LỜI NÓI ĐẦU
Ở bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì yếu tố con
người luôn được coi trọng nhất, bởi nó quyết định phần lớn thành công hay
thất bại của một tổ chức. Một doanh nghiệp, hay một tổ chức, để có được
một đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì điều
trước tiên doanh nghiệp đó hay tổ chức đó phải làm là phải có nghiệp vụ
quản lý giỏi, phải có khoa học trong công tác quản trị nhân lực. Đó là nắm
được yếu tố con người là đã nắm trong tay được hơn nửa thành công.
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều
vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và
nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Tổ chức và quản lý để tối ưu hoá,
năng suất lao động và nghiệp vụ chủ yếu của quản trị nhân lực và đồng thời
quản trị nhân lực còn tạo ra được động lực thúc đẩy nhân viên nâng cao năng
suất lao động, sáng tạo trong công việc. Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần
thiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực trong hệ thống doanh
nghiệp Việt Nam. Đặc biệt là trong các doanh nghiệp Nhà nước với mong
muốn góp một phần nhỏ trong công tác quản trị nhân lực trong các doanh
nghiệp nói chung và công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV
Cảng Đà Nẵng nói riêng, cùng với một số kinh nghiệm ít ỏi trong đợt thực
nghiệm em chọn đề tài:
Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH một thành viên Cảng Đà Nẵng

Page 1


CHƯƠNG I

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC
I. Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực

- Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết định
đến cạnh tranh
- Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm
- Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan
trọng
- Giai đoạn từ năm 1990-nay, QTNNL hay yếu tố con người được coi là
yếu tố quyết định đem lại lợi thế cạnh tranh.
Ngày nay các hoạt động của QTNNL đã phong phú và đa dạng nhằm tối
ưu hóa các quá trình quản trị con người. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp
luôn mong muốn hoạt động một cách có hiệu quả. Những đặc điểm của các tổ
chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư,
thị phần, mức tăng trưởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục
tiêu tối thượng là: sống sót. Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả,
nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn
một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý. Như vậy, hiệu
quả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp.
Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực
hiện công việc. Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các
nguồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta cho rằng
tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, công
nghệ , vốn và nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch
vụ được tạo ra như đầu ra , thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng
thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào . Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mối
quan hệ giữa các đầu vào và đầu ra để tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn
lực. Những quyết định nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhân
viên của mình. Và bởi vì các nhân viên này lại ra các quyết định về quản lý tất
cả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất của nhân sự là một nhân tố quan
trọng quyết định hiệu suất của tổ chức.

Page 3

chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.

Page 4


Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan
tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không. Quản trị nguồn nhân
lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì
mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc,
về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi .Điều
này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Nghĩa là
phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp
cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể.
2. Các triết lý về nhân sự và ảnh hưởng của sự thay đổi đến QTNNL
2.1. Các triết lý nhân sự
Các nhà nghiên cứu về về quản trị đều hiểu rằng: triết lý nhân sự và cách
cư xử của các quản trị gia với nhân viên ảnh hưởng rất mạnh đến bầu không khí
tập thể, khả năng làm việc của nhân viên và hiệu quả quản trị.
Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức đã đưa ra những giả thuyết về bản chất
con người làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y như sau:
Thuyết X
- Con người vốn lười biếng

Thuyết Y
- Con người luôn chăm chỉ

- Họ luôn tìm cách trốn tránh - Họ thích nhận thêm trách
trách nhiệm và không có tham nhiệm
vọng
- Nhiều người có khả năng

- Thực hiện chế độ tự quản

Page 5


Trên đây chỉ mang tính giả thuyết, trong thực tế việc vận dụng không
mang tính máy móc. Sự “pha trộn” các quan điểm khác nhau theo thuyết X và
thuyết Y đã trở thành phong cách quản trị của nhiều nhà quản trị.
Ngày nay, người ta còn đề cập nhiều đến thuyết Z, thuyết của các doanh
nghiệp Nhật Bản. Thuyết Z với quan điểm “Công nhân vui sướng là chìa khóa
để tăng năng suất lao động”. Với quan điểm như vậy các doanh nghiệp Nhật
Bản theo tư tưởng thuyết Z đã cố gắng chăm lo tối đa cho nhân viên. Để thấy rõ
điều này ta có thể so sánh mô hình quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ)
và thuyết Z (Nhật)
Mô hình Quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ) và thuyết Z (Nhật)
Thuyết A (Mỹ)

1. Cơ chế
kinh
doanh

Thuyết Z (Nhật)

- Mục tiêu : lợi nhuận

- Mục tiêu : phát triển

- Phương thức : cạnh tranh tự do

- Phương thức liên kết

Nguồn

- Đề bạt thăng tiến nhanh

Page 6

- Giáo dục là trách nhiệm của
cha mẹ đối với con cái và
trách nhiệm của công ty đối
với nhân viên và đào tạo theo
diện rộng.
- Đề bạt thăng tiến chậm


nhân lực

- Chuyên môn hóa hẹp

- Chuyên môn hóa rộng

- Đào tạo chuyên sâu
- Kiểm tra nghiêm ngặt

- Đào tạo đa kỹ năng diện
rộng

- Quyết định có tính cá nhân

- Kiểm tra có tính mặc nhiên


6. Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà”.
7. Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên

Page 7


8. Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên.
9. Phương châm cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là:
- Tuyển người có tư chất linh hoạt
- Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao”
- Ưu tiên tuyển người mới rời ghế nhà trường.
10. Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách
11. Ra quyết định tập thể.
2.2. Ảnh hưởng của sự thay đổi đến tiến trình Quản trị nguồn nhân lực
Chúng ta đang ở trong một thế giới đầy rẫy những biến đổi, mà những
biến đổi đó luôn ảnh hưởng đến chúng ta. Nhận thức nhanh chóng và đúng đắn
về những thay đổi để có thể thực hiện quá trình quản trị nguồn nhân lực một
cách nghệ thuật là mong muốn và là trách nhiệm của các nhà quản trị.
 Đặc điểm của Tổ chức “cũ”:
Về cơ bản là một hệ thống quan liêu với những đặc trưng cơ bản như sau:
- Các vị trí và công việc được chuyên môn hóa
- Hệ thống thứ bậc chính thức
- Các luật lệ và thủ tục vận hành được tiêu chuẩn hóa
- Biên giới giữa các bộ phận rõ ràng
- Các hoạt động được tiêu chuẩn hóa: Đào tạo, sự nghiệp, phần thưởng
 Đòi hỏi của Tổ chức ngày nay:
- Đầu tư cho tương lai … nhưng phải đạt những tiêu chuẩn của hiện tại.
- Chấp nhận rủi ro … nhưng không được thất bại nghiêm trọng.
- Nâng cao chất lượng hiệu quả công việc … nhưng phải quan tâm hơn nữa
đến người lao động.

Phát triển hệ thống Quản lý biên giới
động viên

Linh hoạt

Đa nhiệm vụ

Quản lý lực lượng Học tập
lao động

Đa dạng

Lắng nghe, thông Hệ thống quản lý Quan hệ nhân vật
cảm
xung đột
hữu quan

Toàn cầu

Truyền đạt
văn hóa

đa Hội nhập đa biên Đáp ứng đòi hỏi địa
giới
phương

MÔ HÌNH CỦA QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI
Đặc tính
Tổ chức
Cấu trúc


Đồng nhất

Đa văn hóa

Bởi cá nhân
Nội địa
Chi phí
Lợi nhuận
Vốn
Hội đồng quản trị
Những gì chấp nhận được
Độc đoán
Trên xuống

Bởi đội
Toàn cầu
Thời gian
Khách hàng
Thông tin , tri thức
Nhiều tổ chức
Không nhượng bộ
Nguồn cảm hứng
Đa chiều
nhóm chất lượng, khảo sát
thái độ
Chất lượng, thích ứng, đổi
mới, phạm vi rộng, đội tự
quản.


Tuyển lựa và đề
bạt
Phát triển nghề
nghiệp

Xử lý các vấn đề phát sinh.

Đa kỹ năng, đa chức năng,
chuẩn đoán và giải quyết
vấn đề.
Năng suất, chất lượng, mục
tiêu của đội
Khách hàng, đồng sự, cấp
trên, chú trọng chất lượng
và dịch vụ.
Các phần thưởng tài chính/
phi tài chính
Phòng ngừa, an toàn sức
khỏe

Chọn bởi các nhà quản lý

Chọn bởi các đồng sự

Ít kỹ năng, phát triển cá
nhân tuyến tính.

Kỹ năng phát triển trên cơ
sở nhóm


Quản lý chiến lược về nhân lực được tiến hành trong một tổ chức nhằm
tối đa hóa lợi nhuận thu được từ tài sản nhân công. Mục đích của quản lý chiến
lược về nhân lực là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức bằng cách nâng cao
hiệu quả của từng người lao động.
Các nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cá nhân của một nhân viên bị ảnh
hưởng bởi 4 yếu tố độc lập sau đây:
1. Vai trò: Nhận thức của nhân viên về nghĩa vụ và trách nhiệm của
mình
2. Năng lực: Khả năng của họ thực hiện các nghĩa vụ và trách nhiệm đó
3. Động cơ: Sự hăng hái của nhân viên trong việc áp dụng khả năng cá
nhân để thực hiện các trách nhiệm của mình.
4. Điều kiện làm việc: Các điều kiện trong đó nhân viên thực hiện công
việc.
Các ví dụ về điều kiện làm việc:
- Các phương tiện cần thiết để thực hiện công việc
- Phong cách quản lý
- Mối quan hệ với đồng nghiệp
- Môi trường làm việc và sự an toàn lao động
Bốn yếu tố độc lập trên có thể chia làm ba thành phần rõ rệt mà các nhà
quản trị phải tham gia:
Page 11


1. Vai trò – liên quan đến công việc; bao gồm những vấn đề như: phân
tích công việc, thiết kế/thiết kế lại công việc.
2. Khả năng và động cơ – liên quan đến con người; bao gồm những vấn
đề như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển người, đào tạo và phát triển, thù lao, đánh
giá nhân viên.
3. Điều kiện làm việc – liên quan đến công tác tổ chức như: môi trường
làm việc an toàn bầu không khí tập thể, các mối quan hệ lao động, tổ chức lao

bó
Cơ hội
- Phát triển
- Tiến bộ

Văn hóa
- Các giá trị hành vi của
tổ chức

Sự gắn bó là mức độ mà người lao động muốn và thực sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Các công ty tốt nhất luôn tạo ra sự gắn bó rất cao của người lao động

Kinh nghiệm ở những công ty tốt nhất


Đội được sử dụng để thực hiện công việc.



Người lao động tham gia vào quá trình tuyển lựa nhân
viên.

Page 12




Người lao động nhận được những phản hồi chính thức
về đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và được tham gia tích cực vào quá
trình hoàn thiện việc thực hiện.

3. Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực
- Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào

việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến
bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật
thiết với nhau và tác động lại với nhau. Trong đó nguồn tiềm năng của con
người là quyết định nhất.
- Con người, bằng sáng tạo, lao động miệt mài của mình, lao động trí
óc, lao động chân tay đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ
cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã
phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.
Vì vậy để một tổ chức, một doanh nghiệp có hoạt động tốt, tồn tại và
phát triển như mong muốn hay không thì đều phụ thuộc vào nguồn nhân lực
từ con người chủ thể của mọi hoạt động.

Page 13


- Xuất phát từ va trò của yếu tố con người trong quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh, ở đó người lao động là yếu tố cấu tạo lên tổ chức. Bởi vậy
mà nguồn nhân lực là một nguồn vốn quý giá.
II. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1. Phân tích công việc
“Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến
công việc một cách có hệ thống”. Phân tích công việc được tiến hành nhằm để
xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực
quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một
cách tốt nhất.
Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
♦ Nhân viên thực hiện những công tác gì?

Phân tích công việc được tiến hành nhằm:
♦ Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
♦ Điều kiện để tiến hành công việc.
♦ Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
♦ Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.
♦ Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và
Bản tiêu chuẩn công việc.
2. Hoạch định và thu hút nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của
một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ
số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:




Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực
hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.
Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại
thời điểm thích hợp trong tương lai.

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:


Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục
của nó.

- Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải
gắn với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng.
- Cần phải tuyển chọn được những người phù hợp với công việc cả về
chuyên môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người lao
động, yêu thích công việc mình làm.
- Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những
rủi ro, khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt
động tổ chức kinh doanh. Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các
hoạt động quản lý nguồn lực khác.
- Công tác quản trị nhân lực được tiến hành qua các bước:
+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng.
+ Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển
chọn.

Page 16


+ Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự.
+ Tiến hành các bước tuyển chọn
+ Tiếp nhận người tuyển chọn.
- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn
bê trong và nguồn bên ngoài.
+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp
nhưng muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để
nắm rõ được nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ
phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu
thập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ trong loại hồ sơ đầu. Đó
là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng như những sở
thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm việc của mỗi người.
+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các

nghiệm.
- Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân
cách v.v..
- Một số doanh nghiệp khi tìm người làm những chức vụ quan trọng hay
đòi hỏi những người có tính năng làm việc, họ thường tham khảo những ý
kiến của người quen, bạn bè, hay nhân viên đang làm việc trong doanh
nghiệp.
+ Mỗi doanh nghiệp hay tổ chức tuyển chọn nhân lực tuỳ thuộc theo
yêu cầu của công việc mà mình cần để lựa chọn, sử dụng nguồn nhân lực bên
trong hay bên ngoài.

Page 18


- Tuyển chọn bê trong thì tiết kiệm được kinh phí, nguồn nhân lực ở đó
dồi dào.
- Tuyển chọn bên ngoài có thể cải thiện được chất lượng nguồn nhân
lực của doanh nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro cao
trong quá trình thực hiện công việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn.
4. Đào tạo và phát triển
- Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng
giúp cho doanh nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh
trên thị trường, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người
mang lại hiệu quả cao nhất. Sau đó mới tới sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất
là với các doanh nghiệp thương mại.
- Đào tạo là củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiến
thức, những kỹ năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà
họ đang làm.
- Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức,
những kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao

Page 19


Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau:
Đào tạo

Phát triển

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy
việc học tập về những kiến thức, kỹ
năng, thái độ và hành vi liên quan
đến công việc.

- Liên quan tới việc dạy cho người
lao động những kiến thức , kỹ năng
cần thiết cho công việc hiện tại và
tương lai

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu - Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt
suất cao hơn.
hơn, giải quyết các vấn đề và ra
- Nhằm nâng cao năng suất của người quyết định tốt hơn, động viên người
lao động để thu được những lợi ích
lao động
từ các cơ hội.
- Được sử dụng để làm phù hợp với
những thay đổi trong tổ chức.

- Đào tạo bồi dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để
họ hoàn thành trong công việc.

được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
+ Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả
được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công
việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao
động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải
thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các
nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra
được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công
việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn.
+ Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được
dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu
quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện,
phát triển, trả lương theo hiệu quả .
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liên quan hầu hết đến các nội
dung của Quản trị nguồn nhân lực, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách
nghiêm túc và thường xuyên. Tuy nhiên, điều này được thực hiện không tốt ở
nhiều doanh nghiệp, kể cả ở các doanh nghiệp có quy mô lớn. Các thông tin về
đánh giá hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho các bộ phận khác nhau:

Page 21


6. Trả công lao động
Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liên
quan đến con người.Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con
người làm việc hăng hái, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp
trong QTNS mà các nhà quản trị phải giải quyết.
Ở Việt nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương. Một số
khái niệm về tiền lương có thể được nêu ra như sau:
“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa

còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền
lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn
chiều rộng sức lao động.
+ Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là
đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách
hiệu quả .
+ Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo
duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho
cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.

Page 23


CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC
TẠI CTY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG
I. Khái quát chung về doanh nghiệp
1. Giới thiệu chung
 Tên doanh nghiệp CẢNG ĐÀ NẴNG
 Tên giao dịch:

DANANG PORT

 Tổng Giám đốc:

Ông NGUYỄN THU

 Cơ quan chủ quản: Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam
 Vị trí Cảng:


- 3 ty (Ty hải cảng: Quy Nhơn-Ba Ngòi-Nha Trang)
- 1 phòng An ninh.

Page 24


Nhiệm vụ chủ yếu là: Quản lý tài sản, phương tiện thiết bị, tu bổ xây
dựng cơ sở vật chất, cho tư nhân đấu thầu bốc dỡ hàng hóa (do 2 Công ty tư
nhân là Vitabo và Sovita)
2.2 Cảng Đà Nẵng sau ngày giải phóng
Ngày 29/3/1975, thành phố Đà Nẵng hoàn toàn giải phóng. Ban Giao
thông liên khu 5 tiếp quản Cảng Đà Nẵng, tiếp thu toàn bộ cơ sở vật chất và tổ
chức lại lực lượng nhanh chóng đi vào hoạt động bốc dỡ hàng hóa cho tàu các
nước XHCN vận chuyển hàng hóa viện trợ và quan hệ hợp tác với Việt Nam.
Ngày 19/1/1976, Bộ Giao thông vận tải ra Quyết định 222/QĐTC thành lập
Cảng Đà Nẵng trực thuộc Cục Đường biển Việt Nam. Nhiệm vụ chủ yếu lúc đó
là:
- Tổ chức sang mạn, xếp dỡ, chuyển tải, giao nhận và bảo quản hàng hóa
tại khu vực cảng quản lý.
- Dẫn dắt tàu ra vào các cảng trong khu vực.
Trong quá trình hoạt động, do yêu cầu về tổ chức và đổi mới quản lý
doanh nghiệp, Cảng Đà Nẵng được Nhà nước bổ sung nhiệm vụ và thay đổi cơ
quan chủ quản nhiều lần. Thực hiện Nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 của
Hội đồng Bộ trưởng, Bộ Giao thông vận tải ra Quyết định 1163/QĐ-TCLĐ
ngày 15/6/1993 thành lập doanh nghiệp Nhà nước Cảng Đà Nẵng trực thuộc
Cục Hàng hải Việt Nam. Đến ngày 08/5/1998, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết
dịnh 91/1998/QĐ-TTg chuyển Cảng Đà Nẵng làm thành viên của Tổng Công ty
Hàng hải Việt Nam.
3. Cơ sở pháp lý và loại hình doanh nghiệp
- Cảng Đà Nẵng được Nhà nước xếp hạng là doanh nghiệp hạng I, hạch