BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
TRẦN THANH LONG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN
CHO NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
CHI NHÁNH DUNG QUẤT TỈNH QUẢNG NGÃI
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên nghành : Tài Chính – Ngân hàng
Mã số:60.34.02.01
TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
TRẦN THANH LONG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN
CHO NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
CHI NHÁNH DUNG QUẤT TỈNH QUẢNG NGÃI
Chuyên nghành : Tài Chính – Ngân hàng
Mã số:60.34.02.01
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS . LÊ CAO THANH
tưởng, kinh nghiệm để góp phần vào nội dung của luận văn này
Tôi cũng xin cảm ơn toàn thể anh, chị em trong Ngân hàng LienVietPostBank
chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi đã quan tâm và hổ trợ trong quá trình tôi thực
hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình tôi đã luôn động viên và tạo điều
kiện tốt nhất cho tôi trong quá trình đi học và thực hiện luận văn
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã cố gắng hoàn thiện luận văn nhưng không
thể tránh khỏi những sai sót, tôi rất mong nhận được những thông tin và các ý kiến
đóng góp của quý thầy, cô và các bạn
Trân trọng
Quảng Ngãi, ngày tháng 09 năm 2015
Trần Thanh Long
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... iii
T
3
T
3
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
T
3
T
1.Lý do chọn đề tài : ........................................................................................................1
T
3
T
3
2. Tình hình nghiên cứu đề tài: ........................................................................................2
T
3
T
3
3.Mục tiêu nghiên cứu: ....................................................................................................3
T
3
T
3
4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: ...........................................................4
T
3
T
3
5. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................4
T
T
3
Các khái niệm cơ bản về chiến lược: .................................................................7
T
3
T
3
1.1.1 Khái niệm chiến lược: ....................................................................................7
T
3
T
3
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược: ..................................................................8
T
3
T
3
1.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (công ty): ....10
T
3
T
3
T
3
T
3
1.3.1 Chiến lược cấp công ty .................................................................................12
T
3
T
3
iii
1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:...............................................................12
T
3
T
3
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng ............................................................................14
T
3
T
3
3
T
3
1.5 Lý thuyết về Ngân hàng thương mại ...................................................................33
T
3
T
3
1.5.1 Khái niệm ngân hàng thương mại: ...............................................................33
T
3
T
3
1.5.2 Các sản phẩm, dịch vụ đặc trưng của ngân hàng thương mại ......................34
T
3
T
3
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................34
T
3
3
T
3
...............................................................................................................................36
2.2 Phân tích môi trường bên trong của ngân hàng Bưu Điện Liên Việt chi nhánh
T
3
tỉnh Quảng Ngãi.........................................................................................................36
T
3
2.2.1 Tiềm lực tài chính .........................................................................................36
T
3
T
3
2.2 Tình hình kinh doanh các sản phẩm dịch vụ ..................................................37
T
3
T
3
2.2.3 Công nghệ .....................................................................................................40
T
T
3
T
3
2.2.8 Ma trận các yếu tố bên trong của ngân hàng LienVietPostBank chi nhánh
T
3
Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi ( Ma trận IFE) .........................................................45
T
3
2.2.9 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên
T
3
Việt chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi ............................................................................47
T
3
2.3 Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường nghành ngân hàng TMCP Bưu Điện
T
3
Liên Việt chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi........................................................................48
T
3
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................69
T
3
T
3
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN
T
3
HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH DUNG QUẤT TỈNH QUẢNG
NGÃI TẦM NHÌN ĐẾN 2020 ......................................................................................70
T
3
3.1 Chiến lược phát triển của LienVietPostBank Việt Nam .....................................70
T
3
T
3
3.1.1 Sứ mệnh ........................................................................................................70
T
3
T
3
v
3.2.2 Hình thành các giải pháp từ ma trận SWOT và ma trận QSPM ..................73
T
3
T
3
3.2.3 Chiến lược lựa chọn......................................................................................78
T
3
T
3
3.3 Các giải pháp thực hiện các chiến lược ...............................................................79
T
3
T
3
3.3.1 Giải pháp về nhân lực ...................................................................................79
T
3
T
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................82
T
3
T
3
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................................83
T
3
T
3
Kết luận ............................................................................................................83
T
3
T
3
T
3
T
3
T
3
T
3
T
3
• Đối với hội sở...................................................................................................84
T
3
T
3
T
3
T
3
• Đối với chi nhánh .............................................................................................84
T
3
T
3
Hình 1.1: Mô hình chiến lược quản trị tổng quát .............................................................. 9
Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael E.Porter ................................ 13
Hình 1.3: Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh ........................................................ 15
Hình 1.4: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong nghành ........................................... 24
Hình 1.5: Ma trận SWOT .................................................................................................. 31
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức LienVietPostBank Chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi .... 37
Hình 2.2: So sánh giữa nguồn vốn huy động và tổng dư nợ của LienVietPostBank Chi nhánh
Dung Quất giai đoạn 2010-2014 ....................................................................................... 40
Hình 2.3: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 ........................................................ 54
Hình 2.4: Chỉ số CPI của Việt Nam qua các năm ............................................................ 55
Hình 2.5: Tổng thu nhập quốc nội của tỉnh Quảng Ngãi những năm gần đây .................. 57
Hình 3.1: Ma trận SWOT của LienVietPostbank chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi 75
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU TRONG ĐỀ TÀI
Trang
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính về tiềm lực tài chính của LienVietPostBank
.........................................................................................................................................38
Bảng 2.2: Kết quả huy động vốn của LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất tỉnh
Quảng Ngãi ......................................................................................................................39
Bảng 2.3 Kết quả cho vay giai đoạn 2010 -2014 tại LienVietPostBank chi nhánh
Dung Quất.......................................................................................................................40
Bảng 2.4 Hoạt động thanh toán quốc tế tại LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất ...41
Bảng 2.5 Tình hình nhân sự tại LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất .....................42
Bảng 2.6 Lãi suất huy động tại LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất ......................45
Bảng 2.7 Ma trận IFE của LienVietPostBank chi nhánh Dung Quất ............................46
Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của LienVIetPostBank chi nhánh Dung Quất....65
DOOSAN
PVcom Bank
Eximbank
Đông Á Bank
ATM
POS
Agribank
Vietcombank
Giải thích thuật ngữ viết tắt
Ngân hàng
Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
Ngân hàng thương mại
Cán bộ công nhân viên
Quốc hội
Ngân hàng nhà nước
Thương mại Cổ phần
Tổ chức tín dụng
Sản phẩm dịch vụ
Công nghệ thông tin
Xuất nhập khẩu
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp Nhà nước
Giám đốc
Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel
Công Ty Cổ Phần Phát triền đầu tư Công Nghệ
Công Ty Viễn Thông Điện Lực
Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam
Khu Công nghiệp Việt Nam - Singapore
Riêng ở tỉnh Quảng Ngãi ngoài các ngân hàng như: Ngân hàng Đầu Tư Và Phát
triển chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi, Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh tỉnh Quảng
Ngãi, Ngân hàng Công thương chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi, Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển nông thôn (NHNo & PTNT) chi nhánh tỉnh Quảng Ngãi, còn rất nhiều
chi nhánh cấp 1 của các ngân hàng khác đã có mặt tại tỉnh Quảng Ngãi, ví dụ: Ngân
hàng TMCP Việt Á, Ngân hàng TMCP Quân đội, Ngân hàng TMCP Eximbank,...
trong đó có Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt
Trong những năm gần đây, Quảng Ngãi là một trong những tỉnh đẩy mạnh quá
trình xây dựng cơ sở hạ tầng và thu hút nhà đầu tư tham gia hoạt động sản xuất kinh
doanh và cung cấp dịch vụ. Nhiều khu công nghiệp mọc lên và được phủ kín bởi các
1
nhà máy, xí nghiệp, các cơ quan hành chính. Từ đó đã đưa Quảng Ngãi trở thành một
vùng đất màu mỡ của các ngân hàng trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ bên cạnh
đó cũng khiến cho áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng rất lớn. Trong giai đoạn nền
kinh tế chưa thật sự thoát khỏi sự suy thoái kinh tế như hiện nay thì vấn đề cạnh tranh
giữa các ngân hàng càng trở nên khốc liệt hơn. Đứng trước tình hình đó, nhằm để tồn
tại và phát triển, góp phần giữ vững thị phần, giữ gìn và phát triển thương hiệu, mang
về nhiều lợi nhuận cho Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất
tỉnh Quảng Ngãi thì Ngân hàng cần rà soát, kiểm tra lại quá trình hoạt động kinh
doanh của mình, xem xét những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, những nguy cơ,
những đối thủ cạnh tranh... Từ đó xây dựng cho mình một chiến lược để tồn tại và phát
triển trong thời gian tới, đó là điều hết sức cần thiết và cấp bách. Với những yêu cầu
xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược thực hiện
cho Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng
Ngãi ”.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài:
Trên thế giới hiện có khá nhiều công trình nghiên cứu lên quan đến quản trị
chiến lược doanh nghiệp. Có thể kể ra như cuốn sách “ Marketing và quản trị chiến
mình với đề tài “Xác lập chiến lược thị trường đối với ngân hàng thương mại quốc
doanh ở Việt Nam”, tác giả Hoàng Anh Tuấn đã đưa ra lý luận và thực tiễn để luận
giải cho hoạt động của ngân hàng thương mại trong kinh tế thị trường và sự cần thiết
phải xây dựng chiến lược thị trường: Những vấn đề còn tồn tại, cũng như xác lập chiến
lược thị trường đối với ngân hàng thương mại quốc doanh ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ
của tác giả Lê Đình Hạc viết năm 2005 nghiên cứu về “Giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế
quốc tế”. Cũng trong năm 2005, luận án tiến sĩ của tác giả Lâm Thị Hồng Hoa nghiên
cứu về “ Phương hướng phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội
nhập kinh tế quốc tế”. Luận án cũng chỉ đề cập đến các vấn đề cơ bản về hoạt động
ngân hàng và xác định phương hướng phát triển hệ thống ngân hàng. Hầu hết các công
trình nghiên cứu trên đều chưa đề cập đến vấn đề quản trị chiến lược của ngân hàng.
3.Mục tiêu nghiên cứu:
-
Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh tỉnh
Quảng Ngãi từ đó làm nền tảng để xây dựng chiến lược cho NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi
nhánh tỉnh Quảng Ngãi nhằm tận dụng cơ hội và né tránh các đe dọa từ áp lực cạnh tranh
3
-
Đề xuất các giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đã lựa chọn từ đó nâng
cao vị thế cạnh tranh của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung Quất tỉnh Quảng
Ngãi.
4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
Kháo sát điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh
Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi
chiến lược cạnh tranh
Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của
NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh
Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi
Xây dựng ma trận SWOT đề xuất ý
tưởng chiến lược cho NHTMCP
Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Dung
Quất tỉnh Quảng Ngãi
Xây dựng ma trận QSPM lựa chọn chiến lược
cho NHTMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh
Dung Quất tỉnh Quảng Ngãi
Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược
Hình 0.1 : Khung nghiên cứu
5
7. Bố cục của luận văn:
Kết cấu của luận văn gồm các chương sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược.
Chương 2: Phân tích môi trường và nguồn lực chiến lược của NHTMCP Bưu Điện
-
Quinn đưa ra một định nghĩa khác: “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”.[3]
-
Michael E.Porter lại cho rằng: “ Chiến lược là sự sang tạo ra vị thế có giá trị và
độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược còn là sự lựa chọn, đánh
đổi trong cạnh tranh và tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công
ty”.[4]
-
Cũng định nghĩa về chiến lược Johnson và Scholes cho rằng: “ Chiến lược là
định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho
tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên
hữu quan”.[5]
7
Ta thấy rằng, các định nghĩa về chiến lược được chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng
tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó cần có các
định nghĩa đa diện để giúp ta hiểu rõ về chiến lược. Mintzberg tóm lược định nghĩa
đa diện về chiến lược với 5 chữ P: [6]
Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức; Khuôn mẫu
giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm
yếu bên trong.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến
lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với
quản trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu
hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng
của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích
hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn
mạnh hơn so với môi trường và chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ
trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh. [8]
Phân tích bên ngoài để xác
định cơ hội/nguy cơ cơ bản
Xây dựng các
mục tiêu dài
hạn
Xây dựng
các mục tiêu
hàng năm
Đo
Xác
định
nhiệm vụ
kinh doanh
và
chiến
lược hiện
Thông tin phản hồi
Thiết lập chiến
Triển Khai
Đánh
lược
chiến lược
chiến lược
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Nguồn: Fred R. David (2011), Concept and cases of Strategic Management
9
giá
1.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (công ty):
Sứ mệnh: có khá nhiều quan điểm khác nhau về sứ mệnh của doanh nghiệp
Theo Philip Kotler, Giáo sư marketing nổi tiếng, là cha đẻ của marketing hiện
đại cho rằng: “Công ty được lập ra để hoàn thành một sứ mệnh. Sứ mệnh của
công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh
tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội”. Nguồn:
Kotler on marketing, 1992
Còn Henry Mintzberg, học giả, tác giả nổi tiếng thế giới về quản trị và kinh
Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của
tổ chức và vạch ra những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu. Hoạch định
là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị, thiết lập ra những cơ sở và định
hướng cho việc thực hiện những chức năng của tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Bản chất của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh là gắn kết một doanh
nghiệp với môi trường hoạt động của nó.Thực hiện tốt chức năng hoạch định
giúp cho nhà quản trị phát hiện các cơ hội mới, lường trước và tránh được những
bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu và nhận thức
rõ các rủi ro có thể gặp phải trong quá trình hoạt động. Bên cạnh đó hoạch định
cũng góp phần vào cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ vào việc
cập nhật, đổi mới và duy trì sự ổn định, cải thiện một cách hiệu quả các hoạt
động của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược cạnh tranh giúp doanh nghiệp
đánh giá được mức độ cạnh tranh trong nghành, từ đó giúp doanh nghiệp tìm ra
một vị trí thích hợp mà doanh nghiệp có khả năng tự vệ tốt nhất trước những đối
thủ cạnh tranh.
1.2.2 Vai trò dự báo:
Dự báo trong chiến lược cạnh tranh còn được biết đến như là việc xác định các
tín hiệu thị trường. Tín hiệu thị trường là bất kỳ một hành động nào của đối thủ
cạnh tranh, hành vi của đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra những tín hiệu về ý định,
động cơ, mục tiêu của nó. Từ đó, nếu như doanh nghiệp có thể nhận biết và hiểu
được chính xác các tín hiệu thị trường thì nó có vai trò rất quan trọng trong việc
phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược cạnh tranh.
1.2.3 Vai trò điều khiển
Chiến lược cạnh tranh giúp nhà quản trị cảm nhận được những bước đi của đối
thủ để có những chiến lược phản ứng lại, đồng thời lựa chọn những chiến lược
11
cạnh tranh hợp lý thông qua việc sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có của
doanh nghiệp một cách tối ưu nhất, cũng như phối hợp các chức năng trong tổ
điều gì được thỏa mãn (what); (3) tổ chức sản xuất, phân phối sản phẩm, dịch vụ, các
khả năng dị biệt hóa hay cách thức để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu (
how). Ba yếu tố này sẽ quyết định cách thức mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trong một
hoạt động kinh doanh hay một nghành.
Để có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, theo Michael E. Porter
doanh nghiệp có ba cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh để vượt qua đối thủ
1.3.2.1 Chiến lược tổng chi phí thấp:
Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp so với các đối thủ khác trong nghành
thông qua một tập hợp các chính sách. Chiến lược tổng chi phí thấp giúp doanh nghiệp
có mức lợi nhuận cao, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng, nhà cung cấp mạnh,
tạo ra một hàng rào chống gia nhập cao, giảm sự đe dọa của các sản phẩm thay thế. Để
đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp có thị phần cao, và có những lợi thế khác
như tiếp cận thuận lợi với nguồn nhiên liệu, thiết kế sản phẩm để chế tạo, dòng sản
phẩm rộng để chia nhỏ chi phí, bán được sản phẩm cho các khách hàng lớn. Bên cạnh
đó, các doanh nghiệp phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất quy mô hiệu quả,
cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi
phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo... Tuy
nhiên bên cạnh đó không để xem nhẹ vấn đề chất lượng, dịch vụ,..
Rộng
Dựa vào cảm nhận riêng của
LỢI THẾ
CẠNH
TRANH
khách
hàng
CHIẾN LƯỢC TỔNG CHI
thống phân phối... hoặc những điểm mạnh đặc trưng của doanh nghiệp. Chiến lược này
nếu thực hiện thành công là một chiến lược bền vững giúp doanh nghiệp đối phó với 5
yếu tố cạnh tranh một cách hiệu quả, và thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong
nghành.
Rủi ro khi thực hiện chiến lược này là: chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những sự
khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuỗi sẽ không còn giá trị trong tương lai, sự bắt
chước sao chép của đối thủ.
1.3.2.3 Chiến lược tập trung:
Chiến lược này tập trung vào một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như một nhóm
khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Chiến lược này
dựa trên giả định các doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp
hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh có mục tiêu rộng hơn. Chiến lược tập trung khi
thành công cũng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được chi phí thấp, sự khác biệt hóa trong thị
trường mục tiêu hẹp mà doanh nghiệp đã chọn.
Rủi ro khi thực hiện chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu
hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường tập trung của
doanh nghiệp.
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt
động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây
dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện
các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến lược chức
14
Copyright: Tài liệu đại học ©