1

MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Công tác marketing ngày càng có vai trò quan trọng đối với hoạt động của các
doanh nghiệp trong xu thế hội nhập bởi marketing quyết định và điều phối sự kết nối
của các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, đảm bảo cho
doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng và lấy đây làm chỗ
dựa vững chắc cho mọi hoạt động kinh doanh.
Công ty cổ phần Tổng Hợp Gỗ Tân Mai đã được thành lập từ năm 1992 và có
một đội ngũ lao động dồi dào. Hoạt động Marketing tại công ty cổ phần Tổng Hợp
Gỗ Tân Mai đã được ban lãnh đạo quan tâm nhưng vẫn còn gặp một số khó khăn và
những hạn chế cần phải khắc phục và các chiến lược hiện marketing này chủ yếu đề
ra trong ngắn hạn.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động marketing đối với sự phát triển
của Công ty nên tác giả đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động
Marketing tại Công ty Cổ phần Tổng hợp Gỗ Tân Mai đến năm 2020” với mong
muốn sau khi hoàn thành Luận văn sẽ giúp ban lãnh đạo Công ty xác định được
những tồn tại trong chính sách marketing, từ đó đề xuất các giải pháp giúp cho Công
ty triển khai hoạt động marketing hiệu quả,` góp phần gia tăng lợi nhuận và phát triển
bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài : Hoàn thiện hoạt động marketing tại công ty.
- Hệ thống hoá lý luận về Marketing của doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng hoạt động marketing của Công ty Cổ phần Tổng hợp Gỗ
Tân Mai thời gian qua
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing của Công ty Cổ phần
Tổng hợp Gỗ Tân Mai đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động marketing tại Công ty Cổ phần Tổng hợp

phần Tổng hợp Gỗ Tân Mai.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing
Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty Cổ phần Tổng hợp Gỗ
Tân Mai
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty Cổ
phần Tổng hợp Gỗ Tân Mai đến năm 2020


3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING
1.1 Những vấn đề cơ bản về Marketing
1.1.1 Khái niệm Marketing
Theo Philip Kotler – Một giáo sư Marketing nổi tiếng của Mỹ định nghĩa:
“Marketing là hoạt động của con người hướng tới thỏa mãn nhu cầu và ước muốn
của khách hàng thông qua quá trình trao đổi”. (Trương Đình Chiến, 2010) .
Hiệp hội Marketing Mỹ đã đưa ra định nghĩa: “Marketing là tập hợp các hoạt
động, cấu trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân phối những thứ
có giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung”. (2007)
Mặc dù được xem xét từ những góc độ quan điểm khác nhau với cách diễn đạt
khác nhau nhưng các định nghĩa trên đều hội tụ những điểm chung cơ bản của
Marketing như sau:
Đây là một tiến trình quản trị mang tính xã hội;
Hoạt động Marketing xuất phát từ nhu cầu thỏa mãn mong muốn đòi hỏi của
khách hàng, bán cái thị trường cần chứ không phải bán thứ mình có sẵn;
Chú trọng công tác nghiên cứu thị trường để biết người tiêu dùng cần gì và
phản ứng linh hoạt với những diễn biến trên thị trường.
1.1.2 Vai trò Marketing đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

nhu cầu tự nhiên của họ vào một hàng hoá cụ thể;
Nhu cầu có khả năng thanh toán: Nếu chỉ làm cho người tiêu dùng có mong
muốn về những sản phẩm của doanh nghiệp là chưa đủ. Người tiêu dùng còn phải có
khả năng mua nghĩa là mong muốn này phải được đảm bảo bằng tiền. Doanh nghiệp
phải xác định được nhu cầu có khả năng thanh toán. Marketing phải cung cấp cho
khách hàng những sản phẩm mà họ có thể mua được, nghĩa là với giá cả phù hợp với
sức mua và có sẵn tại nơi họ có thể mua. (Trương Đình Chiến, 2010).
1.2.2 Phân khúc thị trƣờng
Phân khúc thị trường được định nghĩa như là một quá trình phân chia thị
trường tổng thể thành nhiều nhóm khách hàng khác nhau theo những tiêu thức nhất
định sao cho mỗi nhóm gồm những khách hàng có những đặc điểm chung, có nhu cầu
và hành vi mua giống nhau. Kết quả của việc phân khúc thị trường là nhà quản trị
Marketing nhận biết được thị trường sản phẩm của họ có bao nhiêu nhóm khách hàng
khác biệt nhau về nhu cầu và mong muốn.
Khi phân khúc thị trường phải đạt các yêu cầu sau:


5

Tính đo lường được: Qui mô và mãi lực của các phân khúc phải đo lường
được.
Tính tiếp cận được: Các khúc thị phần phải vươn tới và phục vụ được bằng hệ
thống phân phối và các hoạt động truyền thông.
Tính hấp dẫn: Các phân khúc thị trường phải có qui mô đủ lớn và sinh lời
được.
Tính khả thi: Doanh nghiệp phải có đủ khả năng về nhân lực, tài chính, kỹ
thuật, Marketing để đáp ứng được đòi hỏi của các khúc thị trường đã phân khúc.
Có rất nhiều tiêu thức dùng để phân khúc thị trường. Người làm Marketing
phải nghiên cứu, thử nghiệm để đưa ra tiêu thức phân khúc thích hợp. Chúng ta sẽ
khảo sát các tiêu thức thường được sử dụng để phân khúc thị trường như địa lý, dân

thị trường khác nhau qua đó chọn một hay một số khúc thị trường mà doanh nghiệp
mình có lợi thế cạnh tranh làm thị trường mục tiêu để giải quyết phân phối nguồn lực
Marketing tại những khúc thị trường mục tiêu này. Việc đánh giá dựa trên 3 yếu tố:
- Đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của từng khúc thị trường.
- Đánh giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân khúc thị trường.
- Đánh giá mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp.
Sau khi đánh giá các khúc thị trường, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn thị
trường mục tiêu - là thị trường doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Có năm phương án
để lựa chọn:
Một là: Tập trung vào một khúc thị trường. Khi tập trung mọi nguồn lực vào
một khúc thị trường thì khả năng giành được vị trí dẫn đầu trong phân khúc đó là rất
cao. Tuy nhiên, phương án này có độ rủi ro khá cao vì đến lúc nào đó, nhu cầu trong
khúc thị trường này sẽ giảm đi.
Hai là: Chuyên môn hoá chọn lọc. Trong trường hợp này, doanh nghiệp chọn
một số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù
hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình. Chiến lược phục vụ nhiều
khúc thị trường này có ưu điểm là hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp, nếu một khúc thị
trường nào đó trở nên không hấp dẫn nữa thì doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục thu lợi
nhuận từ những khúc thị trường khác.
Ba là: Chuyên môn hoá sản phẩm, doanh nghiệp chỉ cung cấp một số sản phẩm
chuyên biệt cho khúc thị trường nhất định. Ưu điểm của phương án này là có thể cung
ứng được sản phẩm có chất lượng cao.
Bốn là: Chuyên môn hoá thị trường. Các doanh nghiệp tập trung phục vụ nhiều
nhu cầu của một số nhóm khách hàng cụ thể. Ưu điểm là doanh nghiệp có thể tạo
được uy tín của mình trên khúc thị trường nhưng rủi ro sẽ cao khi nhu cầu của khúc
thị trường này giảm.
Năm là: Phục vụ toàn thị trường. Có hai cách:


7

1.2.5.1 Khái niệm Marketing-mix
Marketing-mix là một trong những khái niệm chủ yếu của Marketing hiện đại.
Marketing-mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để đạt được


8

các mục tiêu trong một thị trường đã chọn. Các công cụ Marketing được pha trộn và
kết hợp với nhau thành một thể thống nhất để ứng phó với những khác biệt và thay
đổi trên thị trường. Có thể nói Marketing-mix như là một giải pháp có tính tình thế
của tổ chức.
Các công cụ Marketing gồm có: sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối
(Place), xúc tiến (Promotion) và thường được gọi là 4P. Mỗi yếu tố có vai trò và tầm
quan trọng khác nhau. Vì thế cần kết hợp bốn yếu tố này một cách hợp lý để có một
chính sách marketing hợp lý với nguồn lực của doanh nghiệp.

Marketing
-mix

(Nguồn: Sách Marketing căn bản, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM)
Sơ đồ 1.1: Mô hình 4P trong Marketing mix
1.2.5.2 Các thành phần của Marketing-mix
 Sản phẩm (Product)
Là thành phần cơ bản nhất trong Marketing-mix. Đó có thể là sản phẩm hữu
hình của công ty đưa ra thị trường, bao gồm chất lượng sản phẩm, hình dáng thiết kế,
đặc tính, bao bì và nhãn hiệu. Sản phẩm cũng bao gồm khía cạnh vô hình như các
hình thức dịch vụ giao hàng, sửa chữa, huấn luyện,…


9

thức định giá khác nhau:
- Định giá dựa vào chi phí.
- Định giá theo lợi nhuận mục tiêu.
- Định giá theo người mua.


10

- Định giá dựa vào cạnh tranh.
Dưới đây là một số chiến lược giá điển hình:
Chiến lƣợc định giá cho tập hợp sản phẩm
Định giá dòng sản phẩm: Các doanh nghiệp thường triển khai nhiều sản phẩm
đa dạng hơn là những sản phẩm bán lẻ. Sau đó họ quyết định các bậc giá cho những
sản phẩm khác nhau trong cùng một dòng ấy. Các bậc giá đó cần tính đến những khác
biệt về chi phí, những đánh giá của khách hàng về các đặc điểm khác nhau, và giá của
các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lƣợc điều chỉnh giá
Định giá chiết khấu và các khoản giảm giá: Phần lớn các doanh nghiệp sẽ điều
chỉnh giá căn bản của họ để thưởng cho một số việc làm của khách hàng như thanh
toán sớm hóa đơn, mua khối lượng lớn, và mua ngoài mùa. Những điều chỉnh giá cả
này được gọi là các khoản chiết khấu hay giảm giá.
Định giá phân biệt: Nhiều doanh nghiệp thường hay thay đổi giá căn bản cho
phù hợp với từng đối tượng khách hàng, phù hợp với từng sản phẩm, khu vực tiêu
thụ… đây là trường hợp doanh nghiệp bán một sản phẩm với nhiều mức giá khác
nhau không dựa trên cơ sở là chi phí khác nhau.
Chiến lƣợc thay đổi giá
Chủ động giảm giá: Việc giảm giá thường để đối phó với những trường hợp
như: Giảm giá do đối phó với những đối thủ cạnh tranh nhằm tìm kiếm thêm thị
trường; Do khả năng tiêu thụ không cao, thị phần đang suy giảm; Do muốn khống chế
thị trường.

tuyển chọn và liên kết những nhà trung gian để cung cấp sản phẩm đến thị trường
mục tiêu một cách có hiệu quả.
Là quá trình đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng qua hai dạng: Các
kênh phân phối và phân phối trực tiếp. Nội dung nghiên cứu về chính sách phân phối
trong marketing bao gồm:
Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối hàng hóa;
Mạng lưới phân phối;
Vận chuyển và dự trữ hàng hóa;
Tổ chức họat động bán hàng;
Các dịch vụ sau khi bán hàng (lắp đặt, bảo hành, cung cấp phụ tùng…);
Trả lương cho nhân viên bán hàng;
Trưng bày và giới thiệu hàng hóa.
 Chiêu thị (Promotion)


12

Chiêu thị là hoạt động truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng
để thuyết phục họ mua. Vì vậy, có thể gọi nó là các hoạt động truyền thông
marketing. Đây là một quá trình truyền thông tin từ người bán đến khách hàng mục
tiêu trên thị trường. Trong mô hình quá trình truyền tin, cho doanh nghiệp biết được
các yếu tố chính của việc thông tin có hiệu quả. Người gửi thông tin phải biết người
nhận muốn cái gì và họ phản ứng ra sao khi nhận được thông tin. Người gửi phải mã
hóa thông tin theo cách thức mà khách hàng mục tiêu thường tiếp nhận. Người gửi
phải truyền tin thông qua một môi trường truyền tin đầy hiệu quả để tiếp cận được
khách hàng mục tiêu, cũng như thiết lập một hệ thống phản hồi để người gửi có thể
nhận biết được phản ứng của người nhận về thông tin truyền đi.
Hoạt động truyền thông và cổ động có tác động rất lớn đến hoạt động tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp. Hoạt động truyền thông và cổ động thường được phối
hợp dưới năm hoạt động sau: quảng cáo, khuyến mãi bán hàng, chào hàng cá nhân,

với công ty, qua phân tích sẽ giúp xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình,
từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt
được lợi thế tối đa. Đây cũng là cơ sở để công ty đề ra được những chiến lược tối ưu
để tận dụng cơ hôi và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài.
Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực về nhân lực, tài chính, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, marketing …của công ty.
1.3.1.1 Ngu n nhân lực
Nguồn nhân lực là một nhân tố đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực
hiện chiến lược và quyết định sự thành bại của một công ty và hiện nay khi sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt thì vấn đề con người càng trở nên quan trọng, có thể nói là
vai trò quyết định trong quá trình quản trị chiến lược. Vì vậy, một công ty thực hiện
tốt được vai trò quản trị nguồn nhân lực thì chắc chắn công ty đó sẽ thành công.
Nhà quản trị lãnh đạo doanh nghiệp trên cơ sở của bốn chức năng cơ bản sau:
- Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc lên kế
hoạch cụ thể cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát
triển các chính sách, hình thành các kế hoạch...
- Tổ chức: Bao gồm các hoạt động nhằm tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là chuyên môn hóa công việc, mở
rộng kiểm soát, thiết kế công việc và phân tích công việc.
- Lãnh đạo: Nhằm định hướng hoạt động của con người như liên lạc, lãnh
đạo, khả năng làm việc nhóm, chịu trách nhiệm, ủy quyền nâng cao chất lượng công
việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên
và tinh thần quản lý.


14

- Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho
kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả


15

kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc liên tục tao ra những sản phẩm và
dịch vụ mới là một lợi thế cạnh tranh hết sức cần thiết và là yêu tố sống còn của mọi
tổ chức. Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến
quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển
của công ty có thể giúp công ty giữ vững đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các
đối thủ trong ngành.
Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của hoạt động này người ta thường dựa vào chi
phí dành cho chúng. Có bốn phương pháp thường được sử dụng để xác định chi phí
nghiên cứu và phát triển:
Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt;
Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán hàng;
So sánh với chi phí nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh tranh;
Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào và sau đó tính ngược trở
lại để xác định nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
1.3.2 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1 Môi trƣờng vĩ mô
Môi trường bên ngoài bao giờ cũng chứa những cơ hội và đe dọa đối với doanh
nghiệp. Các yếu tố môi trường bên ngoài thường là các yếu tố kinh tế, chính trị, xã
hội, tự nhiên, công nghệ,…
Để nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô người ta thường dựa vào mô
hình PETS bao gồm: Chính trị pháp lý, kinh tế, kỹ thuật công nghệ, tự nhiên và xã
hội.
 Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế bao gồm: Chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh
toán, chính sách tài chính tiền tệ, hệ thống thuế… Sự thay đổi của các yếu tố này ảnh
hưởng đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp.

17

1.3.2.2 Môi trƣờng vi mô
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các
yếu tố bên ngoài đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh tranh, người mua,
nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và hàng hóa (sản phẩm) thay thế. Các yếu tố
này quan hệ chặt chẽ với nhau.
 Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh được xác định là hoạt động thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế
thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thỏa mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả
hơn thì người đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. Trong điều kiện cạnh tranh ngày
càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cách vươn lên vượt qua đối thủ của
mình để giữ được sự tồn tại trên thị trường. Để tạo được một chiến lược cạnh tranh tốt
các doanh nghiệp buộc phải bỏ ra khá nhiều chi phí cho các hoạt động: Phân tích môi
trường, phân tích đối thủ cạnh tranh, chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, … Chiến
lược cạnh tranh cần phản ánh được các yếu tố ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh
bao quanh doanh nghiệp. Phân tích môi trường cạnh tranh là khâu hết sức quan trọng
vì nếu coi thường đối thủ, coi thường các điều kiện, yếu tố môi trường cạnh tranh, …
Thì dẫn đến thất bại là điều không thể tránh khỏi.
 Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do các đối thủ này sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới với
mong muốn chiếm khách hàng, thị phần nhanh chóng, nên khi phân tích môi trường
kinh doanh các doanh nghiệp cần lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn.
 Khách hàng
Khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
bởi vì khách hàng tạo ra sản phẩm và thị trường. Quy mô khách hàng sẽ ảnh hưởng
đến nguồn hàng của nhà cung cấp. Có năm dạng khách hàng mà doanh nghiệp cần tập
trung nắm bắt và theo dõi:

doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu
quả kinh doanh. Do vậy, doanh nghiệp phải biết lựa chọn các trung gian phù hợp và
xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trung gian.


19

1.4 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp
1.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE được thiết lập nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp biết cách
phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Ma trận IFE được xây
dựng qua 5 bước:
(1) Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ.
Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
(2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của
công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của
tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ
quan trọng này phải bằng 1,0
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
(4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
(5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận được phân loại từ thấp nhất là 1,0 điểm

khuyết điểm đặc biệt của họ, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm
yếu cần được khắc phục. Ma trận CIM được xây dựng qua 5 bước:

(1) Lập một danh sách các yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của công ty trong ngành (10-20 yếu tố);
(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của
yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0;


21

(3) Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu;
(4) Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm
số của các yếu tố;
(5) Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt động
cùng ngành.
1.4.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị
phát triển bốn loại chiến lược như: Chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến
lược các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến
lược các điểm yếu – nguy cơ (WT).
Ma trận SWOT trải qua 8 bước:
(1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
(2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

các chiến lược đã được đánh giá?". Nếu câu trả lời là „„phải‟‟ thì các chiến lược nên
được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số
điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của
mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không phải‟‟, nghĩa là yếu tố thành công
quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp
dẫn cho các nhóm chiến lược này.
(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn (T S ). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của
việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng,
chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột
bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược
có thể thay thế. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét
về yếu tố thành công quan trọng bên cạnh).


23

(6) Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
Đánh giá: Sau khi phân tích QSPM qua các bước trên, doanh nghiệp sẽ lựa
chọn giải pháp có số điểm cao hơn để thực hiện phù hợp với thời điểm hiện tại của
Công ty.
1.5 Đặc điểm sản phẩm ván ép các loại tại công ty
1.5.1 Định nghĩa và đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm
Ván ép, hay còn goi là gỗ dán tên quốc tế là plywood là gỗ nhân tạo được làm
ra bằng cách ghép các lớp gỗ tự nhiên mỏng với nhau bằng keo. Các lớp liên kế được
xoay thớ gỗ để tăng độ liên kết.
Cấu trúc điển hình của ván ép là lớp bề mặt mỏng, các lớp lỏi dày. Lớp lỏi dày

khác hơn marketing là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng thông qua sản phẩm.
Nhờ có các hoạt động marketing, các nhà sản xuất hiểu rõ hơn về nhu cầu, thị hiếu và
nguyện vọng của người tiêu dùng từ đó làm căn cứ để hoạt động sản xuất kinh doanh
mang lại hiệu quả cao, đáp ứng chính xác nhất nhu cầu của thị trường, khách hàng.
Bên cạnh đó để thực hiện tốt các hoạt động marketing đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa
ra các chiến lược marketing phù hợp.
Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hoá cơ sở lý luận, trình bày khái quát các
lý thuyết cơ bản về Marketing-mix, tập trung vào 4P, bao gồm: Chiến lược sản phẩm
(Product), chiến lược giá cả (Price), chiến lược phân phối (Place) và chiến lược chiêu
thị (Promotion). Đây chính là chìa khóa thành công cho những chiến lược cụ thể để
doanh nghiệp thực hiện hoạt động marketing sao cho thật thích hợp với thị trường
mục tiêu đã lựa chọn.
Trên cơ sở lý luận về marketing đã được trình bày trong chương 1 sẽ là cơ sở
để tác giả đi sâu tìm hiểu, phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại Công ty cổ
phần Tổng Hợp Gỗ tân Mai ở chương 2.