Chiến lược Cạnh tranh – Nghiên cứu tình huống Công ty Cổ
phần Khoáng sản Hà Nam (HAMICO)

Học viên: Mai Tiến Dũng
Giáo viên Hướng dẫn: PGS TS Ngô Kim Thanh

Hà nội, 8/2010
i


Mục lục
Lời cảm ơn

v

Tóm tắt đề tài

vi

Danh mục Bảng và Biểu

vii

Chương 1. Giới thiệu chung

1

1.1. Lý do chọn đề tài

1


5

2.1.1. Bản chất của chiến lược, chiến lược cạnh tranh

5

2.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh và điều kiện vận dụng

5

2.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và lựa chọn chiến lược kinh
doanh

9

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST

9

2.2.2. Phân tích môi trường ngành – Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five
Force) của Michael E.Porter

12

2.2.3. Phân tích môi trường bên trong – chuỗi giá trị (Value chain)

15

2.2.4. Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)


31

3.2 Phân tích môi trường ngành

31

3.2.1. Tổng quan của ngành khai thác khoáng sản

31

3.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

35

3.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

36

3.2.4. Quyền năng khách hàng

37

3.2.5. Quyền năng nhà cung cấp

38

3.2.6. Sản phẩm thay thế

40



50

4.3. Sứ mệnh và Triết Lý Kinh Doanh của HAMICO

51

4.3.1 Sứ mệnh

51

4.3.2 Triết lý kinh doanh

51

4.3.3 Vị thế của công ty

51

4.4 Hoạt động marketing

52

4.5 Thu mua và khai thác nguyên liệu

54

4.6 Tài chính

55


63

5.2. Đề xuất chiến lược

64

5.3. Lựa chọn chiến lược tối ưu

65

Chương 6. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

67

6.1 Kết luận

67

6.2 Giải pháp

67

6.3 Kế hoạch hành động

70

iv



nghèo. Công nghiệp khai khoáng là ngành đầu tư lớn, có hiệu quả kinh
tế cao, nhất là khi tăng trưởng kinh tế đòi hỏi nhiều và nhiều hơn nữa
các nguyên nhiên liệu, tạo ra sức ép nguồn cung làm giá tăng, nhờ đó
các công ty hoạt động trong lĩnh vực này sẽ thu được lợi nhuận lớn.
Hiện nay, cả nước có gần 100.000 cơ sở khai thác, chế biến và sản
xuất các sản phẩm khoáng sản, trong đó có khoảng 2.000 điểm khai
thác khoáng sản có đăng ký hợp pháp của 1.000 khu mỏ. Ngoài ra còn
có hàng trăm điểm khai thác khoáng sản tự do tại nhiều vùng trên cả
nước.
Tổng công ty Khoáng sản Hà nam (Hamico) là một công ty có thâm
niên và uy tín lớn trong lĩnh vực khai thác khoáng sản với nhiều khách
hàng truyền thống. Tuy nhiên, dưới áp lực cạnh tranh trong ngành,
công ty cũng cần tập trung xây dựng cho mình một chiến lược cạnh
tranh để phát triển trên thị trường. Trong bản luận văn này, tác giả đã
áp dụng những kiến thức đã học để phân tích và xây dựng một chiến
lược cạnh tranh cho công ty cổ phần khoáng sản Hà nam (Hamico).
Các nội dung sẽ được phân tích trong bài bao gồm phân tích các yếu tố
vii


môi trường vi mô, vĩ mô, môi trường ngành, môi trường trong nội bộ
công ty nhằm đưa ra các thông tin bổ ích cho việc xây dựng một chiến
lược cạnh tranh. Tiếp đó, chiến lược cạnh tranh tối ưu được đề xuất và
các giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược cạnh tranh tối ưu này cũng
được tác giả đưa ra.

viii


Danh mục Bảng và Biểu


Bảng 4.4. Cơ cấu trình độ lao động công ty Cổ phần

61

Khoáng sản Hà Nam
Bảng 5.1 Tổng kết SWOT

63

Bảng 5.2 Đánh giá mức tối ưu của các chiến lược

65

ix


Chương 1. GIỚI THIỆU CHUNG
1.1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, với xu hướng chung của toàn cầu là hội nhập, hợp tác
và cùng phát triển, mỗi doanh nghiệp luôn phải ý thức việc tự
“nâng cấp” mình để có thể trụ lại trên thương trường khốc liệt.
Cạnh tranh lành mạnh khiến cho các doanh nghiệp không thể ngồi
yên mà phải liên tục chuyển động với thị trường, liên tục biến đổi
về chiến lược cạnh tranh, không ngừng tung ra các sản phẩm mới,
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đạt hiệu quả kinh doanh
cao nhất. Việc gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO mang
đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng bên
cạnh đó cũng tạo ra không ít thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp
phải nỗ lực hết mình để có thể tồn tại và phát triển.

cổ phần khoáng sản Hà nam (HAMICO)” làm đề tài cho luận
văn Thạc sỹ của mình. Hi vọng, với những giải pháp thiết thực của
luận văn, tôi có thể đóng góp cho sự phát triển của Tổng công ty
Cổ phần khoáng sản Hà Nam (HAMICO) nói riêng cũng như cho

2


các công ty khác trên địa bàn Hà Nam nói chung, từ đó tạo đà phát
triển cho sự hưng thịnh của tỉnh Hà Nam.
1.2. Vấn đề nghiên cứu
Ngành khai thác khoáng sản chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, với
hàng ngàn các công ty tham gia. Tham gia vào lĩnh vực khai thác
khoáng sản thường đòi hỏi đầu tư ít, thu nhập cao, nên có rất nhiều
doanh nghiệp có tham vọng tham gia vào thị trường này.
Với lợi thế là một công ty đã có nhiều năm trong lĩnh vực khai thác
khoáng sản, công ty cần luôn luôn làm mới mình và phát triển một
chiến lược cạnh tranh đầy đủ để tiếp tục phát triển trong lĩnh vực
này.
Bởi vậy, chiến lược cạnh tranh nào là cần thiết cho sự phát triển
bền vững của Hamico? Và làm thế nào để có thể lựa chọn được
chiến lược cạnh tranh phù hợp đó?
1.3. Mục đích nghiên cứu
- Luận văn nghiên cứu hệ thống lý thuyết về chiến lược cạnh
tranh, quy trình xây dựng chiến lược, các cách thức phân tích
và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
- Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởng
tới lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Hamico
- Phân tích các yếu tố trong nội bộ Tổng Công ty nhằm tìm ra
các điểm mạnh, điểm yếu của công ty

• Lựa chọn, đề ra chiến lược cạnh tranh của công ty Cổ
phần Khoáng sản Hà Nam
• Giải pháp và kế hoạch thực thi chiến lược cạnh tranh của
công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam từ 2010 đến 2015
1.7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Giới thiệu chung
Chương 2. Cơ sở lý luận
Chương 3. Phân tích môi trường bên ngoài của Hamico
Chương 4. Phân tích môi trường các yếu tố nội tại của Hamico
Chương 5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho
Hamico
Chương 6. Kết luận và đề xuất

5


Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. Chiến lược và chiến lược cạnh tranh
2.1.1. Bản chất của chiến lược và chiến lược cạnh tranh
Có rất nhiều học giả đưa ra những khái niệm về chiến lược:
Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch
để đạt mục tiêu đó. (Prof. Kenneth L.Andrews, 1965)
Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của một tổ chức.
(Porf. H. Igor Ansoff, 1965)
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện. (William J.Glueek
Business Polixy and Strategic Management MC. Graw Hill, năm

trong ngành tăng, người dẫn đầu về chi phí vẫn có thể đứng vững
trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác.

7


Doanh nghiệp chọn chiến lược dẫn dầu về chi phí thường ít quan
tâm đến việc làm khác biệt hóa mạnh mẽ sản phẩm bởi lẽ việc làm
này sẽ dẫn đến việc đẩy chi phí sản xuất lên mức cao hơn, tuy
nhiên, doanh nghiệp vẫn phải đảm bảo việc tạo được sự khác biệt
cho sản phẩm của mình với chi phí thấp nhất.
Với giá thành thấp, doanh nghiệp hướng tới thị trường rộng lớn,
đại trà hơn là quan tâm tâm đến những thị trường ngách. Điều này
được lí giải rằng, nếu tập trung vào các thị trường ngách, doanh
nghiệp thường mất nhiều chi phí để thỏa mãn những nhu cầu khác
biệt mà thị trường ngách đưa ra. Bên cạnh đó, nếu phát triển các
khả năng tạo sự khác biệt, mục tiêu quan trọng hơn hết của doanh
nghiệp là phải tăng hiệu quả của mình và hạ thấp chi phí so với đối
thủ cạnh tranh.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp, các doanh nghiệp có thể phải
phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản
trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế
tạo là yếu tố thu hút sự chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến
lược dẫn đầu chi phí.
Cũng phải xét đến nguy cơ của chiến lược dẫn đầu về chi phí, đó là
khi các đối thủ cạnh tranh cũng tìm ra được biện pháp sản xuất với
chi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu về chi phí. Rủi ro
trong chiến lược này là doanh nghiệp mải mê tính toán về việc cắt
giảm chi phí mà không theo dõi sự thay đổi thị hiếu của thị trường.
8

nên sự khác biệt và đặc trưng cho doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh trạnh nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị trí độc tôn trong
một khía cạnh nào đó.
Chiến lược tập trung
Không giống như chiến lược tạo sự khác biệt là bắt đầu từ sản
phẩm của mình, chiến lược tập trung buộc các doanh nghiệp phải
thâm nhập vào thị trường, tìm hiểu cặn kẽ những nhu cầu đặc biệt
của khách hàng, nhằm tìm ra một thị trường ngách từ đó phát triển,
hoàn thiện sản phẩm của mình chỉ để cung ứng cho thị trường
ngách đó.
Chiến lược tập trung tạo cho doanh nghiệp một sự bảo vệ từ các
khách hàng trước đối thủ cạnh tranh bởi lẽ nó có thể cung cấp cho
khách hàng những hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thể
thực hiện được. Lợi thế này cũng khiến các doanh nghiệp tự tin
hơn trước các khách hàng của mình vì những vị khách khó tính sẽ
không thể có được những sản phẩm tương tự ở một doanh nghiệp
khác. Hơn nữa, chiến lược tập trung còn mang lại cho doanh
nghiệp một lợi thế khác nữa đó là tạo cơ hội cho doanh nghiệp tiến
gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu thay
đổi của họ.

10


Bên cạnh những lợi thế mang lại, chiến lược tập trung cũng có
những bất lợi không tránh khỏi. Việc sản xuất với khối lượng ít
nên chi phí thường cao hơn so với những doanh nghiệp chọn chiến
lược dẫn đầu về chi phí. Một vấn đề liên quan đến chi phí nữa, đó
là việc mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ khiến các doanh
nghiệp tập trung phụ thuộc vào người cung ứng. Ngoài ra, sự thay

mô bao gồm: Chính trị (Polotical), Kinh tế (Economic), Xã hội
(Social), Công nghệ (Teachnology).
Yếu tố chính trị và pháp luật
Yếu tố chính trị và pháp luật không phải là yếu tố tiên quyết đối
với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nhưng không thể
phủ nhận vai trò của nó trong việc góp phần vào sự phát triển hay
kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Chính trị và pháp luật cụ
thể ra là những chính sách, những đường lối những điều luật của
nhà nước…, chúng tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng
khác nhau và có thể tạo ra những cơ hội hoặc trở ngại, thậm chí có
12


thể gây ra rủi ro và thất bại cho doanh nghiệp. Định hướng phát
triển kinh tế Việt Nam là đưa nền kinh tế phát triển theo kinh tế thị
trường có định hướng xã hội chủ nghĩa, phát triển công nghiệp
hóa, hiện đại hóa và phấn đấu đến năm 2020 Việt Nam sẽ cơ bản
trở thành quốc gia công nghiệp hóa.
Gia nhập WTO là một sự thuận lợi và cũng là một thách thức đối
với các doanh nghiệp Việt Nam. Bởi lẽ khi thị trường được mở
rộng ra ngoài biên giới, thì sự canh tranh giữa các doanh nghiệp
ngày càng trở nên khốc liệt. Thương trường không chỉ là có những
doanh nghiệp trong nước mà còn có sự góp mặt của những công ty
xuyên quốc gia, những tập đoàn khổng lồ. Chính vì thế, việc tìm
hiểu môi trường quốc tế, những thuận lợi, khó khăn, luật kinh tế
quốc tế trở nên hết sức quan trọng trong vấn đề hội nhập và phát
triển của doanh nghiệp.
Điểm đến lý tưởng cho các nhà đầu tư luôn là những quốc gia có
sự ổn định về chính trị, hệ thống luật pháp và chính sách chế độ rõ
ràng, nhất quán. Hiện nay có rất nhiều nơi mở rộng cửa chào đón


14


Môi trường văn hóa bao gồm các phong tục, tập quán, các giá trị
tinh thần truyền thống. Yếu tố này không ảnh hưởng trực tiếp và
sâu sắc đến doanh nghiệp, nhưng nó có thể gián tiếp gây khó khăn
cho doanh nghiệp, đặc biệt là những ngành có ảnh hưởng đến
“thuần phong mỹ tục” của quốc gia.
Môi trường xã hội bao gồm rất nhiều yếu tố như: sự hình thành và
biến động của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số,
sự di dân, phương thức làm việc và sinh hoạt của người dân, thói
quen tiêu dung…Những yếu tố này lại đóng vai trò quan trọng với
doanh nghiệp, bởi đó là những yếu tố liên quan đến thị trường.
Như vậy, việc phân tích môi trường vĩ mô cho doanh nghiệp cái
nhìn khái quát về các nhân tố bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng
không nhỏ đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó phân định được
rằng đâu là cơ hội, đâu là thách thức mà doanh nghiệp phải đối
đầu.
2.2.2. Phân tích môi trường ngành – Mô hình 5 lực lượng (Five
Force Model) của Michael E.Porter
Mô hình 2.1 Mô hình 5 yếu tố của M. E Porter

15


Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết
định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với
ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung