ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ MẠNH HÙNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Ở
CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP VÀ DỊCH VỤ PHẦN MỀM
NAM VIỆT (NAVISOFT)

Ngành: Quản trị Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Họ và Tên: Lê Mạnh Hùng
Khóa: K20
Ngƣời Hƣớng dẫn: PGS.TS. Hoàng Văn Hải
Cơ quan: Trƣờng ĐHKT - ĐHQGHN

Hà Nội - Năm 2014


MỤC LỤC
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................... 3
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................................... 4
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................................ 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................. 5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài. ............................................................ 5


Việt (Navisoft) ................................................................................................................ 38

2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Navisoft .........39
2.1.2. Triết lý kinh doanh .................................................................................39
2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh ..............................................................................40
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh ..........................................................................40
2.1.5. Nguồn lực của Công ty ...........................................................................44


2.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2007 2013 ................................................................................................................................. 48

2.2.1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty ...........................................48
2.2.2. Phân tích công tác xây dựng chiến lược kinh doanh .............................51
2.3. Đánh giá chung về thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Giải
pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt (Navisoft) ....................................................... 60

2.3.1. Ưu điểm ..................................................................................................60
2.3.2. Nhược điểm.............................................................................................61
2.3.3. Một số vấn đề đặt ra ...............................................................................61
Chƣơng 3 ............................................................................................................................ 64
CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Ở CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP VÀ DỊCH VỤ PHẦN MỀM NAM VIỆT........ 64
3.1. Định hƣớng và nhiệm vụ trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty Navisoft giai
đoạn 2014 -2019. ............................................................................................................. 64

3.1.1. Xu hướng phát triển của ngành công nghiệp phần mềm. ......................64
3.1.2. Định hướng và nhiệm vụ cụ thể của chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt trong giai đoạn 20142019. .................................................................................................................65
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty Navisoft ........... 69


(Research & Development)

SWOT

Mô hình ma trận Điểm mạnh - Yếu - Cơ
hội - Thách thức (Strength - Weekness Opportunity - Threat)

WTO

Tổ chức thương mại quốc tế (World
Trade Organization)

Five
Force

Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter
gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ
tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền
năng nhà cung cấp, quyền năng khách
hàng

IE

Ma trận phân tích nội bộ và bên ngoài

EFE

Ma trận phân tích bên ngoài

IFE

đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Nhƣng trong bối cảnh kinh tế nhƣ vậy
môi trƣờng kinh doanh thay đổi, biến động rất nhanh làm cho các doanh
nghiệp Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung luôn có sự cạnh
tranh gay gắt, quyết liệt để tồn tại và phát triển.
Bởi vậy khi môi trƣờng kinh doanh trở nên phức tạp, muốn tồn tại và
phát triển bền vững, thì mỗi doanh nghiệp luôn phụ thuộc rất lớn vào
hiệu quả của lãnh đạo, cũng nhƣ những định hƣớng, chiến lƣợc kinh
doanh của mình. Vì vậy đối với mọi doanh nghiệp, lập kế hoạch hoạt
động có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó là chức năng đầu tiên trong hệ
thống chức năng quản lý.
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, ngƣời lập kế hoạch của mỗi doanh
nghiệp phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên
trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ hoạch
định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, sao cho kế
hoạch lập ra có hiệu quả nhất.
Trong nền kinh tế thị trƣờng có tính cạnh tranh gay gắt, một doanh
nghiệp muốn thành công phải có chiến lƣợc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp
phải nắm đƣợc xu thế thay đổi trên thị trƣờng, tìm ra đƣợc nhân tố then
chốt cho thành công, biết khai thác những lợi thế của doanh nghiệp, hiểu
đƣợc điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu đƣợc đối thủ cạnh tranh, mong
muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trƣờng...Từ đó mới đƣa


ra đƣợc những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động,
hoặc cắt giảm hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Những
hoạch định đó sẽ giúp các doanh nghiệp đƣa ra đƣợc những chiến lƣợc
tối ƣu trong kinh doanh.
Vậy nên một doanh nghiệp tồn tại trong môi trƣờng thay đổi gồm những
thay đổi trong công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong các điều kiện
kinh tế, trong tập quán tiêu dùng, trong các chính sách... thì có thể gặp

doanh của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực với các cách tiếp cận
khác nhau.
Tình hình nghiên cứu ngoài nƣớc:
- Rudolf Grunig, Richard Kuhm (Nxb Khoa học và Kỹ thuật 2004)
Hoạch định chiến lược theo quá trình.
- Garry D. Smith, Danny R. Arnọd, Bobby G. Bizzell (Nxb Thống kê, Hà
Nội 2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh.
Tình hình nghiên cứu trong nƣớc:
- Quản trị chiến lược của PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010). Đây là giáo
trình đƣợc tác giả nhấn mạng cách tiếp cận quản trị chiến lƣợc từ góc độ
hài hòa tƣ duy chiến lƣợc Đông - Tây, bổ sung thêm các tƣ duy chiến
lƣợc phƣơng Đông, các tƣ liệu, tình huống của Việt Nam. Từ đó tìm ra
những giải pháp chiến lƣợc tối ƣu, khắc phục sự chênh lệnh về nguồn lực
và giúp kẻ yếu vẫn có thể thắng đƣợc đối thủ.
- Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Nguyễn Thành
Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (1999). Tác giả đã căn cứ tình hình thực tế trong


sự vận động và phát triển của doanh nghiệp để qua đó nêu khái quát một
số vấn đề lý luận và thực tiễn của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và
phát triển doanh nghiệp.
- Hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh nhanh chóng và hiệu quả của tác
giả Võ Thị Hồng Vân (2000). Đây là một tập tài liệu đƣợc tác giả khái
quát rõ, cụ thể các căn cứ, điều kiện từ đó xác lập các bƣớc lập kế hoạch
kinh doanh và phát triển doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị
trƣờng.
- Chiến lược kinh doanh trong kinh tế tri thức của tác giả Trần Xuân Kiên
(2002). Trong nền kinh tế tri thức, với những đặc trƣng cơ bản và xu
hƣớng của nó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải đáp ứng những
yêu cầu mới. Đối diện với các vấn đề đặt ra: nguồn nhân lực, vốn, công

nghiệp phần mềm
- Phân tích đánh giá thực trạng về chiến lƣợc kinh doanh ở công ty cổ
phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt.
- Đƣa ra hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ở
công ty cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu:
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất phần mềm.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:


- Phạm vi nội dung: Luận văn này tập trung vào nghiên cứu giải pháp
hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp phần mềm.
- Phạm vi không gian: Ở Công ty cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần
mềm Nam (Navisoft).
- Phạm vi thời gian: Từ năm 2008 đến năm 2013, giải pháp hƣớng tới
2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài.
5.1. Phƣơng pháp luận:
Đề tài sử dụng phƣơng pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và
chủ nghĩa duy vật lịch sử.
5.2. Các phƣơng pháp cụ thể:
- Cách tiếp cận:
+ Tiếp cận hệ thống:
+ Tiếp cận về lý thuyết: Tìm kiếm, tổng hợp những lý thuyết về hoạch
định nói chung và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
nói riêng ứng dụng với doanh nghiệp trong lĩnh vực phần mềm từ nhiều
nguồn khác nhau nhƣ sách báo, giáo trình, internet.
+ Tiếp cận thực tế:




Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ CNTT nói chung và công nghiệp
phần mềm nói riêng thì lợi thế kinh doanh có thể đạt đƣợc thông qua các
nhân tố nhƣ tiềm lực tài chính, công nghệ, sức mạnh nguồn nhân lực, sự
hoàn thiện của các quy trình nghiệp vụ, sự hoàn thiện và thích hợp về cơ
cấu tổ chức bộ máy để từ đó tạo ra một thƣơng hiệu và danh tiếng cho
doanh nghiệp, cũng nhƣ các mối quan hệ với khách hàng. Môi trƣờng
kinh doanh một khi càng trở nên hấp dẫn thì áp lực cạnh tranh sẽ ngày
càng gia tăng, việc nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lƣợc và chiến lƣợc
kinh doanh nhằm hƣớng tới phân tích đánh giá, xây dựng và lựa chọn
chiến lƣợc kinh doanh đối với Công ty Cổ phần giải pháp và Dịch vụ
phần mềm Nam Việt là nội dung chính đƣợc đề cập tại chƣơng này.
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần
dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống
kinh tế xã hội. Thuật ngữ chiến lƣợc là sự kết hợp của từ “chiến”, nghĩa
là chiến đấu, tranh giành và từ “lƣợc”, nghĩa là mưu, tính. Nhƣ vậy, hiểu
đơn giản thì chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và giành chiến
thắng.
Hệ thống chiến lƣợc đang đƣợc nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao
gồm: chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lƣợc phát
triển các ngành và lĩnh vực, chiến lƣợc phát triển các lãnh thổ (vùng lớn,
vùng kinh tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lƣợc kinh doanh của



Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc tiếp cận theo hai phƣơng
diện: truyền thống và hiện đại.
Theo quan niệm truyền thống: chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là kế hoạch tổng
thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài. Alfred
Chandler, trƣờng kinh doanh Havard cho rằng, chiến lƣợc là việc xác
định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện
chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để
đạt đƣợc những mục tiêu ấy. Nhƣ vậy, tƣ tƣởng thể hiện rõ ràng trong
quan niệm của giáo sƣ Chandler là quá trình hoạch định có tính sáng
suốt (rational planning). Doanh nghiệp đƣợc mô tả dƣới dạng lựa chọn
những mục đích cho mình, xác định chƣơng trình hành động (chiến lƣợc)
để có thể hoàn thành tốt nhất những mục đích đó và phân bổ những
nguồn lực tƣơng ứng. James B. Quin, trƣờng đại học Dartmouth cũng
cho rằng, chiến lƣợc là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối
hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong
một tổng thể thống nhất. Đồng quan điểm với A. Chandler và J..B. Quin
là nhà nghiên cứu Wuyliam F. Glueck, ông đƣa ra phát kiến: chiến lƣợc
là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm
bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt đƣợc thành tựu.
Phƣơng thức tiếp cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các doanh nghiệp
dễ hình dung ra những công việc cần làm để hoạch định đƣợc chiến lƣợc,
đồng thời cũng cho các doanh nghiệp thấy đƣợc lợi ích của chiến lƣợc với
phƣơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trƣờng
kinh doanh bất định nhƣ ngày nay đã cho thấy nhƣợc điểm của cách tiếp


cận truyền thống, bởi vì nó trở nên khó ứng phó với các biến động khôn
lƣờng của môi trƣờng kinh doanh.
Theo quan niệm tiếp cận hiện đại: chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những
gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện. Đại diện

truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lƣợc kinh
doanh. Chiến lƣợc kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng
lợi trong cạnh tranh mà còn phải làm cho doanh nghiệp phát triển về
chất ở mức độ cao hơn. Chính vì vậy trong thực tiễn ngƣời ta thƣờng gọi
chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh.
1.1.2. Nội dung chiến lƣợc kinh doanh
Theo khái niệm chiến lƣợc kinh doanh thì nội dung của chiến lƣợc kinh
doanh phải chứa đựng mục tiêu cơ bản, lâu dài mà doanh nghiệp cần
vƣơn tới cộng với những giải pháp chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu đề
ra.
1.1.2.1. Mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược phải thể hiện những đích mà doanh nghiệp mong đợi sẽ
đạt được khi kết thúc giai đoạn chiến lược. Mục tiêu phải thể hiện những thay
đổi về chất của doanh nghiệp, trong đó phải chứa đựng những mục tiêu cụ thể
như hiệu quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội v.v... Để cụ thể hoá, bên cạnh mục


tiêu tổng quát cần phải có chỉ tiêu chiến lược như tăng trưởng, thị phần, doanh
thu, lợi nhuận v.v...
1.2.1.2. Giải pháp chiến lược.
Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược cần phải có các giải pháp chiến
lược. Các giải pháp chiến lược là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn lực của
doanh nghiệp và lựa chọn trọng điểm đột phá. Các giải pháp này thường đi
theo các chức năng như nguồn lực, công nghệ, đầu tư, sản phẩm, thị trường
v.v... Việc lựa chọn đúng giải pháp chiến lược có tác dụng quyết định đến tính
khả thi của chiến lược kinh doanh.


1.1.3. Các loại chiến lƣợc kinh doanh
1.1.3.1. Dẫn đầu về chi phí thấp

tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết. Mức độ tổng
quát của khác biệt hóa là giá trị tích lũy mà doanh nghiệp tạo ra cho
ngƣời mua trong việc đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn mua của họ. Các
nguồn gốc cho khác biệt hóa trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp thƣờng
rất đa dạng. Khác biệt hóa sẽ dẫn đến kết quả hoạt động vƣợt trội nếu
giá trị mà ngƣời mua nhận biết đƣợc vƣợt chi phí cho khác biệt hóa.
Chiến lƣợc khác biệt hóa nhằm mục đích tạo ra khoảng cách lớn nhất
giữa giá trị dành cho ngƣời mua đƣợc tạo ra (từ đó có mức giá vƣợt trội)
và chi phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chi phí
cho khác biệt hóa khác nhau tùy theo các hoạt động giá trị, và doanh
nghiệp nên chọn các hoạt động nào có đóng góp vào giá trị dành cho
ngƣời mua là cao nhất tƣơng đối so với chi phí. Điều này cũng có thể hàm
ý rằng doanh nghiệp nên theo đuổi những nguồn gốc của sự độc nhất có
chi phí thấp cũng nhƣ các nguồn gốc có chi phí cao nhƣng lại có giá trị
cao dành cho ngƣời mua. Chi phí cho khác biệt hóa trong nhiều phƣơng
pháp khác nhau sẽ dựa trên vị thế của doanh nghiệp so với các yếu tố tác
động đến chi phí. Các yếu tố này có thể ảnh hƣởng đến phƣơng pháp để
khác biệt hóa và hiệu quả hoạt động của nó.
Phần sau cùng của một chiến lƣợc khác biệt hóa là tính bền vững. Khác
biệt hóa sẽ không đƣa đến mức giá vƣợt trội trong dài hạn nếu những
nguồn gốc của nó không giữ đƣợc giá trị trƣớc khách hàng và các đối thủ
cạnh tranh có thể bắt chƣớc làm theo. Theo đó, doanh nghiệp phải tìm ra


những nguồn gốc bền vững cho sự độc nhất và bảo vệ nó bằng những rào
cản để không bị bắt chƣớc.
1.1.3.3. Tập trung hoá
Chiến lƣợc tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu
vực hẹp trong toàn bộ thị trƣờng. Khu vực thị trƣờng mục tiêu hay thị
trƣờng thích hợp có thể đƣợc xác định nhờ đặc thù địa lý, các yêu cầu

hoặc một thành tựu đƣa công ty vào vị trí của ƣu thế thị trƣờng (ví dụ
nhƣ có một sản phẩm tốt hơn, tên công ty đƣợc biết đến nhiều hơn, siêu
công nghệ hay dịch vụ khách hàng tốt hơn). Một thế mạnh cũng có thể là
kết quả của các mạo hiểm liên minh hay hợp tác với bạn hàng có kiến
thức hay năng lực, nhờ đó khả năng cạnh tranh của công ty đƣợc nâng
cao.
Sức mạnh tiềm năng bên trong
Các năng lực cơ bản tại các khu vực then chốt
Các nguồn tài chính thích hợp
Sự tôn trọng của ngƣời mua
Ngƣời chỉ đạo thị trƣờng có uy tín
Các chiến lƣợc chức năng vùng đƣợc hình thành tốt
Lối thoát vào các nền kinh tế có quy mô
Đƣợc bảo vệ (ít ra ở mức độ nào đó) khỏi các áp lực cạnh tranh mạnh
Công nghệ độc quyền