BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

HỌ TÊN HỌC VIÊN: HỒ THỊ NGỌC NHUNG

ĐỀ TÀI:
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SIAM BROTHERS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HCM, Tháng 12/2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

HỌ TÊN HỌC VIÊN: HỒ THỊ NGỌC NHUNG

ĐỀ TÀI:
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SIAM BROTHERS VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC ẢNH

tới TS. Nguyễn Ngọc Ảnh – thầy giáo trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo cho Tôi hoàn thành
luận văn này.Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp của Tôi đang công tác tại
Công ty Cổ phần Siam Brothers Việt Nam và gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điều
kiện và giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Tác giả luận văn

Hồ Thị Ngọc Nhung


MỤC LỤC
Trang bìa phụ

i

Lời cam đoan

ii

Lời cảm tạ

iii

Mục lục

iv

Danh mục hình vẽ, sơ đồ

v


3

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

4

7. Bố cục nghiên cứu

4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

4

2.1 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

5

2.1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc

5

2.1.2 Các lý thuyết về sự hài lòng trong công việc

7

2.1.2.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943)

7


2.2.1 Các nghiên cứu trên thế giới

16

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước

20


2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

23

2.4 Giả thuyết nghiên cứu

24

2.4.1 Bản chất công việc

24

2.4.2 Đào tạo và thăng tiến

25

2.4.3 Tiền lương

25

2.4.4 Lãnh đạo


3.2.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

29

3.2.1.2 Thiết kế thang đo

29

3.2.2 Nghiên cứu định lượng

32

3.2.2.1 Phương pháp chọn mẫu và thu thập thông tin

32

3.2.2.2 Một số phương pháp xử lý dữ liệu

32

3.3 Thiết kế bảng câu hỏi

35

3.3.1 Thông tin các phát biểu của người khảo sát

35

3.3.2 Thông tin cá nhân


4.1.3.1 Cơ cấu tổ chức

39

4.1.3.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

39

4.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm trở lại đây 2012-2014 40
4.2.2 Tıǹ h hıǹ h sử du ̣ng lao đô ̣ng ta ̣i công ty

42


4.2 Mô tả thông tin mẫu

44

4.2.1 Giới tính

44

4.2.2 Độ tuổi

45

4.2.3 Thâm niên

45


53

4.4 Điều chỉnh mô hình và giả thiết nghiên cứu

54

4.5 Kiểm định sự phù hợp của mô hình

56

4.5.1 Phân tích tương quan

57

4.5.2 Phân tích hồi quy

59

4.5.3 Kiểm định sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính

60

4.6 Kiểm định các giả thuyết trong mô hình

62

4.7 Kiểm định sự khác biệt về đánh giá các nhân tố theo các đặc điểm cá nhân

64


74

5.1.2 Đóng góp của đề tài

74

5.2 Một số kiến nghị để tăng mức độ hài lòng của nhân viên

75

5.2.1 Bản chất công việc

76

5.2.2 Đào tạo và thăng tiến

76

5.2.3 Tiền lương

77


5.2.4 Lãnh đạo

78

5.2.5 Phúc lợi



Hình 2.3 : Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969).

18

Hình 2.4 : Mô hình nghiên cứu của Spector (1985).

18

Hình 2.5 : Mô hình nghiên cứu của Schemerhon (1993).

19

Hình 2.6 : Mô hình nghiên cứu của Luddy (2005).

20

Hình 2.7 : Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005).

20

Hình 2.8 : Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Liên Sơn (2008).

21

Hình 2.9 : Mô hình nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009).

21

Hình 2.10 : Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011).

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì.

9

Bảng 3.1: Thang đo các thành phần của từng yếu tố.

30

Bảng 4.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2012 – 2014

41

Bảng 4.2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.

42

Bảng 4.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động

43

Bảng 4.4: Cơ cấu lao động theo giới tính

43

Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo giới tính.

44

Bảng 4.6: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi.


Bảng 4.14: Các khái niệm (yếu tố) nghiên cứu.

54

Bảng 4.15: Ma trận tương quan giữa các biến thông qua hệ số Pearson

57

Bảng 4.16: Bảng tóm tắt của mô hình

59

Bảng 4.17: Bảng ANOVA - sự phù hợp của mô hình

59

Bảng 4.18: Bảng trọng số hồi quy

60

Bảng 4.19: Tổng hợp kết quả các giả thuyết được kiểm định

63

Bảng 4.20: Bảng thống kê về sự khác biệt giữa nam và nữ trong đánh giá các yếu tố.

64

Bảng 4.21: Kiểm định mức độ trung bình giữa phái nam và nữ.


lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc. Sau khi kiểm định độ tin
cậy của thang đo, thì mô hình vẫn bao gồm 7 biến này. Kết quả phân tích hồi quy cho
thấy chỉ có 6 nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại Công ty
đó là: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, phúc lợi và điều
kiện làm việc; riêng biến đồng nghiệp không có ảnh hưởng nên loại khỏi phương trình.
Trong đó các yếu tố như đào tạo, lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi có tác động mạnh đến sự
hài lòng của nhân viên, và 2 yếu tố bản chất công việc và điều kiện làm việc tác động
thấp đến sự hài lòng của nhân viên.


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Theo các chuyên gia nguồn nhân lực, đánh giá sự hài lòng trong công việc của một
nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng đối với một doanh nghiệp để phát triển nguồn nhân
lực bền vững. Tất nhiên, nhiệm vụ này phải được thực hiện trên một số tiêu chí cho các vị
trí khác nhau và phải được thực hiện định kỳ. Sẽ không tốt nếu một nhân viên được tuyển
dụng mà không có một mô tả công việc. Bởi vì không có một mô tả công việc, các ứng
cử viên không thể tưởng tượng ra nhiệm vụ của mình trong cuộc phỏng vấn và sau khi
được tuyển dụng, nó là rất khó khăn trong quá trình làm việc sau này. Bên cạnh đó, việc
bổ nhiệm một vị trí, người lãnh đạo phải xem xét các đặc điểm của một nhân viên để thực
hiện sự phối hợp thích hợp nhất giữa những người khác nhau với đặc điểm khác nhau để
tạo ra một đội ngũ tốt (trong đó tất cả mọi người có thể hoàn thành khác).
Trong bối cảnh cạnh tranh trực tiếp hiện nay, có nhiều lý do cho một nhân viên có thể
từ bỏ công việc của mình, chẳng hạn như cảm thấy không hài lòng với lợi ích vật chất,
không được tôn trọng, không chia sẻ từ người giám sát, không có động lực, không có cơ
hội phát triển, không có đào tạo, chính sách không rõ ràng, nghiêm ngặt, giám sát, không
có sự phối hợp từ các đồng nghiệp, bất công, môi trường làm việc xấu, không có dân chủ,
vv… Nếu nguồn nhân lực không được lên kế hoạch hiệu quả, các doanh nghiệp sẽ phải
đối mặt với rắc rối về vấn đề con người.
Một trong những yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức

(2002) phản ánh rằng sự hài lòng trong công việc của người lao động đã bị ảnh hưởng
đáng kể bởi nhận thức về sự hài lòng của nhân viên về tiền lương, cơ hội phát triển, mối
quan hệ với giám sát viên, nhân viên của hệ thống quản lý hiệu quả và phúc lợi.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
-

Tìm hiểu các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Công ty Cổ Phần Siam Brothers Việt Nam.

-

Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Siam Brothers Việt Nam.

-

Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng trong công việc cao hơn tại Công
ty Cổ Phần Siam Brothers Việt Nam.

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
1/ Các yếu tố nào tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên?
2/ Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sự hài lòng trong công việc của nhân
viên như thế nào?
3/ Những kiến nghị nào để nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên?
4. PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG
2


Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của


Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Kỹ
thuật phỏng vấn trực diện và phỏng vấn thông qua gửi phiếu khảo sát, thăm dò để thu
thập thông tin từ nhân viên đang làm việc tại Công ty.
-

Cỡ mẫu: 200 nhân viên (> số biến trong mô hình khảo sát x 5 lần).

-

Phương pháp lấy mẫu: lấy mẫu phi xác suất và thuận tiện. Tiến hành khảo sát
các nhân viên đang làm việc tại Công ty.

-

Thông tin thu thập được sẽ xử lý bằng phần mềm SPSS. Thang đo sau khi
được đánh giá bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích
nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi được sử dụng để kiểm định mô hình
nghiên cứu.

6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ
Phần Siam Brothers Việt Nam và sự hài lòng của nhân viên. Các thông tin về các yếu tố
tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên là cơ sở khoa học và khách quan
cho các nhà lãnh đạo các Công ty hiểu rõ hơn về nhân viên, đồng thời đưa ra giải pháp
3


nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên để nâng cao hiệu
quả làm việc cao nhất, góp phần phát triển các doanh nghiệp tại Việt Nam.
7. BỐ CỤC CỦA NGHIÊN CỨU

công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công
việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy thích thú với công việc. Theo Weiss (1967) định
nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm
nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Theo Locke (1976) sự hài lòng trong
công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của
họ. Quinn và Staines (1979) thì cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực
đối với công việc. Theo Smith (1983) cho rằng sự hài lòng với công việc chỉ đơn giản là
cảm giác mà người lao động cảm nhận về công việc của họ.
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) sự hài lòng trong công việc
như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của
công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng trong
công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng
5


nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện
vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức. Theo Ellickson và
Logsdon (2001) sự hài lòng trong công việc được định nghĩa chung là mức độ nhân viên
yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của nhân viên (tích cực hay
tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Theo Kreitner và Kinicki
(2007) sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích
công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với
công việc của mình.
Tại Việt Nam, tác giả Nguyễn Hữu Lam trong quyển sách Hành vi tổ chức (1998)
cho rằng sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công
việc của cá nhân đó.
Theo tác giả Trần Kim Dung (2005), sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên
được định nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc
và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc. Sự thỏa mãn nói chung của con
người là cảm giác khi họ hài lòng, hạnh phúc về những nhu cầu mà họ đặt ra và đạt

Trong đó:
Bậc 1: Những nhu cầu về sinh học: bao gồm các nhu cầu về ăn, uống, nhà ở thỏa
mãn sinh lý các nhu cầu vật chất khác. Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất
đảm bảo cho con người tồn tại.
Bậc 2: Những nhu cầu về an ninh và an toàn, đó là những nhu cầu về an toàn,
không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…nó thể hiện
trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Bậc 3: Những nhu cầu về xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận,
mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Cấp độ này cho
thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Bậc 4: Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: là các yếu tố được tôn trọng
từ bên trong như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tựu và các yếu tố tôn trọng từ
bên ngoài như địa vị, sự công nhận. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị
cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.
Bậc 5: Những nhu cầu về sự tự hoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ,
tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Theo bậc thang nhu cầu của Maslow, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao và cấp
thấp. Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội,
tự trọng và sự tự hoàn thiện.
7


Sự khác nhau giữa hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao
thường được thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa
mãn từ bên ngoài. Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và đánh giá
rất cao vì nó có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên
nhân viên thì cần phải biết người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các
giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu lao động. Đồng thời, bảo đảm đạt đến các mục
tiêu của tổ chức.
2.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)

-

Chính sách và các quy định quản lý của Doanh nghiệp.

-

Sự giám sát.

-

Điều kiện làm việc.

-

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.

-

Tiền lương.

-

Địa vị.

-

Công việc ổn định.

Ảnh hưởng của các nhân tố đó thể hiện như sau:
Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các
phương diện sau:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là
phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng một
nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126).
2.1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
Năm 1963, John Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái
niệm công bằng trong tổ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả
công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức…) và các đầu vào (sự đóng góp trình độ,
kinh nghiệm, mức độ cố gắng…) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ
chức. Theo ông, có 3 kết luận như sau:
- Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng
với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà
còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp.
- Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt
mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài
lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược
lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ
nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi
9

tiêu


cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào

10


hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi
các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng
người lao động được nhận.
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt.
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
 Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh
hưởng đến hoá trị như:
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như
nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm
trên khác nhau.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?).
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm

- Thích được một phần của một nhóm.
Các cá nhân có nhu cầu liên minh cao muốn cung cấp sự tương tác cá nhân
đáng kể, và phụ thuộc vào mối quan hệ thành công với những người khác, chẳng
hạn như dịch vụ khách hàng. Họ quan tâm đến việc những người như họ nhiều hơn
cho dù họ đang làm một công việc tốt. McClelland được coi là một nhu cầu mạnh
mẽ của liên minh như phá hoại và khả năng ra quyết định là cần thiết trong quản lý.
 Nhu cầu quyền lực:
12


Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc
của họ, để học nổ lực cho các mục tiêu của tổ chức. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng
người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các
nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu
cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần
liên minh.
2.1.2.6 Douglas McGregor với lý thuyết X và lý thuyết Y
 Lý thuyết X: Là thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi
con người. Thuyết X cho rằng:
− Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.
− Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.
− Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt được.
Tuy có cái nhìn tiêu cực và trên thực tế dường như không có kết quả đúng
100% nhưng Thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp đặc biệt khi ứng dụng
vào các ngành sản xuất, dịch vụ. Vì vậy thuyết này như một thuyết kinh điển,
không thể bỏ qua để đòa tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các
trường lớp.
 Lý thuyết Y: Là thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi
con người. Thuyết Y cho rằng:
− Con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể. Con người

trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên.
Thứ tư, là sự công bằng. Nhân viên sẽ so sánh công sức bỏ ra và thành tựu họ đạt
được với công sức và thành tựu của người khác. Nếu họ cảm thấy mình được đối xử
công bằng thì họ sẽ có được sự hài lòng.
Cuối cùng là di truyền. Nếu như bốn nguyên nhân ở trên người sử dụng lao động có
thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nguyên nhân này, họ hầu như không thể tác
động được. Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi người là khác nhau mà cùng
một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức
độ hài lòng khác nhau.
Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác
nhau về các nhân tố mang lại sự hài lòng trong công việc. Tuy nhiên, qua các học
thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này. Tất cả họ
đều cho rằng để mang lại sự hài lòng trong công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại
thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên.
2.1.4 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức (Wheeland,
2002). Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài lòng của người
14