ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

CAO VŨ DŨNG

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI
CHI NHÁNH GIẢI PHÓNG – CÔNG TY CP Ô TÔ
TRƢỜNG HẢI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

CAO VŨ DŨNG

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI
CHI NHÁNH GIẢI PHÓNG – CÔNG TY CP Ô TÔ TRƢỜNG HẢI
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Trần Hùng

THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH
GIẢI PHÓNG – CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƢỜNG HẢI..........................36
2.1. Tổng quan về chi nhánh Giải Phóng – Công ty cổ phần ô tô Trƣờng Hải .
........................................................................................................................36
2.1.1. Lịch sử phát triển ....................................................................................36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức.........................................................................................39
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ ..............................................................................40
2.1.4.Cơ cấu nhân lực tại chi nhánh Giải Phóng ...............................................42
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh Giải Phóng ......................46


2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại chi nhánh Giải Phóng ........47
2.2.1. Chính sách đãi ngộ tài chính ...................................................................47
2.2.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính .............................................................59
2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của chi nhánh Giải Phóng
..........................................................................................................................70
2.2.4. Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực tại chi nhánh Giải Phóng ...........74
CHƢƠNG 3..............................................................................................................79
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TẠI CHI NHÁNH GIẢI PHÓNG – CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƢỜNG
HẢI ...........................................................................................................................79
3.1. Bối cảnh đãi ngộ nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay ..................79
3.2. Định hƣớng phát triển của chi nhánh Giải Phóng ....................................81
3.3. Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực chi nhánh Giải
Phóng ....................................................................................................................83
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính ................................83
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính ............................................87
3.4. Kết luận .........................................................................................................93
KIẾN NGHỊ .............................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................98

4

QTNL

Quản trị nhân lực

5

THACO

Công ty cổ phần ô tô Trường Hải

6

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực tại chi nhánh Giải Phóng (2010 – 2013) .......................42
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh Giải Phónggiai đoạn 2010 –
2012 ...........................................................................................................................46
Bảng 2.3: Mức lương trung bình tháng của nhân lực tại chi nhánh Giải Phóng năm
2013 ...........................................................................................................................49
Bảng 2.4: Mức lương trung bình tháng đối với các vị trí lãnh đạo tại chi nhánh năm
2013 ...........................................................................................................................50
Bảng 2.5: Hệ số phụ cấp trách nhiệm cho cấp lãnh đạo tại chi nhánh Giải Phóng

quyết định sự bền vững, năng lực cạnh tranh và phát triển của một doanh nghiệp.
Việc thu hút người tài đã khó song giữ được người tài còn khó hơn gấp nhiều lần.
Kết quả khảo sát về nguồn nhân lực Việt Nam do Jobstreet thực hiện cho thấy từ
đầu năm đến nay đã có khoảng 20% nhân sự cấp cao ở các doanh nghiệp nhảy việc,
gần 80% nhân sự tham gia khảo sát xác nhận có nhu cầu thay đổi công việc hiện tại.
Đây là con số không nhỏ và đáng báo động đối với các nhà quản trị nguồn nhân lực
ở các doanh nghiệp hiện nay. Nguyên nhân chính gây nên thực trạng này chủ yếu
đến từ chính sách đãi ngộ nhân lực tại các doanh nghiệp. Chính sách đãi ngộ nhân
lực phù hợp sẽ tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động, ngược
lại nó sẽ là rào cản dẫn ảnh hưởng xấu đến năng suất làm việc của người lao động,
nếu nó không được quan tâm một cách đúng mức. Thông qua quá trình học tập về
chuyên ngành quản trị kinh doanh, tác giả rất mong muốn có thể đem những kiến
thức đã học để nghiên cứu vấn đề về chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp. Đề tài được lựa chọn nghiên cứu : “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực
tại chi nhánh Giải Phóng – Công ty cổ phần ô tô Trường Hải”.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS.TS Trần Hùng, Ban lãnh đạo và tập
thể cán bộ nhân viên Chi nhánh Giải Phóng – Công ty cổ phần ô tô Trường Hải đã
giúp đỡ tác giả hoàn thiện đề tài này!

1


1. Tính cấp thiết
Trong thời đại kinh tế toàn cầu hóa, sự cạnh tranh ngày càng diễn ra khốc liệt
hơn, các doanh nghiệp đều cố gắng tìm kiếm cho mình những lợi thế cạnh tranh
nhất định. Những lợi thế cạnh tranh đó có thể là công nghệ, tài chính, phương thức
kinh doanh… Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công cho doanh
nghiệp, cũng như tạo ra sự khác biệt cho các doanh nghiệp bắt nguồn từ nhân lực.
Nhân lực đóng vai trò then chốt trong tất cả các mắt xích vận hành của doanh
nghiệp. Từ quản lý cấp cao cho đến những lao động sản xuất, tất cả các khâu trong

chưa có một nghiên cứu nào đề cập đến vấn đề đãi ngộ tại công ty này. Do đó việc
xác lập và nghiên cứu đề tài: “ Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại chi
nhánh Giải Phóng – Công ty CP ô tô Trƣờng Hải” là cần thiết đối với doanh
nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
2.1. Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi
khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Thực
ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để
thay thế cho thuật ngữ quản trị nhân sự (Personnel Management). Càng về sau này,
HRM được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng
Scandivania và Nam Phi. HRM được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong
quá trình sản xuất. Như Storey J. (2001) đã cho rằng HRM được xem là một hướng
tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân lực với việc đạt được các mục tiêu
kinh doanh.
Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin
cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh
của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

3


Trong quản trị nhân lực vấn đề về đãi ngộ nhân lực luôn được các nhà quản
trị quan tâm. Đãi ngộ nhân lực giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua
lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân lực.
2.2. Chính sách
James E. Anderson & J. Peter Neary (2003) định nghĩa chính sách là một quá
trình hành động có mục đích mà một cá nhân hoặc một nhóm theo đuổi một cách

ngộ, người lao động sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy và chăm sóc con cái
ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn. Đãi ngộ
nhân lực cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến
lược phát triển con người của quốc gia. Đãi ngộ nhân lực trong các doanh nghiệp
4


luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi doanh
nghiệp - tế bào của nền kinh tế cũng như đất nước.
2.4. Chính sách đãi ngộ nhân lực
Chính sách đãi ngộ nhân lực được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi
ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các
công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ
cấp, trợ cấp, cổ phần... Tuy nhiên, người lao động trong doanh nghiệp không phải
chỉ có động lực duy nhất làm việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không
thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn
có những giá trị khác để theo đuổi.
Theo kết quả nghiên cứu của Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011) lương tối
thiểu của Việt Nam thấp hơn các nước trong khu vực khoảng 40%. Trong khi đó
nhiều doanh nghiệp không trả lương theo năng suất, hiệu quả, chất lượng công việc
mà lấy mức lương tối thiểu làm gốc tham chiếu để trả lương cho người lao động
phổ thông. Chế tài sử dụng lao động cũng chưa nghiêm nên khi vi phạm luật, các
doanh nghiệp cũng không bị xử phạt. Vì vậy, lương thường không đủ đảm bảo nhu
cầu sinh hoạt bình thường. Những doanh nghiệp có thu nhập cao trong nền kinh tế
thường là những doanh nghiệp có vị thế độc quyền như điện lực, dầu khí, viễn
thông, xăng dầu.
Theo Nguyễn Ngọc Thanh (2010), thù lao cho người đại diện (giám đốc)
trong các doanh nghiệp nhà nước còn rất khiêm tốn, vẫn theo các chức danh quản lý

Đãi ngộ phi tài chính
Theo Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011) đãi ngộ phi tài chính được thực hiện
thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và qua môi trường làm việc nhằm
đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động ngày càng cao và đa
dạng như niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử
công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người.

6


Chính sách đãi ngộ phi tài chính của các doanh nghiệp Việt Nam gần đây
đều sử dụng 2 hình thức thông qua công việc và môi trường làm việc (Nguyễn Thị
Hương, 2010) (Trần Thị Hòa, 2009)
Tuy nhiên, các nghiên cứu cũng chỉ ra hạn chế của đãi ngộ phi tài chính tại
Việt Nam hiện nay
- Bố trí công việc chưa phù hợp
- Cơ hội phát triển nghề nghiệp chưa được quan tâm
- Môi trường làm việc còn nhiều áp lực, căng thẳng
Hầu hết các chinh sách đãi ngộ ở các doanh nghiệp đều chưa hoàn thiện,
chưa đáp ứng được tâm tư nguyện vọng của người lao động, cũng như tạo động lực
làm việc cho họ.
2.5. Động lực làm việc
Theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và
việc làm của Anh, thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự
động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm
việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ
để không bị sa thải.
Trong một nghiên cứu của Trương Minh Đức (2011) đã khái quát hóa “Động
lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Để có động lực trước hết phải

Nguyễn Thị Thanh Hà (2007) cũng đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động
lực làm việc cho nhân viên
- Thiết lập bộ phận khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong công
ty
- Lãnh đạo công ty trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu
- Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong công ty theo quy trình
của công ty.
Thông qua đánh giá tổng quan các nghiên cứu có thể thấy rằng:
- Hầu hết các nghiên cứu đều đã phản ánh thực trạng về đãi ngộ cho nhân lực
trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Các vấn đề, hạn chế của chính sách đãi ngộ
8


hiện nay ở Việt Nam nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng phần lớn chưa
đáp ứng được nhu cầu cho người lao động.
- Các nghiên cứu đã đưa ra được những gợi ý về giải pháp đãi ngộ nhân lực ở
các doanh nghiệp, tuy nhiên chưa tập trung khai thác tâm tư, nguyện vọng của nhân
lực.
- Công tác đánh giá năng lực, đóng góp của nhân viên ở các doanh nghiệp
còn sơ sài, khiến việc đãi ngộ chưa tương xứng với sự cống hiến của người lao
động.
- Việc cải thiện môi trường làm việc đã được quan tâm hơn. Tuy nhiên, môi
trường làm việc ở các doanh nghiệp, đặc biệt là ở doanh nghiệp ngoài nhà nước vẫn
còn nhiều áp lực, điều này phần nào làm hạn chế khả năng của người lao động.
3. Câu hỏi nghiên cứu
+ Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò như thế nào đối
với việc tạo động lực làm việc cho người lao động?
+ Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện như thế nào?
+ Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại chi nhánh Giải Phóng – công ty
CP ô tô Trường Hải được thực hiện như thế nào? Có những ưu điểm, tồn tại gì?

Nội dung:
Nghiên cứu cơ sở lí luận và thực tiễn về chính sách đãi ngộ trong doanh

nghiệp.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm:
6.1. Phƣơng khảo sát, điều tra
Để thu thập thông tin làm cơ sở cho việc đánh giá hiện trạng chính sách đãi
ngộ nhân lực tại chi nhánh Giải Phóng – công ty CP ô tô Trường Hải. Đề tài thực
hiện khảo sát điều tra và thu thập thông tin qua 2 kênh: dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ
cấp.
+ Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập tại công ty: báo
cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh, các tài liệu về nhân lực và đãi ngộ nhân
lực của công ty, số liệu từ các cơ quan quản lý Nhà nước có liên quan, các công
trình nghiên cứu đã công bố và truy cập internet.
+ Dữ liệu sơ cấp:
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: sử dụng bảng hỏi bao gồm các câu hỏi
được thiết kế sẵn để gửi cho người được phỏng vấn trả lời.
Mục đích:
Nhằm tìm hiểu sâu về thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại chi nhánh Giải
Phóng – công ty cổ phần ô tô Trường Hải, từ đó nhận biết được ưu điểm cũng như
phát hiện những tồn tại, hạn chế của chính sách đãi ngộ hiện tại trong doanh nghiệp,
để đưa ra được những biện pháp giải quyết phù hợp với doanh nghiệp.
10


Cách thức thực hiện:
Nội dung nghiên cứu gồm 4 bước được thực hiện thông qua điều tra chọn mẫu
ngẫu nhiên.
Bước 1: Xác định mẫu nghiên cứu

hóa các vấn đề điều tra bằng các phầm mềm máy tính chuyên dùng như Excel sẽ
được sử dụng xử lý phân tích phiếu điều tra: thống kê mô tả, thống kê so sánh.
7. Những đóng góp của luận văn
Nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực trong
doanh nghiệp, tạo động lực làm việc cho nhân viên. Khảo sát đánh giá thực tiễn
chính sách đãi ngộ nhân lực tại một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ô tô giúp
doanh nghiệp có một cái nhìn tổng quan về chính sách đãi ngộ và hiệu quả của
chính sách đãi ngộ đối với nhân sự. Đưa ra những phân tích cụ thể về điểm mạnh
cũng như điểm yếu trong chính sách đãi ngộ hiện tại của doanh nghiệp. Từ đó, đưa
ra các giải pháp cụ thể bổ sung hoàn thiện chính sách, giải pháp về đãi ngộ nhân lực
cho doanh nghiệp nhằm kích thích động lực làm việc của nhân viên.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại chi nhánh Giải Phóng –
Công ty CP ô tô Trường Hải
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại chi
nhánh Giải Phóng – Công ty CP ô tô Trường Hải

12


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
- Khái niệm nhân lực
Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội

Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho
rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức
hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của
mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm
và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
Theo A. J. Price (2004) quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được
những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt
động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Tóm lại Quản trị nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những
mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tương hợp với
nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn một mức
lương thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ
có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, bạn với tư cách là chủ lao
động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuẩn thủ quy định tại nơi làm việc và các
chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các
mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung
thực.
Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà các nhà
quản trị tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương,
nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp.
14


1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Quản trị yếu tố con người giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức,
những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho
việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Quản trị nhân lực đề cập đến các yếu tố quy
hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực, xác định, phát triển và duy trì
kiến thức năng lực của người lao động

phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách
có hiệu quả”.
- Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng
tăng vì những lý do sau: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên
các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo các
hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết
định. Bởi vậy, việc tìm đúng người để giao đúng việc, đúng cương vị là vấn đề quan
tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng.
Do đó việc tuyển dụng, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt
hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu. Nghiên cứu về quản trị
nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết
cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh
giá nhân viên một cách chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công
việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao
chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNL thể hiện quan điểm rất nhân
bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động,
chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuận cơ bản giữa chủ và thợ trong các
doanh nghiệp.
16


1.2. Động lực làm việc cho nhân viên
1.2.1. Khái niệm về động lực
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.

Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học
công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật
chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là
tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị
và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng
suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh
tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự
thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa
trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt
động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công
việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc
điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện
pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp
hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành
vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực
kích thích lao động làm việc có tác dụng :


Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được
tỉ lệ nghỉ việc.



Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong
doanh nghiệp.

