1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ - K17B

BÀI TIỂU LUẬN HÀNH VI TỔ CHỨC
QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC DẪN TỚI HÀNH VI CÁC CÁ NHÂN

Giảng viên:

ThS. Nguyễn Văn Chương

SV thực hiện:

Trần Phước Long

MSSV:

33141025193

Lớp :

Quản Trị VB2 - 17B

TP.HCM, 09/2015


2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ - K17B

1.Bản chất của xung đột......................................................................................................4
2.Nguyên nhân của xung đột...............................................................................................5

PHẦN II : CÁC HÌNH THỨC XUNG ĐỘT.........................................................6
Các loại xung đột......................................................................................................6
1.Xung đột bên trong cá nhân.............................................................................................6
2.Xung đột giữa các cá nhân...............................................................................................6
3.Xung đột giữa cá nhân và nhóm......................................................................................7
4.Xung đột giữa các nhóm..................................................................................................7

A.Phương pháp giải quyết các xung đột.................................................................8
1.Né tránh :..........................................................................................................................8
2.Can thiệp bằng quyền lực.................................................................................................8
3.Khuếch tán.......................................................................................................................8
4.Kiên trì giải quyết............................................................................................................9

Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp.........................................10
C.Hành vi của các cá nhân trong xung đột...........................................................15
1.Quá trình diễn biến tâm lý..............................................................................................15

LỜI MỞ ĐẦU
Chúng ta biết rằng xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xảy ra.
Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn
dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thái độ hiềm khích, ganh
ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức.
Tuy nhiên ở một khía cạnh khác, xung đột có thể là động lực của sự phát triển.
Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì
những mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá
cho công việc của tổ chức.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề

nảy sinh mâu thuẫn, xung đột.
Theo quan điểm hiện đại về quản lý, người ta thấy trong một tổ chức tốt vẫn có
thể nảy sinh mâu thuẫn, xung đột tiêu cực sẽ gây ra nhiều vấn đề không tốt cho tập thể
như giảm năng suất lao động ,ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần và sức khỏe của mọi
người,thập trí tan rã cả một tập thể.Nhưng có cũng có ảnh hưởng tích cực nếu mâu
thuẫn xung đột nêu ra những quan điểm khác nhau,cung cấp các thông tin quan trọng
bổ xung cho các quan điểm khác mà tập thể ở trạng thái bình thường khó bộc lộ.Nó
đưa ra các luận chứng khoa học,hình thành những phương án khác nhau phù hợp với
điều kiện thực tế hơn.
Đồng thời nó tạo điều kiện bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người.
Mâu thuẫn, xung đột được gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng cao hiệu quả của
tổ chức.
2.Nguyên nhân của xung đột.
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, mâu thuẫn trong tập thể. Một trong
những nguyên nhân đó có thể là:
• Tập thể chưa phát triển hoàn chỉnh,tổ chức không chặt chẽ,kỷ luật chưa
tốt,chưa có sự phân công,phân nhiệm vụ rõ rang.
• Tập thể có các nhóm không chính thức xuất hiện các thủ lĩnh tiêu cực,cá
nhân cực đoan hoặc nhiều người dễ bị kích động.
• Điều kiện hoặt động gặp khó khăn khách quan như thiếu nguyên liệu,thiếu
phương tiện kỹ thuật,hang hóa ế,thiếu công nhân ,thiếu việc làm.
• Các thành viên thiếu sự hiểu biết thiếu sự hòa hợp cần thiết do sự khác biệt
về tuổi tác,trình độ,kinh nghiệp cá nhân cách ứng xử giao tiếp.
• Không công bằng trong vấn đề đãi ngộ và ứng xử.
• Phong cách lãnh đạo không phù hợp,chưa có sự chan hòa,thống nhất trong
ban lãnh đạo…
• Ngoài ra còn có nhiều nguyên nhân khác như:Mục tiêu không thống
nhất.chênh lệch về nguồn lực,có sự cản trở của người khác,căng thẳng tâm
lý từ nhiều người,sự mơ hồ về quyền hạn,giao tiếp bị sai lệch…
• Nói chung có hai loại mâu thuẫn chính là:Mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm

• Sự thiếu hụt hệ thống thông tin trong tổ chức.
• Xung đột giữa các thành viên có các công việc phụ thuộc lẫn nhau nhưng có
vai trò xung khắc nhau.
• Những khó khăn do môi trường xung quanh đem lại.
Ngoài ra còn tồn tại một hình thức xung đột giữa cá nhân – cá nhân nữa,nhưng
đây là đỉnh cao tích cực của xung đột,có thể nằm ngoài tổ chức , giữa các mối quan hệ
ngoại lai , đó chính là mâu thuẫn chuyên môn.Các cá nhân trong tình huống này luôn
luôn đặt ra câu hỏi là : Làm sao làm tốt hơn “hắn”?.Câu chuyện điển hình cho trường
hợp này là Steve Jobs.Ông chê mọi cá nhân xuất sắc khác trong cùng lĩnh vực công


7
nghệ của mình,lần lượt Bill Gates,Microsoft rồi Google,Dell,mọi việc nằm trong mắt
của SB dường như thật trở nên khó khăn để làm tốt được.Đã từng bùng nổ cuộc chiến
công nghệ giữa 2 tập đoàn Apple và Microsoft,nhưng giờ chúng ta hãy thử nhìn lại
những gì mà họ mang lại cho cuộc sống số hiện tại của chúng ta.
3.Xung đột giữa cá nhân và nhóm
Loại mâu thuẫn giữa cá nhân và nhóm do quan điểm hay lợi ích không phù
hợp. Chẳng hạn trong một nhóm bán hàng đa số các thành viên trong nhóm cho rằng
lên hạ giá sản phẩm để tiêu thụ hàng nhiều hơn và nhanh hơn.Nhưng trong nhóm có
một cá nhân không tán thành vì cho rằng khi giản giá thì sẽ ảnh hưởng đến lợi nhận và
có thể khách hàng cho rằng sản phẩm đó kém chất lượng.Hai bên không thống nhất
được ý kiếm khi đó mâu thuân xung đột có thể xẩy ra.
4.Xung đột giữa các nhóm
Trong một tổ chức,tập thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các nhóm
không thống nhất với nhau.Do sự phân công hợp tác chưa hợp lý,do thiếu tôn trọng
hay không hiểu nhau.
Xung đột giữa các nhóm chủ yếu do các nguyên nhân sau:
• Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với sự hoàn thành nhiệm vụ có thể là sự phụ
thuộc lẫn nhau khi cùng làm một việc với nhau,sự phụ thuộc mang tính nối

chủ thể-chủ thể.
Do xung đột là tự nhiên trong các tổ chức phức tạp,các nhà quản lý phải có khả
năng giải quyết nó trước khi nó tàn phá họat động của tổ chức.
Những chiến lược phổ biến trong việc giải quyết các xung đột có thể là:né
tránh,can thiệp bằng quyền lực,khuếch tán và kiên trì giải thích…
1.Né tránh :
• Lờ đi. Nếu xung đột không quá căng thẳng và không quá lớn, các nhà quản
lý có xu hướng thích lờ đi,làm ra vẻ nó không tồn tại.
• Tách ra. Nếu hai bên xung đột,khả năng thù địch và công kích sẽ giảm.
2.Can thiệp bằng quyền lực
• Tương tác được quy định. Các nhà quản lý cấp cao hơn có thể thiết lập
những luật lệ, thủ tục để có thể hạn chế các xung đột ở mức chấp nhận được.
• Sự vận động chính trị. Hai nhóm có thể chính thức kết thúc xung đột bằng
một số hình thức vận động chính trị,trong đó một bên cố gắng tích trữ quyền
lực đủ để ép bên kia phục tùng.
3.Khuếch tán
• Làm dịu.Quá trình làm dịu bao gồm việc nhấn mạnh các điểm tương đông
và lợi ích chung của hai nhóm và tối thiểu hóa các mục tiêu của họ.
• Thỏa hiệp.Thỏa hiệp giữa hai nhóm bao gồm việc thỏa thuận về vấn đề cùng
bàn bạc để tìm ra lợi ích chung và những lợi ích đối kháng và thống nhất
phương án hành động trong tương lai.


9
• Nhận dạng kẻ thù chung.Khi hai nhóm đối diện với kẻ thù chung,sự khác
biệt về quan điểm và sự cạnh tranh qua lại giữa họ có thể tạp gác lại,trong
khi hai nhóm thống nhất đánh bại kẻ thù chung.
4.Kiên trì giải quyết
• Tương tác giữa các nhóm.Làm cho các nhóm đến với nhau và làm tăng liên
hệ giữa hai phía có thể làm giảm xung đột.

10

Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp.
• Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp
độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết
hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn
loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn,
tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả
nhất...
• Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh
đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết
định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên
nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung
đột.

STT

Các bước

Nội dung

1 Lắng nghe

Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan
điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối
phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của
họ trong vụ xung đột

2 Ra quyết định đình chiến


quyết
ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai
là thua - thua và ba là thắng - thắng.
• Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến
lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên
không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.
• Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong
trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để
chờ đợi. Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn
gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
• Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi
chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí
quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận.
Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.
Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.
• Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối
quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến
khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần
như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề.
Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho
chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.
• Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần
phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những
cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm
tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết
đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính
bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm
đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để
cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá
nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một



13
Đặt mình vào vị trí của người khác
• Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc của đồng nghiệp có thể giúp bạn
cộng tác với họ hiệu quả hơn. Ngoài việc chú ý đến sở thích, cách chọn
trang phục, đầu tóc, giày dép..., bạn nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực
gì phải đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và khoan dung hơn với
đồng nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra.
Công bố thông tin rõ ràng
• Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng. Người
này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều điểm
không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột.
• Bởi vậy, mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi người.
Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí... nên công khai một cách
rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề.

Chấp nhận thiếu sót của mọi người
• Nếu cứ chăm chăm vào khuyết điểm của mọi người để mà soi mói, chỉ trích
thì xung đột chỉ càng thêm gay gắt. Những người cầu toàn vẫn thường để ý
cả những điều nhỏ nhặt, không hoàn hảo ở người khác.
• Không ai là không có khuyết điểm, điều quan trọng là đối diện với chúng
như thế nào. Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ cho
điểm yếu của người khác để tạo nên hiệu quả tốt nhất, thay vì cứ ngồi phê
bình lỗi của nhau.
Không chỉ trích gay gắt


14
• Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đổ lỗi quanh co, hãy góp ý với đồng nghiệp

Để tìm hiểu tâm lý trong xung đột, ta xem xét xoay quanh các cá cá thể sau: cá
nhân,nhóm,tổchức

Từ những mâu thuẫn của cá nhân sẽ dẫn đến mẫu thuẫn của các nhóm và lớn
hơn nữa là mâu thuẫn của các tổ chức. Theo chiều hướng ngược lại, mâu thuẫn của cá
nhân cũng có thể được hình thành từ mâu thuẫn của nhóm hay tổ chức hoặc thậm chí
có thể là của các cá nhân trong cùng một nhóm, tổ chức. Nhìn chung, quá trình xung
đột được chia làm 4 giai đoạn và tương ứng với từng giai đoạn đó là những diễn biến
tâm lý của các cá nhân. 4 giai đoạn đó bao gồm:
Giai đoạn 1 - Manh nha xuất hiện những nguyên nhân gây mâu thuẫn: những
nguyên nhân này là điều kiện dẫn đến các xung đột, mâu thuẫn. Chúng có thể xuất
hiện khi thông tin không minh bạch, rõ ràng, sai lệch; khi có sự ganh ghét, đố kị; hoặc
khác biệt về thói quen, phong cách; … giữa các cá nhân. Chúng cũng có thể là sự
chồng chéo chức năng, trái ngược về mặt lợi ích, … giữa các nhóm và tổ chức. Ở giai
đoạn này, mức độ mâu thuẫn là gần như bằng không, gần như chưa có bất cứ mâu
thuẫn nào giữa các cá nhân. Nếu họ chưa nhận thức, cảm nhận được những điều kiện
dẫn đến xung đột này thì có thể nguy cơ tiềm tàng nảy sinh xung đột sẽ dần mất đi khi
những điều kiện tiền đề không còn tồn tại.
Giai đoạn 2 - Nhận thức và cá nhân hóa: đây là khi một trong các cá nhân bắt
đầu ý thức, nhận biết được sự tồn tại của những điều kiện tiền đề nảy sinh xung đột. Ở
giai đoạn này, xung đột cùng gần như chưa xuất hiện do mẫu thuẫn vẫn chỉ tồn tại
trong tư duy của các cá nhân chứ chưa được thể hiện ra bằng hành động. Khi các cá
nhân có thể hài hòa về mặt lợi ích, … và thích nghi với những thói quen, lối sống, …
của nhau thì mâu thuẫn hoàn toàn có thể được kiểm soát và giảm dần theo thời gian.
Giai đoạn 3 - Thể hiện bằng hành động: đây là khi một trong các cá nhân bắt
đầu thể hiện ý thức cá nhân về những điều kiện nảy sinh xung đột thông qua các hành
động cố ý. Ở giai đoạn này, xung đột đã xuất hiện và nếu những hành động đó được


16

lớn để tăng khả năng phục vụ khách hàng, bộ phận kho thì ngược lại nhằm giảm chi
phí lưu kho. Tuy nhiên mục đích của xung đột này là rất tốt - nhằm giúp doanh nghiệp
tìm ra được sản lượng lưu kho tối ưu chứ không phải là giúp một bên nào đó đạt được
lợi ích riêng của mình. Vì vậy, hành động của các bên sẽ ở một chừng mực nào đó. Họ
sẽ rất nhiệt tình lắng nghe ý kiến của nhau và cùng nhau tìm ra hướng giải quyết tốt
nhất.


17
Ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng của bên thứ 3: khi các bên tham gia
xung đột đã không còn sáng suốt và kiểm soát được hành vi do lúc này các bên đã đặt
lợi ích của mình lên trên lợi ích chung của tập thể thì họ sẽ cần đến những lời khuyên,
tư vấn cũng như tác động của bên thứ 3. Như ví dụ ở trên, khi phòng kinh doanh và bộ
phận kho kiên quyết bảo vệ lợi ích của riêng mình (một bên muốn duy trỳ mức phục
vụ khách hàng cao, một bên muốn giảm chi phí lưu kho. Tất cả là để đạt được mục
đích của riêng bộ phận của họ), lúc này họ cần đến ý kiến của bộ phận Logistics nhằm
hài hóa lợi ích của các bên. Giúp thỏa mãn cả 2 bên để họ có thể tiếp tục tự nguyện
hoạt động cùng nhau một cách hiệu quả.
Các yếu tố tác động tiêu cực: Những yếu tố này cũng có thể chính là những
yếu tố có tác động tích cực nhưng khi hành động của các bên diễn ra theo chiều hướng
ngược lại thì chúng lại có tác động rất tiêu cực. Ví dụ như:
Khả năng làm chủ của các bên và mục đích của xung đột: khi mục đích của
xung đột chỉ là nhằm đạt được lợi ích riêng của các bên, cộng với đó là khả năng kiểm
soát kém sẽ khiến xung đột ngày càng gay gắt. Ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
tổ chức trước mắt cũng như trong lâu dài. Ví dụ như, A và B cùng làm trong một bộ
phận và đang có mâu thuẫn với nhau về lợi ích tài chính. Khi cả A và B đều kiên quyết
giữ nguyên quan điểm và không kiểm soát được hành vi của mình thì xung đột sẽ
không thể được giải quyết. Điều này khiến A và B khó có thể duy trì mối quan hệ với
nhau một cách bình thường. Họ có chiều hướng nghĩ xấu về nhau và khiến cho xung
đột giữa họ ngày càng có chiều hướng xấu đi, làm ảnh hưởng đến hoạt động của bản

thành nỗi ám ảnh của các cá nhân.
Trong mọi tình huống, chúng ta nên làm cho xung đột dịu xuống.
Thảo luận và thực hịên trao đổi một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập
trung vào thẳng vấn đề chứ không hướng trọng tâm vào bất cứ cá nhân nào cả.
Nếu làm được điều này thì mọi cá nhân trong tổ chức đều lắng nghe cẩn thận và
hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách
hiệu quả.Qua công tác quản trị và điều phối xung đột, chúng ta có thể khiến môi
trường làm việc trở nên thoải mái,quan hệ giữa các đồng nghiệp thêm gắn bó để thực
hiện tốt các mục tiêu đã đề ra của công việc.