MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
Như đã biết con người là trọng tâm của tất cả các hoạt động, để tồn tại và phát
triển không có con đường nào khác là duy trì và phát triển nguồn tài nguyên nhân
sự một cách hiệu quả nhất.Nhân sự sẽ quyết thành công của doanh nghiệp,tổ chức,
chính vì vậy “chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là đề tài xưa cũ cho các doanh
nghiệp.Đặc biệt trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế,khi
Việt Nam đã là thành viên chính thức của WTO và mới đây là TPP thì đòi hỏi các
doanh nghiệp Việt Nam cần có nguồn lực mạnh mà quan trọng hơn cả là nguồn
nhân lực để có thể phát triển cũng như hội nhập với các nền kinh tế quốc tế.
Việt Nam mở cửa,các doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào,nhu cầu nhân lực
ngày càng tăng do nhu cầu mở rộng quy mô của doanh nghiệp,bên cạnh đó hiện
tượng chảy máu chất xám,vừa thùa vừa thiếu lao động càng lamg cho thị trường
thêm khó khăn hơn.Câu hỏi “làm sao để tìm được người giỏi,làm sao để họ dóng
góp nhiều nhất cho công ty” luôn là động lực để các nhà tuyển dụng hoàn thành tốt
quy trình tuyển dụng.
Thực tế quy trình tuyển dụng đúng và phù hợp là tiền đề để tạo ra nguồn nhân
lực mạnh và bền vững cho doanh nghiệp.Mỗi doanh nghiệp sẽ có cách thức riêng
để kéo những người tài về cho mình,tuy nhiên đều được thực hiện ựa trên quy trình
tuyền dụng chung.Vậy quy trình tuyển dụng bao gồm những bước nào?các doanh
nghiệp Việt Nam thực hiện công tác tuyển dụng ra sao?Để có cái nhìn toàn diện về
vấn đề này,nhóm tìm hiều công ty Cổ phần viễn thông FPT Telecom nhằm giúp
các bạn hiểu rõ hơn về quy trình tuyển dụng của công ty .


Tuyển dụng Nhân lực

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1Các khái niệm liên quan đến quy trình tuyển dụng nhân lực trong

1.2.1.2 - Các loại nhu cầu tuyển dụng

2


Tuyển dụng Nhân lực
-

-

-

-

-

Tuyển dụng thay thế:
• Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển
dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục
của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay
nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không
đảm bảo chất lượng tuyển dụng.
• Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng
lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải
được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.
• Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉ
hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng
thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì
nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà
nhập với môi trường công tác.


-

Vị trí cần tuyển thường được định nghĩa dựa trên hồ sơ của nhân viên đảm
nhận trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các phương pháp
định nghĩa.
Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, doanh nghiệp cần xác định sẽ
tuyển nhân viên:
• Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên
ngoài doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn
từ giá trị và truyền thống của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân
lực. Doanh nghiệp có thể có các phương tiện phát triển khả năng
tuyển dụng nội bộ như: đánh giá nhân lực, kế hoạch đào tạo, phát triển
đa năng, quản lý nghề nghiệp, quản lý dự trù nhân lực và trình độ
nghiệp vụ. Ở nhiều doanh nghiệp hình thành một “thị trường lao động
nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ
doanh nghiệp trước.
• Việc tuyển dụng từ bên ngoài sẽ được xét đến nếu không tìm được
ứng viên nội bộ thích hợp hặc một số hoặc là các trường hợp như
muốn tạo luồng sinh khí mới cho doanh nghiệp, thay đổi cung cách
làm việc….
• Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số yếu
tố: Định nghĩa của vị trí cần tuyển, luật lao động, chính sách nhân lực,
truyền thống doanh nghiệp.

1.2.2- Tuyển mộ nhân lực
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
1.2.2.1- Xây dựng chiến lược tuyển mộ
-

yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ
sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:
Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);
Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;
Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;
Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.
• Xác định nguồn tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các
vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở
vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào
nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp
tuyển phù hợp.

Nguồn nhân lực bên trong tổ chức: bao gồm những người đang làm việc cho
tổchức đó.


Ưu điểm của nguồn này là:

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách
về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời
5


Tuyển dụng Nhân lực
gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không
bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và
thuyên chuyển lao động.


chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những
người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ
nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu chúng
ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới
các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn
6


Tuyển dụng Nhân lực
tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật
về các thông tin kinh doanh của họ.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có
thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm
năngnó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ
không đáp ứng được ngay cho công việc.
-

Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu
tốquyết định sự thành công của quá trình tuyển. ở nước ta hiện nay thị trường lao
động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy
khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này.
Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ
sau:
• Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có
chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý
và nhất làcác nghề đặc biệt.
• Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. Các trung tâm
công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước

•

•

Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của
công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ
việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực
thì sẽngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo
nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên
họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần
phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các
phương tiện quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc
thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình
thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền
lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp
nhất.

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực
của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ.
Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại
diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là
hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần như đảm bảo các yêu cầu sau: Những
người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am
hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức,
kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao dộng,
kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn...
Ngoài ra cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý đến các vấn đề sau:


• Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản
thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này
được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao
gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộccông việc và các yêu cầu về trình
độ cần tuyển mộ.
• Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện
được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc,
một cách cụ thể và nhanh.
• Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các
kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động,
lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này
thường bao gồm các thông tin như: các kỹnăng hiện có, trình độ giáo
dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề
nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao
động cần tuyển mộ.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau đây:
• Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong
tổchức (tương tự như trên).
9


Tuyển dụng Nhân lực
•

•

•


Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữacác nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ
giữa ngườixin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định
được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc
10


Tuyển dụng Nhân lực
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp
gỡtrực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin
việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và
phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý
giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người
xin việc chỉluôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin
việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết
được “như thếnào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc,
các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay
chấm dứt quá trình tuyển chọn.
Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:
•

•

•

•

•

Phươngpháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những
nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại
văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều
loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc.
•

•

•

•

•

Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các
câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn
theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng
vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực
hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người
xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người
hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các
công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong
thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.
Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa
vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục
tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một
cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp
phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn
nhất.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức
vàtránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khỏethìbước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể
lực của các ứng viên.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách
trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người
phụtrách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác
định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không
đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn
ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có
nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao
động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn
bằngchứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà
tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
13


Tuyển dụng Nhân lực
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh
nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về
công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để
tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng vềviệc
làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho
người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp


-

Ngày đầu tiên làm việc
• Tham quan công ty
• Giới thiệu nhân viên mới
• Cung cấp các thông tin cơ bản như ăn trưa, nghỉ ngơi, đồng nghiệp…
• Tiến hành đào tạo hội nhập
Trong quá trình làm việc
• Giải đáp thắc mắc
• Đánh giá hiệu quả công việc

1.2.4.3 Hội dung hội nhập
-

Hòa nhập công ty
• Giới thiệu chung về công ty
Tên công ty
 Năm thành lập, quá trình hình thành và phát triển
 Lĩnh vực, phạm vi và quy mô hoạt động
 Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi
 Mục tiêu, chiến lược
 Sản phẩm, khách hàng của công ty
 Cơ cấu tổ chức, chi nhánh và nhân sự chủ chốt
 Văn hóa công ty, tác phong ứng xử và làm việc
Tóm tắt các chính sách và thủ tục cơ bản
 Giờ giấc làm việc
 Chính sách lương
+ Mức lương
+ Xét tăng lương (Thời gian, tỉ lệ tăng, điều kiện được xét tăng

 Mục tiêu công việc ưu tiên tại thời điểm hiện tại
 Mối tương quan với phòng ban khác
 Phân chia công việc trong nội bộ phòng
• Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc của nhân viên mới
 Giải thích bản mô tả công việc và các kết quả mong đợi từ nhân
viên
 Thảo luận các khó khăn đang tồn tại, cách giải quyết khó khăn
 Các tiêu chuẩn đánh giá hoành thành công việc
• Các chính sách, thủ tục và quy định áp dụng riêng với bộ phận phòng
ban

1.2.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực
- Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng
viên
Năng lực hoàn thành công việc
của các ứng viên
Tốt
Không tốt

Quyết định tuyển chọn
Loại bỏ
Tuyển dụng
(2)
(1)
Sai lầm
Chính sác
(Đánh giá quá thấp)
(3)
(4)
Chính xác

•
•
•
•
•

Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí
này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuế
dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v…
Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển.
Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công
việc ở một mức lương nhất định.
Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.
Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng
cáo giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ
lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v…). Mỗi nguồn
tuyển chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng
viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp
cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hoạt động
của hiệu quả tuyển dụng trong tương lai.
17


Tuyển dụng Nhân lực
Những khó khăn trong quá trình thực hiện
Không biết tiêu chí đánh giá là gì cho hiệu quả
Kết quả tuyển dụng luôn chịu ảnh hưởng của các yếu tố khách quan, làm sao

Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị
trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển
dụng nhân lực của tổ chức.

1.3.1.2- Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực
-

Yếu tố pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến quản lý và sử dụng nhân
lực nói chung và đặc biệt tuyển dụng nhân lực nói riêng có ảnh hưởng mạnh
mẽ đến công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp,
18


Tuyển dụng Nhân lực
-

Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực là nhân tố ảnh hưởng buộc các
doanh nghiệp phải tuân thủ để đảm bảo không vi phạm pháp luật trong lĩnh
vực này. Thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình
tuyển dụng lao động của doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh
nghiệp bắt buộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lương tối
thiểu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và
các vấn đề khác có liên quan đến quyền lợi người lao động.

1.3.1.3- Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
-

Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện
đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan
niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh


công ty tuyển dụng có thể tạo sự hỗ trợ đắc lực, đưa ra các giải pháp tháo gỡ
khóa khăn cho các doanh nghiệp trong tuyển dụng, giúp đạt mục tiêu tuyển
dụng.

-

Hiện nay ở Việt Nam hoạt của các công ty tuyển dụng nhân lực mới tập
trung vào các thị trường tuyển dụng nhân lực cao cấp, chưa có sự đa dạng về
dịch vụ cung cấp với một sớ công ty như: Vietnamworks, HR2B,
Vietclever…

1.3.1.5- Các xu hướng kinh tế
-

Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát triển
nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và
sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự
tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang
phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã làm cho các
nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu,
tương tác và phụ thuộc lẫn nhau. Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát
triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau. So với trước đây, ngày nay
các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân
viên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và
sự thay đổi công nghệ tạo ra.

-

Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh

1.3.2.2- Quan điển của nhà quản trị
-

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho
sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình
độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định
hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

-

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp,
phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với
công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt
của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là
một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong
doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc
thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.

-

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình
trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh
nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong
muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản
trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân
viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

21


Các chính sách quản trị nhân lực là nhân tố góp phần thu hút ứng viên từ bên
ngoài và cso ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp có chính sách nhân lực tốt: Chính sách trọng dụng
người tài, chính sách tiền lương, chính sách thi đua khen thưởng, chính sách
đào tạo… sẽ thu hút được ứng viên nộp đơn tuyển. Những ứng viên có năng
lực thường nộp đơn vào các doanh nghiệp có chính sách nhân lực tốt, đãi
ngộ tốt tương xứng với khả năng và công sức họ bỏ ra.

1.3.2.5- Văn hóa doanh nghiệp
-

Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định
sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại.
Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá
riêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp
22


Tuyển dụng Nhân lực
khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp
phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công
ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính
cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm
túc” và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần
khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường
văn hóa cần có để thu hút và giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi trường
văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì
cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát
và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới.
1.3.2.6- Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại

23


Tuyển dụng Nhân lực
-

Bên cạnh đó, còn một số nhân tố bên trong khác có ảnh hưởng đến công tác
tuyển dụng nhân lực có thể kể đến như: Quan điểm của nhà quản trị trong
tuyển dụng, khả năng tài chính của doanh nghiệp, tính chất của công việc
cần tuyển dụng, yêu cầu về thời gian tuyển dụng…

CHƯƠNG II- THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY FPT TELECOM
2.1- Giới thiệu chung về công ty FPT TELECOM
2.1.1- Qúa trình hình thành và phát triển
Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT
Telecom) khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập
cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam –
TTVN”. Sau hơn 18 năm hoạt động, FPT Telecom đã trở thành một trong những
nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực với hơn 6000 nhân
viên, 60 chi nhánh trong và ngoài nước, trong đó có 3 trụ sở chính là:
-

Hà Nội: Tòa nhà PVI, số 1 Phạm Văn Bạch, Cầu Giấy

-

TP HCM: Lô 37-39A, đường 19, KCX Tân Thuận, Tân Thuận Đông

-

 Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động
 Cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động
 Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet
 Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet.

2.1.3- Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty
Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom luôn không
ngừng nghiên cứu và triển khai tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia
tăng trên cùng một đường truyền Internet nhằm đem lại lợi ích tối đa cho khách
hàng sử dụng. Đồng thời, việc đẩy mạnh hợp tác với các đối tác viễn thông lớn trên
thế giới, xây dựng các tuyến cáp quang quốc tế là những hướng đi được triển khai
mạnh mẽ để đưa các dịch vụ tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị
thế của FPT Telecom nói riêng và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Việt Nam
nói chung.
2.2- .Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của FPT TELECOM
2.2.1.- Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Trong khi nhiều doanh nghiệp trong nước chật vật cạnh tranh ngay trên chính sân
nhà thì riêng trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT), các doanh
nghiệp Việt Nam đã mạnh dạn đầu tư, vươn ra chiếm lĩnh thị trường ngoài nước và
bước đầu gặt hái thành công tại các quốc gia khác, góp phần khẳng định thương
hiệu Việt Nam trên thế giới.
Đại diện Tập đoàn FPT chia sẻ, ngay từ năm 1998, sau khi gặt hái thành công tại
thị trường trong nước, FPT bắt đầu theo đuổi chiến lược toàn cầu hóa và coi đó là
25