ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

DƢƠNG THỊ HỒNG NHUNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2014
1


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------DƢƠNG THỊ HỒNG NHUNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 603405
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS, HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2014
2



viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại ............................................................................ 31

3


2.1.1 Giới thiệu khái quát về trƣờng Đại học Thƣơng mại ......................................... 31
2.1.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng Đại học
Thƣơng mại .................................................................................................................. 37
2.2 Kết quả phân tích thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng Đại học
Thƣơng mại .................................................................................................................. 40
2.2.1 Khái quát tình hình giảng viên tại trƣờng ............................................................ 40
2.2.2 Thực trạng biện pháp tạo động lực cho giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại 42
2.3 Kết luận ................................................................................................................... 56
2.3.1 Ƣu điểm và nguyên nhân ...................................................................................... 56
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân ..................................................................................... 58
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
3.1 Định hƣớng phát triển và quan điểm về tạo động lực làm việc tại trƣờng Đại học
Thƣơng Mại ................................................................................................................... 62
3.1.1 Định hƣớng, chiến lƣợc phát triển của trƣờng đại học Thƣơng Mại đến năm 202062
3.1.2 Quan điểm về tạo động lực tại trƣờng đại học Thƣơng mại ................................ 66
3.2 Các giải pháp tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng
mại ................................................................................................................................. 67
3.2.1 Đẩy mạnh các biện pháp tạo động lực tài chính ................................................... 67
3.2.2 Đẩy mạnh các biện pháp tạo động lực phi tài chính............................................. 69
3.2.3 Tăng nguồn thu cho Nhà trƣờng từ đó làm tăng thu nhập cho giảng viên ........... 72
3.3 Một số kiến nghị với Nhà nƣớc và Bộ Giáo dục và Đào tạo về tạo động lực cho đội
ngũ giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại ................................................................. 73
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Dự án Nghiên cứu và triển khai: “Đảm bảo và tăng cường đãi ngộ đối với cán bộ
giáo viên trẻ trong bối cảnh mới của Nhà trường” do PGS.TS Đỗ Minh Thành, Đại
học Thƣơng mại chỉ đạo dự án, nghiệm thu năm 2009. Đề tài đã phản ánh đƣợc tình
hình đãi ngộ cán bộ giáo viên trẻ trƣờng Đại học Thƣơng mại, đồng thời đề xuất
những giải pháp nhằm đảm bảo và tăng cƣờng đãi ngộ đối với cán bộ giáo viên trẻ
trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên do phạm vi nghiên cứu bó hẹp, chỉ bao gồm các

5


cán bộ giảng viên trẻ nên còn chƣa mang tính bao quát, và chƣa thể đại diện cho toàn
thể đội ngũ giảng viên của trƣờng.
Đề tài khoa học cấp trƣờng: “Vận dụng lý luận phân phối theo lao động của Chủ
nghĩa Mac-Lênin xây dựng chế độ đãi ngộ đối với giảng viên trường Đại học Thương
mại” do Hoàng Văn Mạnh làm chủ nhiệm đề tài, nghiệm thu năm 2010. Đề tài đã khái
quát đƣợc tình hình thu nhập của giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại, tuy nhiên
cũng mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu về thu nhập mà chƣa tìm hiểu đƣợc các vấn
đề khác để tạo động lực làm việc cho giảng viên.
Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trƣờng, “Các giải pháp tạo động lực cho nhân
viên bán hàng tại chuỗi siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội” do Nguyễn Thị Thanh
Tâm chủ nhiệm đề tài, nghiệm thu năm 2010. Đề tài đã khái quát đƣợc thực trạng và
các nhóm giải pháp tạo động lực cho nhân viên, giới ạn nhóm đối tƣợng nghiên cứu ở
các nhân viên bán hàng của siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội. Đề tài cung cấp một số
lý thuyết tham khảo cho đề tài của tác giả, tuy nhiên, do sự khác nhau về đối tƣợng
nghiên cứu nên đề tài của tác giả không bị trùng lặp.
b, Các luận văn thạc sỹ có liên quan
Trần Thị Hồng Vân (2012), “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho giảng viên
tại trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng”, Luận văn thạc sỹ, trƣờng Đại học Đà
Nẵng.
Lăng Song Vân (2012), “Tạo động lực thúc đẩy giáo viên làm việc tại trường Cao

- Về không gian và thời gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trƣờng đại học
Thƣơng mại thông qua các dữ liệu đƣợc thu thập đến hết năm 2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
a, Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trong bài tiểu luận của mình, tác giả đã sử
dụng phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp. Những tài liệu đƣợc tham khảo bao gồm:
quá trình hình thành và phát triển của trƣờng Đại học Thƣơng mại, kết quả công tác
đào tạo trong những năm gần đây, số lƣợng giảng viên cơ hữu tại trƣờng và các tài liệu
liên quan đến tạo động lực của trƣờng thông qua phòng Kế hoạch – tài chính, phòng
Tổ chức cán bộ, phòng Đào tạo, website và các công trình nghiên
cứu khoa học của trƣờng có liên quan.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
+ Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm: Đề tài sử dụng phƣơng pháp điều tra trắc
nghiệm đối với giảng viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại. Tác giả đã phát 100 phiếu
điều tra dành cho các giảng viên để đánh giá cảm nhận của họ về tạo động lực lao

7


động tại trƣờng. Số phiếu phát ra là 100 phiếu, số phiếu thu về là 100, số phiếu hợp lệ
là 100 phiếu. Phiếu điều tra bao gồm các câu hỏi liên quan đến tạo động lực của
trƣờng qua đó có những nhận định khách quan làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm
tạo động lực cho giảng viên của trƣờng.
+ Phƣơng pháp phỏng vấn: Tác giả cũng tiến hành phỏng vấn trực tiếp 20 giảng viên ở
các cấp quản lý khác nhau nhƣ các trƣởng Khoa, các trƣởng và phó các Bộ môn, chủ
tịch Công đoàn các khoa, bí thƣ Đoàn thanh niên các Khoa về các vấn đề xung quanh
tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng. Việc phỏng vấn đƣợc tiến hành trực tiếp ngay
tại văn phòng Khoa và Bộ môn. Phƣơng pháp phỏng vấn nhằm làm rõ hơn các vấn đề
trong phiếu điều tra, đồng thời giúp tác giả có cái nhìn toàn diện, tổng thể làm cơ sở
kết luận và đề xuất các giải pháp trong chƣơng 3 của đề tài này.

9


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1 Khái luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.1.1 Lao động
Theo điều 6 của Luật Lao động, nƣớc Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam,
lao động là ngƣời ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao
động.
Đội ngũ cán bộ giảng viên đại học cũng là những ngƣời lao động. Nói cách
khác, đội ngũ cán bộ giảng viên đại học cũng là một bộ phận của lực lƣợng lao động.
Theo Điều lệ trƣờng đại học vừa đƣợc ban hành theo Quyết định 58/2010/QĐTTg của Thủ tƣớng Chính phủ, năm tiêu chuẩn của giảng viên đại học bao gồm:
1- Có phẩm chất, đạo đức, tƣ tƣởng tốt;
2- Có bằng tốt nghiệp đại học trở lên và có chứng chỉ bồi dƣỡng nghiệp vụ sƣ
phạm. Có bằng thạc sĩ trở lên đối với giảng viên giảng dạy các môn lý
thuyết của chƣơng trình đào tạo đại học; có bằng tiến sĩ đối với giảng viên
giảng dạy và hƣớng dẫn chuyên đề, luận văn, luận án trong các chƣơng trình
đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ;
3- Có trình độ ngoại ngữ, tin học đáp ứng yêu cầu công việc;
4- Đủ sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp;
5- Lý lịch bản thân rõ ràng.
Theo quy chế tổ chức của trƣờng Đại học Thƣơng mại, đội ngũ giảng viên của
Trƣờng Đại học Thƣơng mại bao gồm: Giảng viên cơ hữu, giảng viên kiêm nhiệm,
giảng viên thỉnh giảng và các nhà khoa học ngƣời nƣớc ngoài đƣợc mời tham gia
giảng dạy đối với các bậc đào tạo.
1.1.2 Tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1 Khái niệm và các yếu tố tạo động lực làm việc
a, Khái niệm

môi trƣờng làm việc cụ thể.
- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân, nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhƣng
vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy

11


có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ động
tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để
tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của ngƣời
lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra đƣợc
động lực đó. Nhƣ vậy tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện
pháp các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động
có đƣợc động lực để làm việc.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời
lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ
tạo động lực cho lao động.
Hệ thống các mục tiêu chính của ngƣời lao động bao gồm:
- Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.

+ Các giá trị thuộc về cá nhân ngƣời lao động
Năng lực thực tế của ngƣời lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiêm mà
ngƣời lao động đã đúc kết đƣợc trong suốt quá trinh học tập và lao động. Mỗi ngƣời
lao động có những khả năng riêng nên động khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác
nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động
sẽ tăng lên.
Tính cách cá nhân của mỗi ngƣời lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong
mỗi con ngƣời và đƣợc thể hiện qua quan điểm của họ trƣớc một sự việc, sự kiện nào
đó. Quan điểm của ngƣời lao động có thể mang tính tích cực hoạc tiêu cực do vậy tạo
động lực cho ngƣời lao động còn chịu một phần ảnh hƣởng từ tính cách của họ.
- Các yếu tố bên trong công việc: Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà
ngƣời lao động đang làm.
Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của ngƣời lao động, khi
ngƣời lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao
động để đạt đƣợc mục tiêu của mình ngƣợc lại khi công việc không phù hợp ngƣời lao
động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc.

13


- Các yếu tố thuộc môi trƣờng quản lý: Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đề
có những ảnh hƣởng nhất định tới động lực làm việc của ngƣời lao động, cụ thể:
+ Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hƣởng không
nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trƣờng làm việc đảm
bảo an toàn, vệ sinh ngƣời lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.
+ Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho
ngƣời lao động đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt nhất để ngƣời lao động phát huy một
cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất đƣợc liên
tục nhịp nhàng.
+ Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho ngƣời lao động vì những gì

viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngƣợc lại dù điều
kiện cơ sở vật chất có cao, khen thƣỏng, lƣơng bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán
nản cho ngƣời lao động.
1.1.2.2 Các học thuyết về tạo động lực
a, Thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow là một nhà kinh tế học ngƣời Mỹ, ông là cha đẻ của một học thuyết quản
trị nhân sự nổi tiếng trên thế giới, học thuyết đó đƣợc đƣợc đặt tên đúng theo tên của
ông “Học thuyết Maslow”. (Hình 1.1)
Trong một tổ chức hay trong công việc, con ngƣời cũng hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời
việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con ngƣời.

(Nguồn: baigiang.violet.vn)
Hình 1.1 Nội dung thuyết nhu cầu của Maslow
Theo cách xem xét đó, có thể thấy trong một tổ chức mối quan hệ giữa việc thoả
mãn các thang bậc nhu cầu và các biện pháp đó là: (i) Nhu cầu cơ bản có thể đƣợc đáp
ứng thông qua việc trả lƣơng tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trƣa hoặc ăn giữa

15


ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác nhƣ tiền thƣởng theo danh hiệu thi
đua, thƣởng các chuyến tham quan, du lịch, thƣởng sáng kiến... (ii) Nhu cầu an toàn
đƣợc bảo đảm thông qua điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc đƣợc duy trì
ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. (iii) Nhu cầu quan hệ đƣợc thỏa mãn
bằng cách ngƣời lao động đƣợc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, đƣợc tạo cơ hội để
mở rộng giao lƣu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi ngƣời cùng tham gia ý kiến
phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức và các hoạt động vui chơi, giải trí
nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. (iv) Nhu cầu đƣợc tôn trọng nghĩa là
ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Các nhà quản lý hoặc

mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các yếu tố thúc
đẩy.
Các yếu tố thúc đẩy bao gồm:
- Bản thân công việc: Là những ảnh hƣởng tích cực từ công việc lên mỗi ngƣời. Chẳng
hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
- Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời đối với công việc. Mức độ kiểm
soát của một ngƣời đối với công việc có thể bịảnh hƣởng phần nào bởi quyền hạn và
trách nhiệm đi kèm với nó.
- Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có
thểđƣợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sựđánh giá của mọi ngƣời.
- Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc. Điều này có
thểđƣợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sựđánh giá của mọi ngƣời.

17


- Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển
cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày ngƣời ta có quyền quyết định nhiều hơn
để thực thi các sáng kiến.
Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc,
bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự
giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lƣơng, địa vị, công việc ổn định.
Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài
lòng và do đó sản xuất bị giảm sút. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt,
ngăn ngừa các “chứng bệnh”, bao gồm:
- Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện đƣợc làđiều kiện làm việc không
ảnh hƣởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngƣợc lại, nếu điều
kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bịảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực. Khi điều
kiện làm việc vƣợt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên đôi
chút.


yếu tố duy trì là: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp,
sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lƣơng, địa vị, công việc
ổn định. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trƣờng làm việc. Herzberg
gọi những yếu tố này là: “…những yếu tố „gây bất mãn‟ và mô tả mối quan hệ của
nhân viên với bối cảnh hay môi trƣờng mà anh ta làm việc”.
Tóm lại, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn nhóm yếu tố
thứ hai là về môi trƣờng mà trong đó công việc đƣợc thực hiện. Hay, Nguyên nhân
đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở
môi trƣờng làm việc.
c, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng, hay còn đƣợc ví là động lực khuyến khích làm việc, đƣợc đề
xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả
khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom
không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và
Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết
quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh
từ động lực), hành động và hiệu quả (Hình 1.3). Ông cho rằng hành vi và động cơ làm
việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết
định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai.

Hình 1.3: Nội dung học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

19


Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn ngƣời lao động có động
lực hƣớng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngƣời quản lý
phải tạo nhận thức cho ngƣời lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thƣởng tƣơng xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trƣớc hết phải tạo đƣợc sự thoả

Nhu cầu
đƣợc
thoả mãn

Giảm
căng
thẳng

Hình 1.4 Quá trình tạo ra động lực cho người lao động
Nhu cầu không đƣợc thoả mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thƣờng
kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc
tìm kiếm nhằm có đƣợc các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt đƣợc sẽ thoả mãn nhu cầu này
và dẫn đến giảm căng thẳng.
Vận dụng các học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần
hƣớng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt:
1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

20


- Tổ chức phải xác định đƣợc mục tiêu của mình và làm cho ngƣời lao động hiểu
đƣợc các mục tiêu đó, lúc đó ngƣời lao động mới cố gắng làm việc để đạt và vƣợt các
mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra.
- Xác định những nhiệm vụ cụ thể mà ngƣời lao động phải làm, mô tả công việc
đó một cách chi tiết, chính xác. Đồng thời phải xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho họ, giúp họ có cơ sở để so sánh kết quả thực hiện công việc của mình, từ
đó họ sẽ tự điều chỉnh năng suất sao cho phù hợp.
- Thƣờng xuyên đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động, áp
dụng các hình thức khen thƣởng kịp thời để giúp họ làm việc tốt hơn.
1.2.1.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

1.2.2.1 Khuyến khích vật chất
- Sử dụng tiền công ( lƣơng ) là hình thức cơ bản để kích thích vật chất đối với ngƣời
lao động.
Tiền công: là số tiền trả cho ngƣời lao động tuỳ thuộc vào số lƣợng thời gian
làm việc thực tế ( giờ, ngày ) hay số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra hay tuỳ theo
khối lƣợng công việc. Dạng thù lao này đƣợc áp dụng đối với các công nhân sản xuất
hoặc các nhân viên bảo dƣỡng.
Tiền lƣơng: là số tiền trả cho một lao động một cách cốđịnh và thƣờng xuyên
theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm ). Dạng thù lao này đƣợc áp dụng đối với
lao động gián tiếp.
Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này đƣợc dùng lẫn lộn để chỉ phần thù
lao cơ bản, cố định và tối thiểu mà ngƣời lao động nhận đƣợc trong tổ chức. Sau đây
sử dụng tiền lƣơng thay cho cụm từ tiền công hay tiền lƣơng.
Tiền lƣơng phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
(1) Tiền lƣơng phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động. Có nghĩa là tiền lƣơng phải đảm
bảo đời sống ngƣời lao động và gia đình họ, ít nhất ở mức trung bình so với xã hội,
không chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải có tích luỹ.
(2) Tiền lƣơng phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngƣời có sức lao động và ngƣời sử
dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức lƣơng tối
thiểu mà Nhà nƣớc qui định.
(3) Tiền lƣơng phải thoả đáng so với sự đóng góp của ngƣời lao động và phải công
bằng. Công bằng trong trả lƣơng thể hiện ở sự so sánh giữa những ngƣời khác nhau
trong tổ chức vàở sự so sánh với mức lƣơng trên thị trƣờng.
(4) Tiền lƣơng phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lƣơng là mối quan
tâm hàng đầu của ngƣời lao động; một chếđộ tiền lƣơng đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu có

22



(1) Phải lựa chọn các hình thức thƣởng và quyết định thƣởng hợp lý.

23


(2) Thƣởng phải kịp thời, thƣởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý.
Các hình thức tiền thƣởng thƣờng áp dụng trong các doanh nghiệp:
+ Thƣởng năng suất, chất lƣợng
+ Thƣởng tiết kiệm nguyên vật liệu
+ Thƣởng sáng kiến
+ Thƣởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp
+ Thƣởng khi tìm đƣợc nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới
+ Một số hình thức thƣởng khác: thƣởng đảm bảo ngày công, thƣởng tiết kiệm thời
gian…
- Sử dụng các loại phúc lợi và dịch vụ
Ngoài tiền lƣơng và tiền thƣởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất
đối với ngƣời lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động
lực rất quan trọng.
(1) Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của
ngƣời lao động ngoài tiền lƣơng, tiền thƣởng.
Có hai loại phúc lợi cho ngƣời lao động:
+ Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật ( phúc lợi bắt buộc ): là các phúc lợi tối thiểu mà
các tổ chức bắt buộc phải đƣa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nƣớc ta, các phúc lợi
bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho ngƣời lao động: Chế độ trợ cấp ốm
đau, Chế độ trợ cấp thai sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp,
Chế độ hƣu trí, Chế độ tử tuất.
+ Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tựđƣa ra, tuỳ thuộc vào khả
năng kinh tế của họ. Có thể gồm:
. Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất
khả năng lao động.

trong công ty đƣợc biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thƣờng ngày giữa những
ngƣời lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con ngƣời đến với lao
động, sự thôi thúc đó đƣợc tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức.
Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, ngƣời ta phải chú ý đến các yếu
tố tâm lý nhƣ mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá
nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng nhƣ tập thể, từ đó mới có thể hình
thành đƣợc biện pháp kích thích hữu hiệu
- Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới. Ngày nay khoa học công
nghệ phát triển con ngƣời ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình

25