Tham gia nhiều lĩnh vực,
đầu tư nhiều vốn mà chưa rõ
khả năng thu lợi nhuận từ các
lĩnh vực kia ra sao.


Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài Gòn

 Điểm mạnh:
Là doanh nghiệp có thị phần lớn, thương hiệu có uy tín, chất lượng cao, mẫu mã
đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trường
Hệ thống nhà máy bia rộng khắp, kĩ thuật sản xuất bia tiên tiến, đáp ứng nhu cầu
tiêu thụ bia ngày càng tăng của thị trường. Hệ thống phân phối rộng.
Đội ngũ nhân viên tận tâm, gán bó với công ty.
 Điểm yếu:
Các chiến lược Marketing chưa thực sự đem lại hiệu quả, cần có một đội ngũ
nhân viên Marketing sáng tạo và làm việc đột phá hơn.
Hệ thống các nhà máy chưa đồng đều về mặt qui mô và công nghệ, chất lượng.
Ngoài mặt hàng bia ra, các sản phẩm còn lại đang gặp nhiều khó khăn do đối thủ
cạnh tranh mạnh.
Các hoạt động đầu tư khác như tài chính, bất động sản chưa có chiến lược dài hạn
rõ ràng.
Hệ thông phân phối còn chưa mạnh tại khu vực phía bắc.
 Cơ hội:
Thị trường bia nước ta tăng trưởng nhanh.
Đời sống nhân dân được cải thiện, xu hướng tiêu dùng thức uống có cồn ngày
càng tăng.
Công ty sở hữu một số bất động sản có giá trị, kế hoạch kết hợp kinh doanh nhà
hàng, khách sạn đem lại một giải pháp mới trong việc phân phối các sản phẩm bia cao cấp

Sự quan tấm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty sẽ điều
khiển các hoạt động một cách thận trọng và cung cấp lợi nhuận và sự phát triển đảm bảo cho
sự thành công sau này của công ty. Phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng trong và ngoài
nước với một mức lợi nhuận hợp lý bằng cách thu thập, đánh giá, sản xuất và phân phối các
sản phẩm có giá trị và tốt nhất vì lợi ích khách hàng, nhân viên và cho môi trường xã hội.
Triết lý: không ngừng tạo ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu đa dạng và khó
tính của khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
Tự đánh giá về mình: quyết tâm đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh mạnh khác trong
cùng ngành nhờ vào năng lực tiềm tàng và khả năng sáng tạo của toàn thể đội ngũ nhân
viên.
Mối quan tấm đối với hình ảnh cộng đồng: chia sẻ trách nhiệm đối với cộng đồng
trong việc bảo vệ môi trường, góp phần vào sức mạnh kinh tế của xã hội và hoạt động như
là công dân tốt của đoàn thể tại mỗi địa phương mà có chi nhánh của công ty chiếm giữ, và
đem lại lợi ích cho quốc gia.
Mối quan tâm đối với nhân viên: luôn tuyển mộ, phát triển, khuyến khích, tưởng
thưởng và duy trì những nhân viên có năng lực, cung cấp môi trường làm việc thuận lợi, tạo
điều kiện tốt nhất cho họ hoàn thành tốt công việc của mình. Trả lương khen thưởng dựa
vào thành tích công việc đạt được.
 Mục tiêu:
Mục tiêu ngắn hạn: giữ vững thị trường hiện có tại các phân khúc và tập trung nguồn
lực nghiên cưu phát triển các sản phẩm mới, đa dạng và phù hợp với nhu cầu của người tiêu
dùng.
Mục tiêu dài hạn: tiếp tục duy trì giữ vững và phát triển thị trường trong nước, dần
dần tiến rộng ra thị trường nước ngoài với sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Tung ra các sản
phẩm mới trong vòng 5 năm. Đồng thời củng cố lại các lĩnh vực dịch vụ khác của công ty.
Mục tiêu tăng trưởng ổn định: giữ vững với mức tăng trưởng hiện tại trong những
ngành đang có vị thế trên thị trường trong nước và quốc tế, đầu tư trang thiết bị nhằm nâng
cao được chất lượng để duy trì được thị trường hiện có và sẽ phát triển mở rộng trong tương
lai.
Mục tiêu kinh tế: tạo ra sản phẩm chất lượng cao nhằm thu lại cho công ty một mức

khoảng 400 nhà máy bia phân bố tại 57 trên 61 tỉnh thành của cả nước, tập trung chủ yếu tại

Page 10


Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài Gòn

khu vực Đông Nam Bộ, Đồng bằng sông Hồng, Trung bộ và Nam Trung bộ.

Lượng tiêu thụ bia từ 2001 – 2006

Những nhà máy bia có công suất trên 100 triệu lít tại Việt Nam đều có trang thiết bị
hiện đại, tiên tiến, được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp phát triển mạnh như
Đức. Mỹ, Ý… các nhà máy bia có công suất trên 20 triệu lít cho đến nay cũng đã được đầu
tư chiều sâu, đối với thiệt bị, tiếp thu trình độ công nghệ tiên tiến vào sản xuất. Các cơ sở
còn lại với công suất thấp vẫn đang trong tình trạng thiết bị, công nghệ lạc hậu yếu kém,
không đạt yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm.
II.2.

Chiến lược cấp công ty:

Đa dạng hoá đầu tư là điều tất yếu trong tiến trình phát triển quy mô doanh nghiệp.
Tuy nhiên đa dạng hoá như thế nào để tạo nên giá trị cạnh tranh bền vững lại là chuyện đau
đầu của nhiều doanh nghiệp. Theo lý thuyết quản trị, các tập đoàn lớn thường áo dụng đầu
tư theo phương thức thiết lập ma trận BCG, và được chia thành bốn nhóm:
 Nhóm 1: đang hoạt động sinh lợi ổn định là con bò sữa. thường ứng với các nhóm
sản phẩm bia hiện đang có mặt tại thị trường( các sản phẩm bia Sài gòn đỏ, bia 333…)
 Nhóm 2: cá hoạt động có cơ hội sinh lợi lớn cần nguồn vốn đầu tư gọi là các ngôi
sao. Đưa các sản phẩm bia có tiềm năng từ ô bò sữa dùng lợi nhuận hàng năm thu được đầu
tư vào phát triển đẩy mạnh bán hàng, để đưa các con bò sữa thành các ngôi sao.

quả, có thể tận dụng để đầu tư vào một lĩnh vực, sản phẩm mới hiệu quả hơn.
Cụ thể, công ty sẽ thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, trong giai đoạn 20102015, đầu tư vào sản phẩm mới là bia đen, đây là sản phẩm thuộc nhóm “?” của chúng ta, có
tiềm năng nhưng chưa ổn định, đồng thời thực hiện cắt giảm, thu hồi dần vốn đầu tư ở một
số ngành thuộc nhóm “chó ốm” có hoạt động không hiệu quả như bao bì ,nguyên vật liệu,
bất động sản để tập trung vốn nuôi con bò sữa là bia vàng cho mập mạp đồng thời thúc đẩy
sản phẩm mới để có thể phát triển lên thành ngôi sao và sẽ là con bò sữa tiếp theo của công
ty.Giai đoạn 1015-1020, tập trung phát triển thị trường bia đen nếu sản phẩm vẫn có chỗ
đứng ổn định trên thị trường, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới khả thi để đầu tư vì lúc này
các sản phẩm cũ đã đến giai đoạn bão hòa, cần tìm một hướng đi mới, một sản phẩm mới.
II.4.

Chiến lược kinh doanh cho thị trường quốc tế:

Page 12


Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài Gòn

Hiện tại 2 sản phẩm bia 333 và bia sài gòn đã được xuất sang 24 thị trường khu vực
và thế giới như Nhật, Mỹ, EU, Hongkong, Singapore, trong giai đoạn tiếp theo công ty dự
định thực hiện chiến lược phát triển thị trường bia vàng đồng thời khi sản phẩm mới có thị
trường ổn định và vững vàng, công ty sẽ tính đến chiến lược xâm nhập thị trường trong khu
vực để phát triển.
III.Chiến lược phát triển sản phẩm mới:
III.1. Nhận định tiềm năng thị trường:
• Sản phẩm bia đen:
Tổng quan thị trường bia đa số các sản phẩm bia nói chung là đều bị chiếm ở các hầu
hết phân khúc và phần lớn là của đối thủ cạnh tranh mạnh truyền thống như: ở phân khúc thị
trường cao cấp có Heniken, thị trường trung cao phải kể đến Tiger, thị trường trung bình kể
đến các sản phẩm của Calsberg…ở phân khúc thị trường phổ thông có những sản phẩm như

không chỉ là thức uống dùng để giải khát, dùng để uống như truyền thống mà giờ dịch
chuyển sang khẳng định về phong cách, nét sành điệu trong khách hàng. Sản phẩm mà
hướng công ty làm ra là sản phẩm BIA ĐEN với tên gọi EAGLE BEER mang phong cách
Đức với một phân khúc hướng đến là thị trường ở mức trung cao.
• Sản phẩm cơm rượu:
Hiện nay với mức độ phát triển nhanh chóng của kinh tế thì đời sống xã hội của con
người ngày càng nâng cao, và càng có chất lượng hơn, xu thế hiện nay của họ không chỉ còn
ăn no mặc đủ mà dần chuyển sang xu hướng ăn ngon mặc đẹp. Và người tiêu dùng hiện nay
được nhận xét là ngày càng khó tính hơn trong việc lựa chọn các nhãn hàng. Tuy nhiên tốc
độ đô thị hoá nhanh và sự tràn ngập các chủng loại hàng hoá đã dần làm mất đi một số nét
văn hoá, một số món ẩm thực độc đáo mang đậm nét văn hoá, phong tục mà chỉ có tại Việt
Nam. Giữ lại đặc trưng hương vị truyền thống đồng thời cũng giới thiệu được nét văn hoá
này cho các du khách đến thăm tại Việt Nam là một mục tiêu tiềm năng cần phải khai thác.
Xét thị trường thì chưa có xuất hiện các sản phẩm cơm rượu một cách hệ thống và
được đầu tư cụ thể, đa số các sản phẩm cơm rượu được sản xuất tại các cơ sở sản xuất nhỏ
lẻ và bán tại các vỉa hè tại các ngã tư, riêng có cơ sở sản xuất Hông Loan tại Q3 là được bán
có hệ thống hơn như tại các siêu thị coop – mart, nhưng cũng chưa được rầm rộ, do đó ít
được sự quan tâm của người tiêu dùng.
Xét đặc tính sản phẩm và thị trường cạnh hiện có thì việc ra đời sản phẩm cơm rượu
STEP – UP sẽ giúp khẳng định giá trị văn hoá đồng thời tạo ra một sản phẩm đầy dinh
dưỡng tận dụng từ các sản phẩm quê hương.( phụ lục 5)
III.2.

Phân tích sản phẩm:
• Sản phẩm bia đen EAGLE:
 Chiến lược marketing:
3.2.1. Chiến lược sản phẩm:
Như đã đề cập trên, do đây là sản phẩm có tính cạnh tranh thấp hơn so với các loại
bia truyền thống( bia vàng) do các đối thủ cạnh tranh chủ yếu tập trung tại phân khúc bia
vàng do đó hướng định vị cho bia đen ở phân khúc thị trường cao và nhắm hướng đến đối

Tên gọi AEGLE: lấy biểu tượng hình con chim đại bàng, biểu tượng tượng trưng cho
quyền lực, cho sức mạnh, xây dựng lên hình tượng người một người đàn ông thành đạt,
mạnh mẽ quyền lực, một con người quyết đoán
nhưng cũng đầy thu hút, với những nét cá tính
riêng, đẳng cấp riêng.
- Tập trung chuyên nghiệp hoá việc xây
dựng thương hiệu, có sự phối hợp chặt chẽ giữa
các phòng ban trong công ty từ đó đi đến việc
nhất quán trong chính sách xây dựng thương hiệu
của công ty.
Đầu tư mạnh vào các hoạt động xây dựng
thương hiệu và có sự quản lý chặt chẽ. Thúc đẩy các hoạt động chiêu thị: quảng cáo, PR…
tốt nhằm nâng cao giá trị thương hiệu cho công ty cũng như cho từng sản phẩm nói riêng.
Với slogun : “tầm nhìn thời đại” nhằm hướng đền đối tượng khách hàng mục tiêu là
những người đàn ông thành đạt, bản lĩnh vững vàng, có một tầm nhìn xuyên suốt và chắc
chắn. nhìn xa trông rộng có thể dự đoán trước và ra những quyết định đúng đắn trong công
việc của mình, vững chắc như tầm nhìn của con chim đại bàng, từ trên đỉnh núi cao có thể
quan sát con mồi và trong lúc tấn công thì mạnh mẽ dứt khoát. Song những người này lại
tạo ra một cái tính cách, một đẳng cấp rất riêng, một mẫu đàn ông thành đạt.
1.2.3. Mạng lưới phân phối:

Page 15


Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài Gòn

Hiện nay trong tất cả các phân khúc thì đều bị chiếm lĩnh bởi các đối thủ mạnh và có
vị trí sắn trên thị trường như: Heniken, Tiger… cho nên việc xác định một kênh phân phối
hợp lý là rất quan trọng. xét tính đặc thù của sản phẩm, hướng đến đối tượng đàn ông thành
đạt thì đẳng cấp của họ có một sự khác biệt, một gu thưởng thức riêng. Do đó, ta không thể

mạnh đưa sản phẩm đến tay người tiêu
dùng, mở các
buổi giới thiệu sản phẩm, triển khai đội
ngũ
nhân
viên bán hàng đến tận những nơi bán
hàng đồng
thời thu thập ý kiến khách hàng. Giai
đoạn sau, tập
trung vào sản phẩm, lúc này sẽ giảm
bớt các hình
thức khuyến mại nhưng vẫn hoàn thiện
không ngừng
chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Đẩy mạnh các hoạt động mang tính chất cộng đồng: tài trợ cho các chương trình từ
thiện, cho các hoạt động bảo vệ môi trường.
Tiên phong công tác bảo vệ môi trường trong sản xuất. Tài trợ cho các chương trình
cổ động vì môi trường bằng cách treo các hình ảnh cổ động hoặc các thông điệp môi trường
trên các đường phố nhằm ý thức người dân bảo vệ môi trường và nhằm đưa hình ảnh sản
phẩm đến với người tiêu dùng.
1.2.5. Chính sách giá:
Do phân khúc là cao nên giá của sản phẩm này sẽ được định cao hơn so với cái sản
phẩm bia vàng khác, nhằm khẳng định được vị thế của sản phẩm, Tuy nhiên đi đôi với nó là
chất lượng sản phẩm phải đúng với các cam kết đã đưa ra.
Thực hiện mức chiết khấu hợp lý cho các đại lý, hệ thống phân phối của mình.
• Sản phẩm cơm rượu STEP – UP:
 Chiến lược marketing:
1.2.6. Chiến lược sản phẩm:
Sản phẩm cơm rượu được hình thành từ nguồn ý tưởng khôi phục nét truyền thống
dần bị mất đi do cuộc sống con người càng nâng cao, các giá trị văn hoá cổ truyền dần bị

 Kênh gián tiếp thông qua các nhà phân phối, đến các cửa hàng bán lẻ, các trường
học, siêu thị, trong các đại lý. ..
 Kênh phân phối trực tiếp là phối hợp với các công ty du lịch, trực tiếp quảng bá
hình ảnh đến du khách khi đên Việt Nam.
Tài trợ hệ thống tủ lạnh để bảo quản sản phẩm tại các đại lý.
1.2.8.1. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị:
Sử dụng các hình thức marketing trực tiếp, bằng các hình thức quảng cáo truyền
thống trên các phương tiện thông tin đại chúng, các hình thức tài trợ cho các chương trình,
các hoạt động từ thiện. Đăng ký với chính quyền đia phương trong việc tài trợ treo các hình

Page 18


Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài Gòn

ảnh cổ động bảo vệ môi trường trên các đương phố, nhằm ý thức người dân bảo về môi
trường và đưa hình ảnh sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Như đã nói với sản phẩm bia đen là sử dụng và phát huy triệt để tính hiệu quả của
công cụ internet. Thu thập ý kiến của người tiêu dùng về sản phẩm nhằm đưa ra những cái
tiến phù hợp

Page 19


Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài Gòn

Đồng thời tổ chức các buổi tư vấn về sức khoẻ cho người tiêu dùng, mời các chuyên
gia tư vấn sức khoẻ, đồng thời cũng khẳng định được tính năng thật của sản phẩm rằng đây
là sản phẩm không có hại cho sức khoẻ, đồng thời đưa ra những thông cáo chung cho khách
hàng trong quá trình lựa chọn những sản phẩm bổ dưỡng và phù hợp cho sức khoẻ.

cầu của người tiêu dùng và nâng cao thị phần của công ty, đồng thời cũng giữ vững sản xuất
các loại sản phẩm đã có mặt khác trên thị trường: bia, rượu…
Với tốc độ tăng trưởng như hiện nay thì nhận định nhu cầu tiêu thụ sữa tại thị trường
nội địa ngày càng gia tăng và cùng với chiến lược thâm nhập vào thị trường quốc tế, công ty

Page 20


Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Sài Gòn

có kế hoạch đầu tư mới một số dây chuyền sản xuất, xây dựng nhà máy đồng thời để mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Kế hoạch đầu tư phát triển như sau:
 Xây dựng mới các nhà máy có quy mô công suất từ 100 triệu lít/năm trở lên kết
hợp mở rộng hợp tác quốc tế, liên doanh, liên kết để sản xuất bia cao cấp, đáp ứng nhu cầu
trong nước và xuất khẩu. Bên cạnh đó phải xây dựng và phát triển thương hiệu để tăng năng
lực cạnh tranh. Đặc biệt 21/6/2009 công ty đã đầu tư xây dựng một nhà máy sản động thổ
dự án xây dựng và lắp đặt thiết bị dây chuyền bao bì giấy carton và dây chuyền bao bì lon
nhôm hai mảnh (dùng cho sản xuất bia lon) đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu thụ hàng hoá
của công ty.
 Đầu tư có chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có.
Xây dựng một tiêu chuẩn sản xuất đảm bảo đúng chất lượng, và tuân thủ đúng các
nguyên tắc về vệ sinh an toàn thực phẩm trong sản xuất. xây dựng các phòng ban kiểm tra
chất lượng sản xuất tại công ty cũng như tại các nhà máy sản xuất. Trong đó:
 phòng kiểm tra chất lượng tại công ty có trách nhiệm đề ra các yêu cầu kỹ thuật
về nguyên vật liệu và thành phẩm, công bố chất lượng sản phẩm theo luật định, quản lý và
theo dõi hồ sơ công bố chất lượng.
 phòng kiểm tra chất lượng tại các nhà máy: thực hiện kiểm tra nguyên vật liệu đầu
vào, các thông số quá trình chế biến, phân tích sản phẩ m cuối cùng, kết luận cho xuất hàng
nếu lô hàng đạt được các chỉ tiêu đề ra.
3.5.

Năm thứ ba đầu tư 130 tỷ trong đó cho sản xuất là 110 tỷ do có dự đầu tư vào việc cải
tiến lại sản phẩm, chi phí quảng cáo lúc này còn 20 tỷ, nhằm suy trì hình ảnh sản phẩm
trong tâm trí người tiêu dùng.
Dự kiến hết năm 2 là hoàn vốn, bắt đầu tới năm ba là có lãi, ước lượng khoảng 25 tỷ
3.6. Chiến lược nguồn nhân lực:
Tổng số lao động( LĐ) tại thời điểm là (03/12/2007): 1.599 người.
- Phân loại theo hợp đồng lao động:
• Đối tượng không thuộc diện ký hợp đồng:
11 người.
• LĐ theo Hợp đồng LĐ không xác định thời hạn:
1.182 người.
• LĐ theo hợp đồng LĐ có thời hạn từ 12 – 36 tháng:
404 người.
• LĐ thời vụ có thời hạn dưới 12 tháng:
02 người.
- Phân loại theo trình độ LĐ:
• LĐ có trình độ đại học, trên đại học:
320 người.
• LĐ có trình độ cao đẳng, trung cấp:
76 người.
• LĐ khác:
1.203 người.
- Tổng số LĐ tiếp tục chuyển sang công ty cổ phần:
• Tổng số LĐ thời điểm công bố giá trị Doanh nghiệp:
1.599 người.
• LĐ chuyển sang công ty cổ phần:
1.457 người.
Trong đó:
• LĐ có trình độ đại học, trên đại học:
320 người.