KHOA KINH TẾ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ DU LỊCH

KỶ YẾU
HỘI THẢO KHOA HỌC

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO
PHỤC VỤ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG NGÀNH DU
LỊCH KHÁNH HÒA TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP
KINH TẾ QUỐC TẾ


Khánh Hòa, ngày 19 tháng 05 năm 2012
MỤC LỤC

Vai trò đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành du lịch đáp ứng
nhu cầu xã hội trong giai đoạn hội nhập .................................................................. 01
Lao động cảm xúc (Emotional Labour) và chất lượng nhân lực du lịch ..........................
Thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành du lịch Khánh Hòa........................
Quản trị sự biến động nhân lực trong ngành du lịch: Mô hình và phương pháp
nghiên cứu ......................................................................................................................
Một số giải pháp nhằm phát triển nhân lực chất lượng cao phục vụ phát triển
du lịch Khánh Hòa .........................................................................................................


VAI TRÒ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO TRONG NGÀNH DU
LỊCH ĐÁP ỨNG NHU CẦU XÃ HỘI, PHÁT TRIỂN KINH TẾ TRONG THỜI KỲ
HỘI NHẬP
Th.S Ninh Thị Kim Anh
Đại học Nha Trang
Mặc dù, theo đánh giá của các nhà nhân khẩu học trong và ngoài nước, dân số Việt

năng hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc nhất, sáng tạo và hoàn hảo nhất, có
đóng góp thực sự hữu ích cho công việc, cho xã hội cho dù người đó ở bất kỳ một vị trí nào
trong tổ chức từ người công nhân đến nhà quản trị cấp cao. Tuy nhiên, ở mỗi vị trí khác
nhau, mỗi người sẽ có vai trò, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn khác nhau nên cần xác định
những tiêu chuẩn nhân lực chất lượng cao phù hợp cho từng vị trí.
Ngành du lịch là một ngành bao gồm nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác nhau,
việc xác định tiêu chuẩn nhân lực chất lượng cao cần xác định tiêu chuẩn cho từng nhóm.
Theo tác giả Phạm Trọng Lê Nghĩa, lao động trong ngành du lịch được chia thành hai nhóm:
nhóm gián tiếp và nhóm trực tiếp. Nhóm gián tiếp bao gồm lãnh đạo, quản lý, các nhà nghiên
cứu, nhà giáo. Tiêu chuẩn dành cho nhóm này là phải đạt được Tài, Tâm và Tầm. Tài thể
hiện khả năng quản lý, lãnh đạo, dùng người, giữ chân người tài, ứng xử tốt mối quan hệ giữa
con người với con người, khả năng khơi dậy được lòng trung thành của nhân viên và khơi
dậy được tinh thần tập thể cũng như khả năng sáng tạo của nhân viên. Tâm thể hiện đạo đức
của người quản lý, luôn đặt quyền lợi chung lên trên quyền lợi riêng. Người quản lý luôn
hiểu rằng những gì mà tổ chức đạt được là đều nhờ sự nỗ lực, đóng góp, là công lao của toàn
thể nhân viên. Tâm của nhà quản trị còn thể hiện qua vai trò của doanh nghiệp đối với xã hội.
Tầm của nhà quản trị thể hiện qua những chiến lược phát triển của tổ chức. Tầm nhìn của nhà
quản lý thể hiện khả năng đón đầu cơ hội, dự đoán trước tương lai, nhìn thấy cơ hội trong
thách thức.
Mặc dù được gọi là nhóm gián tiếp nhưng nhóm gián tiếp là một bộ phận quan trọng
trong guồng máy vì chỉ khi nhóm này đạt được mục tiêu về tiêu chuẩn chất lượng thì nhóm
trực tiếp mới có những chuyển biến tích cực, đạt tới đích như mong muốn. Chúng ta có thể ví
nhóm gián tiếp giống như cái gốc, nhóm trực tiếp giống như những cành cây. Gốc cây có
vững chắc mới tiếp nhận nguồn dinh dưỡng để những tán cây phát triển.
Nhóm trực tiếp bao gồm: lễ tân, phục vụ buồng, bàn, đại lý lữ hành, hướng dẫn viên du
lịch…, đây là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đưa sản phẩm du lịch đến với
khách. Khách du lịch có ưa thích và yêu mến, muốn sử dụng dịch vụ du lịch hay không là
phụ thuộc vào đội ngũ trực tiếp. Vì vậy, nhóm trực tiếp có chất lượng cao sẽ đem lại uy tín,
vị thế cho doanh nghiệp du lịch nói riêng và quảng bá hình ảnh đất nước Việt Nam nói
chung. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực chất lượng cao đối với nhóm trực tiếp chính là đạo

trực tiếp làm du lịch có một vai trò rất quan trọng, đặc biệt là với du khách quốc tế. Hiện nay,
lao động trong ngành du lịch sử dụng các ngoại ngữ khác (ngoài tiếng Anh) chiếm tỷ lệ thấp,
không đáp ứng được nhu cầu của sự phát triển.
Những con số trên cho thấy ngành du lịch Việt Nam đang cần một nguồn nhân lực du
lịch chất lượng cao để phát triển và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát
triển kinh tế của đất nước.


Nguồn nhân lực chất lượng cao tạo điều kiện thuận lợi cho ngành và doanh nghiệp du
lịch tận dụng được chất xám. Sự sáng tạo, ý tưởng của con người sẽ tạo ra sự khác biệt trong
sản phẩm du lịch, tăng khả năng cạnh tranh. Tất cả những điều đó có được khi doanh nghiệp
xây dựng được đội ngũ nhân viên có trình độ, nhận thức, ý thức, trách nhiệm cao, đảm nhận
công việc phù hợp với năng lực, có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp.
Hơn thế nữa, nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ đảm bảo nâng cao về chất lượng, chủ động
sáng tạo, đề xuất xây dựng sản phẩm dịch vụ du lịch mới. Chính nguồn nhân lực chất lượng cao
là đội ngũ để thu hút khách du lịch và tạo động lực để khách hàng có những nhu cầu mới.
Bên cạnh đó, nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ khai thác hợp lý, hiệu quả nguồn tài
nguyên du lịch. Với trình độ, kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao,
họ sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác được tài nguyên du lịch và bảo vệ tài nguyên du lịch.
3. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ THỰC TẾ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC DU
LỊCH CHẤT LƯỢNG CAO TẠI CÁC CƠ SỞ ĐÀO TẠO:
Nhận thấy vai trò và lợi thế của nguồn nhân lực chất lượng cao đối với sự phát triển của
ngành du lịch nói riêng và sự phát triển kinh tế đất nước nói chung, Nhà nước ta cũng đã có
những chủ trương chính sách phát huy vai trò của đào tạo đối với nguồn nhân lực du lịch chất
lượng cao. Cả nước có 40 trường đại học có khoa du lịch, 43 trường Trung cấp du lịch và
nhiều Trung tâm đào tạo nghề du lịch. Tuy nhiên, hầu hết những cơ sở đào tạo chủ yếu tập
trung ở các thành phố lớn như Hà Nội, Tp.Hồ Chí Minh. Các cở sở đào tạo thiếu cơ sở vật
chất, trang thiết bị phục vụ cho quá trình học tập. Đối với đào tạo sinh viên ngành du lịch, do
đặc thù của ngành nên cần có thực hành kết hợp với lý thuyết để sinh viên có sự gắn kết với
thực tế. Nhưng các cơ sở đào tạo thường thiếu các trang thiết bị phục vụ cho môn học. Chẳng

Cuối cùng, cần có sự đầu tư của Nhà nước cho các cơ sở đào tạo và các chính sách ưu
đãi phát triển du lịch của Nhà nước.
Đào tạo, sử dụng và phát huy nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao sẽ giúp tăng khả
năng cạnh tranh, nâng cao vị thế của ngành và đáp ứng nhu cầu xã hội trong thời kỳ hội nhập
hiện nay.
Danh mục tài liệu tham khảo
1.

Trần Văn Hùng "Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho các trường đại học",
http://gdtd.vn.

2.

Phạm Trọng Lê Nghĩa "Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao", Tạp chí
VHNT, số 328, tháng 10/2011.

3.

Hà Văn Siêu, "Nhu cầu nhân lực du lịch giai đoạn 2011 - 2020", Báo cáo tham luận tại
Hội thảo quốc gia lần thứ II. Đào tạo nhân lực du lịch theo nhu cầu xã hội. Tháng
08/2010.

4.

http://www.tourism.edu.vn/index.php?catid=05&itemid=138


LAO ĐỘNG CẢM XÚC (EMOTIONAL LABOUR) VÀ CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH
Th.S Nguyễn Thị Hồng Đào

(front-line service workers) trực tiếp tiếp xúc với du khách (vi dụ: hướng dẫn viên du lịch, lễ
tân khách sạn, phục vụ bàn, nhân viên pha chế rượu,…). Họ tạo nên ấn tượng đầu tiên cho du
khách và đại diện cho hình ảnh, sự chuyên nghiệp và đóng vai trò quan trọng quyết định chất


lượng dịch vụ của các cơ sở du lịch. Lao động cảm xúc cũng phổ biến ở một số ngành dịch vụ
khác như ngành y tế (y tá, bác sỹ), ngành bán lẻ (nhân viên bán hàng), ngành hàng không
(tiếp viên hàng không), và ngành giáo dục.
- Phân loại: có hai hình thức thể hiện cảm xúc của lao động dịch vụ (Hochschild, 1983):
+ Biểu lộ cảm xúc bề mặt (Surface acting): người lao động điều chỉnh cảm xúc theo hướng
tích cực do yêu cầu công việc nhưng bản thân không thực sự cảm nhận những cảm xúc này.
Cảm xúc và hành vi thể hiện ra bên ngoài thường mang tính ‘giả tạo, diễn xuất’.
+ Biểu lộ cảm xúc chiều sâu (Deep Acting): người lao động nỗ lực điều chỉnh cảm xúc theo
hướng tích cực dựa trên những trải nghiệm trước đây của bản thân. Cảm xúc và hành vi thể
hiện ra bên ngoài thường có chiều sâu và xuất phát từ cảm xúc thực của người lao động.
2.

Tác động của lao động cảm xúc đến chất lượng nhân lực du lịch
Tác động tích cực: Tính chuyên nghiệp, chất lượng dịch vụ, khả năng cạnh tranh,…
Lao động cảm xúc có thể tác động hai mặt đến nhân lực các ngành dịch vụ nói chung và

dịch vụ du lịch nói riêng. Trong đó, một phần lớn nghiên cứu cho thấy những tác động tiêu
cực đáng quan tâm. Ảnh hưởng tiêu cực được nói đến nhiều nhất là sự kiệt sức về tinh thần và
cả thể chất của người lao động (burnout/exhaution) (Kim, 2008). Tác động này sẽ nghiêm
trọng hơn khi người lao động phải làm những công việc yêu cầu cao và thường xuyên về mức
độ, chuẩn mực thể hiện cảm xúc trong một thời gian dài. Do vậy, người lao động có khả năng
phải đối mặt với tình trạng mệt mỏi và căng thẳng gia tăng. Tuy nhiên, điều này còn phụ
thuộc vào cách thức thể hiện cảm xúc của mỗi người lao động. So với biểu hiện cảm xúc
chiều sâu (deep acting), biểu hiện cảm xúc bề mặt (surface acting) sẽ dễ dẫn đến những ảnh
hưởng tiêu cực đến sức khỏe người lao động hơn (Morris & Feldman, 1997).

được những nhân viên có phẩm chất, năng lực và kỹ năng phù hợp với yêu cầu của lao động
cảm xúc. Mặt khác, các hoạt động này một mặt giúp nhân viên hiểu rõ, đồng thuận và gắn bó
với mục tiêu chung của tổ chức, măt khác kịp thời phát hiện và hỗ trợ nhân viên vượt qua
những ảnh hưởng tiêu cực của hoạt động lao động cảm xúc.
Tài liệu tham khảo
Hochschild, A. (1983),

The managed heart: Commercialization of human feeling.

Berkeley: University of California Press.
Kim, H.J., (2008), Hotel service providers’ emotional labor: the antecedents and effects on
burnout, International Journal of Hospitality Management, 27 (2), 151–161.
Morris, J., & Feldman, D. (1996), The dimensions, antecedents, and consequences of
emotional labor. Academy of Management Review, 21, 986-1010.
Wong J.Y & Wang C.H (2009), Emotional labor of the tour leaders: An exploratory study,
Tourism Management, 30, 249–59.


THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO
CỦA NGÀNH DU LỊCH TỈNH KHÁNH HÒA
Đoàn Nguyễn Khánh Trân
Là một tỉnh ven biển duyên hải Nam Trung Bộ của Việt Nam, hội đủ các dạng địa hình cơ
bản gồm núi rừng, đồng bằng, miền ven biển, hải đảo, Khánh Hòa có tiềm năng du lịch rất lớn.
Trong những năm qua, Khánh Hòa đã vươn lên trở thành một trong những nơi được du khách
lựa chọn nhiều nhất tại Việt Nam. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ đó, một nhu cầu đặt ra là làm
thế nào phát triển ngành một cách hiệu quả và bền vững? Câu trả lời không đâu khác chính là
nguồn nhân lực mà đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Bài viết này sẽ khái quát về thực
trạng nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành du lịch tỉnh Khánh Hòa, giúp người đọc nắm bắt
được những điểm mạnh, điểm yếu trong nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành, từng bước có
những biện pháp, những chính sách đào tạo phù hợp góp phần vào sự phát triển du lịch chung

2006

2007

2008

2009

2010

11841 12394

13121

13650

14168

+ Chưa qua đào tạo

Người

4400

4623

4987

4646


+ Đại học, cao đẳng

Người

2804

2966

3147

3652

4021

+ Sau đại học

Người

95

105

110

120

120

Nguồn: Tổng hợp điều tra nhóm nghiên cứu “Chương trình phát triển nguồn nhân lực Tỉnh
Khánh Hòa đến năm 2020”

2008

2009

2010

TỔNG CỘNG

Người

38

38

40

39

40

- Đào tạo ngắn hạn (< 3 tháng)

Người

2

2

1


32

- Sau đại học

Người

0

0

0

2

3

Nguồn: Tổng hợp điều tra nhóm nghiên cứu “Chương trình phát triển nguồn nhân lực Tỉnh
Khánh Hòa đến năm 2020”
- Đối với những người lao động làm việc trong khối hành chính sự nghiệp ngành du
lịch: Theo tổng hợp điều tra của nhóm nghiên cứu năm 2010 cũng chỉ có 3 người lao động
(7,5%) được đào tạo sau đại học. Và cũng như nhóm quản lý trong doanh nghiệp thì đa số các
nhà quản lý làm việc trong cơ quan hành chính sự nghiệp ngành du lịch cũng không được đào
tạo nhiều về lĩnh vực du lịch. Đây là điều hạn chế cho việc ra các chính sách, cơ chế, phương
hướng và giải pháp trong việc phát triển ngành.
- Đối với những nhà nghiên cứu, nhà giáo: Một thực tế là mặc dù số lượng và chất lượng
giảng viên giảng dạy trong ngành du lịch có trình độ chuyên môn cao, yêu nghề. Song số lượng
giảng viên được đào tạo đúng ngành còn hạn chế. Cùng với đó là kinh nghiệm thực tế của các
giảng viên cũng chưa nhiều. Điều này sẽ gây nhiều trở ngại trong quá trình giảng dạy.
3. Kết luận
Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao không chỉ là nhu cầu cấp thiết của xã hội

Báo cáo đề xuất mô hình và phương pháp nghiên cứu trên cơ sở tổng hợp những kiến thức
quản trị nguồn nhân lực phù hợp với xu hướng mới; giúp phát hiện được những nhân tố quan
trọng ảnh hưởng đến sự dịch chuyển nhân lực ở các cơ sở kinh doanh du lịch (Nhà hàngkhách sạn, công ty lữ hành, …).
1 Đặt vấn đề :
Vấn đề quản trị nhân lực hiện nay đã mở rộng phạm vi và trở nên phức tạp hơn nhiều;
được biết đến với thuật ngữ quản trị dòng nhân lực (human resource flow management). Khi
xã hội càng phát triển, khả năng “chảy” của nguồn nhân lực càng gia tăng nhằm đáp ứng yêu
cầu luôn thay đổi của doanh nghiệp và cũng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của chính bản
thân người lao động.
Tại Nha Trang – Khánh Hòa, thuật ngữ quản trị dòng nhân lực đã được cảm nhận sâu
sắc trong ngành Du lịch. Hơn 400 cơ sở kinh doanh của ngành hiện đang phải đối mặt với tình
trạng “giành giật” nhân sự lẫn nhau. Việc nghiên cứu các nhân tố tác động đến dòng chảy
nhân lực tại lĩnh vực này đang được đặt ra cấp bách cho các nhà quản lý ngành, các lãnh đạo
doanh nghiệp cũng như các nhà nghiên cứu nhằm tạo một môi trường nhân lực ổn định.
2 Giải quyết vấn đề :
Khái niệm "dòng nhân lực" được đặt ra bởi Michael Beer và các đồng nghiệp vào năm
1984. Trong chương mở đầu của cuốn sách "Managing Human Assets” - Quản trị tài sản con
người - xuất bản bởi The Free Press, New York. Beer và các cộng sự giới thiệu bốn lĩnh vực
lớn của chính sách quản trị nguồn nhân lực đó là sự ảnh hưởng của nhân viên, dòng nhân lực,
hệ thống khen thưởng, hệ thống làm việc 2 .
Theo đó, dòng nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả quá trình mà nhân viên đi qua
(pass through) một tổ chức. Nó được chia ra thành:
- Dòng vào (inflow) thông qua khâu tuyển dụng và lựa chọn.
- Dòng nội bộ (internal flow) thông qua khâu thăng tiến và những thay đổi trong sự nghiệp.
- Dòng ra (outflow) thông qua khâu từ chức, nghỉ hưu, miễn nhiệm và giảm biên chế.
1

Đây là phần I trong nghiên cứu tổng thể Đề tài “Quản trị sự biến động nhân lực trong ngành Du lịch”.
Phần II sẽ là “Thực trạng và giải pháp quản trị có hiệu quả dòng nhân lực cho Du lịch Khánh Hòa”.
2

(1979), mô hình cam kết gắn bó của Allen& Meyer (1991)…
Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực dựa
trên việc nghiên cứu các công trình nêu trên và vận dụng mô hình của Jinou Shi (2007), bao
gồm các nhân tố bên trong như : thuộc tính cá nhân (tuổi, cá tính), nghề nghiệp của cá nhân
(mức độ đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân); các nhân tố bên ngoài như : môi trường bên


ngoài (môi trường làm việc, môi trường xã hội), quan điểm về nghề nghiệp (quan niệm của xã
hội đối với nghề nghiệp của cá nhân, đối với cấp độ phức tạp của nghề nghiệp về mặt kỹ
thuật).
Dòng nhân lực
The human resourses flow

Nhân tố bên trong

Nhân tố bên ngoài

Internal factors

External factors

Nhân tố cá nhân

Nhân tố nghề
nghiệp

Individual factors

Occupation factors


Nhân tố cá tính

Individuality factor

Age factor

Nhân tố tuổi

3.2 Phương pháp nghiên cứu :
Tác giả đề xuất qui trình nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng :
3.2.1 Nghiên cứu khám phá :
Mục đích của bước nghiên cứu này là nhằm khám phá những nhân tố chính ảnh hưởng đến
khả năng thay đổi công việc tại các cơ sở kinh doanh du lịch Nha Trang.
-

Sử dụng phương pháp chuyên gia (phỏng vấn sâu khoảng 10 chuyên gia trong ngành
theo phiếu câu hỏi ở phụ lục 1)

Mô hình lý thuyết được đề xuất với các giả thuyết như sau:
-

H1: Tuổi của người lao động càng cao thì khả năng thay đổi công việc của họ càng thấp.

-

H2: Thâm niên trong công việc của người lao động càng cao thì khả năng thay đổi
công việc của họ càng thấp.


-


H9: Chính sách thu hút nhân lực của các đối thủ cạnh tranh làm tăng khả năng thay
đổi công việc của người lao động.

-

H9: Những nhân tố bên trong ảnh hưởng lớn đến khả năng thay đổi công việc của
người lao động hơn các nhân tố bên ngoài.
3.2.2

Nghiên cứu chính thức :

- Thiết kế cỡ mẫu : Điều tra trên 500 phiếu cho toàn ngành.
- Xây dựng các thang đo (phụ lục 2)
- Xử lý số liệu:
Đối với trường hợp khảo sát cho từng cơ sở kinh doanh : sử dụng phương pháp thống
kê mô tả kết hợp với phân tích tương quan (sử dụng phân tích tương quan bảng chéo, hệ số
tương quan chi-square, …).
Đối với trường hợp khảo sát cho toàn ngành du lịch : sử dụng phương pháp phân tích nhân tố.
•

Vấn đề được nghiên cứu tại các cơ sở kinh doanh du lịch ở Nha Trang, khảo sát điều

tra được thực hiện vào tháng 6 /2012.
•

Khách thể nghiên cứu: nhân lực đã và đang công tác tại các cơ sở kinh doanh du lịch ở

Nha Trang, với độ tuổi từ 25 – 45.


độ của họ đối với thành quả chung của doanh nghiệp, thái độ cách cư xử của giám đốc đối với
nhân viên, quan hệ hợp tác trong công việc, cách cư xử của con người trong quá trình sống và
hoạt động, bầu không khí trong doanh nghiệp...

Câu hỏi 1: Theo anh (chị) thì 7 nhân tố trên có nhân tố nào không ảnh hưởng đến sự biến
động nguồn nhân lực tại cơ sở kinh doanh của mình? Anh (chị) ghi câu trả lời của mình bằng
cách khoanh tròn vào số mình chọn.
1. Tuổi
2. Cá tính người lao động
3. Đầu tư vào nghề nghiệp
4. Quan điểm nghề nghiệp
5. Cấp độ kỹ thuật
6. Môi trường xã hội
7. Môi trường văn hóa doanh nghiệp


8. Tất cả các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực.

Câu hỏi 2: Trong các nhân tố mà anh/chị đã lựa chọn (đã không loại bỏ ở câu 1) thì trong mỗi
nhân tố, các yếu tố nào giải thích cho các nhân tố đó không phù hợp hay không? Anh/chị ghi
câu trả lời của mình bằng cách khoanh tròn vào số mình chọn.
•

Các yếu tố giải thích cho nhân tố Tuổi:

1.1

Người lao động càng lớn tuổi thì khả năng thay đổi công việc càng thấp.

1.2

2.4

Người lao động có tính khí linh hoạt thì khả năng thay đổi công việc càng cao.
•

3.1

Các yếu tố giải thích cho nhân tố Đầu tư nghề nghiệp:

Người lao động ham học hỏi, cầu tiến trong công việc thì thì khả năng thay đổi công

việc càng thấp.
3.2

Người lao động bỏ thời gian để hoàn thành tốt công việc của mình thì khả năng thay đổi

công việc càng thấp.
3.3

Người lao động càng chuyên tâm vào công việc của mình thì khả năng thay đổi công

việc càng thấp.
3.4

Người lao động có khả năng chuyên môn cao thì khả năng thay đổi công việc càng

cao.
•

Các yếu tố giải thích cho nhân tố Quan điểm xã hội:

Kinh tế càng phát triển thì sự dịch chuyển nhân sự càng gia tăng.

6.2

Khoa học kỹ thuật càng phát triển thì sự dịch chuyển nhân sự càng gia tăng.

6.3

Chính sách kinh tế tự do, hỗ trợ sự phát triển của các ngành nghề sẽ làm tăng sự dịch

chuyển nhân sự.
•
7.1

Các yếu tố giải thích cho nhân tố Môi trường văn hóa:

Mục tiêu của tổ chức đề ra càng cao thì càng làm tăng sự dịch chuyển nhân lực.

7.2 Giám sát của tổ chức đối với đội ngũ nhân sự càng khắt khe thì càng làm tăng sự dịch
chuyển nhân lực.
7.3

Văn hóa của tổ chức không được chú trọng phát triển sẽ làm tăng sự dịch chuyển nhân

lực.
7.4 Phong cách lãnh đạo không đáp ứng được sự mong đợi của người lao động sẽ làm tăng
sự dịch chuyển nhân lực.
7.5

Mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức không chặt chẽ, hời hợt sẽ làm tăng sự

Yếu tố bổ sung cho nhân tố Môi trường xã hội:
1. .....................................................................................................
2. .....................................................................................................
Yếu tố bổ sung cho nhân tố Môi trường văn hóa:
1. .....................................................................................................
2. .....................................................................................................
Câu hỏi 4: Theo anh/chị ngoài các nhân tố trên còn có nhân tố nào tác động đến sự biến động
nguồn nhân lực tại cơ sở kinh doanh của mình ? Các yếu tố giải thích cho các nhân tố đó là
gì? Anh/chị ghi câu trả lời của mình ở các dòng bên dưới (nếu thấy không cần bổ sung gì nữa
thì ghi “không”).
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Thông tin cá nhân:
Họ và tên:................................................................
Tuổi :......................................................................
Giới tính:

Nam

Nơi sinh: Thành thị

Nữ


5

Rất không
đồng ý

Không
đồng ý

Bình thường
(không đồng ý cũng không phản đối)

Đồng ý

Rất đồng ý

Nội dung các phát biểu

Mức độ đồng ý

1. Tuổi
1.1 Khả năng thay đổi công việc của quý vị 1
thường chịu ảnh hưởng bởi tuổi.

2

3

4

5


3.2 Khi quyết định thay đổi công việc của mình, 1
quý vị có mong muốn sẽ làm việc ở vị trí cao
hơn tại một công ty khác.

2

3

4

5

3.3. Khi quyết định thay đổi công việc của mình, 1
quý vị thích làm việc tại một công ty khác năng
động và thách thức hơn.

2

3

4

5

3.4. Người lao động có tính khí linh hoạt thì khả 1
năng thay đổi công việc càng cao

2