Luận văn tốt nghiệp đại học

CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Hiện nay, trong bối cảnh hội nhập kinh tế và xu thế cạnh tranh toàn cầu, các công ty đã
nhanh chóng đổi mới toàn diện từ chiến lược đến cơ cấu tổ chức, cách điều hành và
quản trị tài nguyên để tạo lợi thế cạnh tranh. Một trong những nguồn tài nguyên quan
trọng nhất của doanh nghiệp là nguồn nhân lực, điều hành tốt nguồn nhân lực sẽ đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất và tạo được lợi thế cạnh
tranh. Kể từ sau tết 2010, tình trạng khan hiếm lao động tại các khu chế xuất, khu công
nghiệp liên tục gia tăng. Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã treo thông báo tuyển dụng từ
trước tết với mức lương hấp dẫn vì các doanh nghiệp đã dự báo được trước tình trạng
này nhưng số lượng công nhận nộp đơn vào cũng chẳng được bao nhiêu. Theo báo cáo
từ Bộ lao động, thương binh và xã hội thì tình trạng thiếu nhân công, lao động phổ
thông ở các khu chế xuất, khu công nghiệp ở các tỉnh thành phía Nam như: Bình
Dương, Đồng Nai, Tp. HCM, … trong những tháng cuối năm sẽ càng khan hiếm hơn.
Ông Trần Tuấn Anh, phó giám đốc trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực Tp. HCM nhận
định, thời điểm từ nay đến cuối năm là cao điểm của sự dịch chuyển lao động. Nếu
doanh nghiệp không có chính sách hữu hiệu để giữ chân công nhân thì các doanh
nghiệp sẽ rơi vào cảnh khủng hoảng nhân lực.(Theo baodautu.vn)
Lý giải về nguyên nhân gây ra tình trạng thiếu hụt lao động hiện nay, ngoài nguyên
nhân sâu xa là chính sách tiền lương chưa phù hợp ở các ngành thì còn liên quan đến
các chính sách đối với lao động nhập cư, chính sách về nhà ở, thuế, .... Đứng trước
tình hình tuyển dụng lao động khó khăn, nhiều doanh nghiệp đã quay sang thực hiện
các chính sách động viên nhằm giữ chân người lao động. Ngoài việc nâng lương, phụ
cấp ăn, ở, nhiều doanh nghiệp đã hướng đến cải thiện điều kiện làm việc, đặc biệt là
không khí làm việc, để người lao động nhận thấy họ được trọng dụng.

nhân, để qua tết công nhân sẽ trở lại làm việc cho công ty, để công ty không rơi vào
tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất của công ty.
Phát sinh từ nhu cầu thực tế đó mà tác giả đã chọn đề tài “Khảo sát mức độ hài lòng
của công nhân đối với các chính sách động viên tại Công ty TNHH may đan
Goodtop” để thực hiện.
1.2

MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Mục tiêu chính của đề tài là phân tích sự hài lòng của người lao động đối với các chính
sách động viên tại công ty thông qua các thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp được
thu thập bằng bảng câu hỏi khảo sát. Qua đó, công ty sẽ xác định được các yếu tố duy
trì và động viên có tác động chính đến sự hài lòng của người lao động, đồng thời xác
định mức độ quan trọng của các yếu tố này để có các giải pháp phù hợp nhằm nâng
cao hiệu quả của các chính sách động viên mà công ty đang áp dụng.
Để đạt được mục tiêu đó, thì mục tiêu chính được chia thành các mục tiêu nhỏ như
sau:
-

Tìm hiểu tình hình thuyên chuyển công việc của công nhân tại công ty

-

Tìm hiểu các chính sách động viên công nhân mà công ty đang áp dụng, từ đó,
xác định các vấn đề còn tồn tại trong việc thực hiện các chính sách này

-

Khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên mà
công ty đang áp dụng

bó với công ty hơn và làm việc đạt năng suất cao.

 Đối với người lao động:
-

Đây là cơ hội để công nhân bày tỏ mong muốn, nguyện vọng của mình đối
với lãnh đạo công ty.

-

Người lao động cảm thấy mình được quan tâm, và cảm thấy mình là một
phần của công ty.

 Đối với bản thân sinh viên thực hiện đề tài:
Qua luận văn này, tác giả mong muốn sẽ ứng dụng được các kiến thức đã học
trong lĩnh vực duy trì nguồn nhân lực vào thực tiễn, qua đó, học hỏi thêm từ
thực tiễn cách thực hiện các chính sách động viên công nhân tại công ty.
1.4

PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI
-

Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH may đan Goodtop, khu công nghiệp
Tân Tạo, Bình Tân, Tp. HCM

-

Đối tượng nghiên cứu: công nhân đang làm việc tại nhà máy công ty

-


Các thông tin được thu thập thông qua bảng câu hỏi sẽ được xử lý bằng phần
mềm SPSS, thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi là thang đo Likert về
mức độ hài lòng, kết quả sẽ được thể hiện bởi giá trị trung bình và phần trăm
tích luỹ.

-

Sử dụng phương pháp phân tích ANOVA để xem xét mức độ khác biệt giữa các
nhóm đáp viên.
3


Luận văn tốt nghiệp đại học

1.6

CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm 6 chương với các nội dung chính như sau:
-

Chương 1: Mở đầu
Chương này sẽ giới thiệu về lý do hình thành đề tài, các mục tiêu, ý nghĩa của
đề tài cũng như phương pháp thực hiện đề tài.

-

Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết nền tảng mà tác giả sẽ sử

chính mà luận văn đã đạt được và một số kiến nghị rút ra từ luận văn. Những
thuận lợi và khó khăn trong quá trình thực hiện luận văn; và cuối cùng là những
hướng nghiên cứu mở rộng đề tài.

Tóm tắt chương
Công ty TNHH may đan Goodtop đang gặp khó khăn trong vấn đề duy trì nguồn nhân
lực, nhất là vào thời điểm cuối năm này, số lượng công nhân cứ giảm dần, sau một
thời gian tìm hiểu, tác giả nhận thấy nguyên nhân quan trọng nhất là do công ty thực
hiện các chính sách động viên chưa tốt, khiến cho công nhân không hài lòng nên quyết
định rời bỏ công ty. Do đó, tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện.
Tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn và nghiên cứu định
lượng bằng bảng câu hỏi. Các thông tin thứ cấp sẽ được thu thập từ tài liệu công ty,
internet, và các thông tin sơ cấp sẽ được thu thập bằng bảng câu hỏi.
Luận văn bao gồm 6 chương được lần lượt trình bày sau đây.

4


Luận văn tốt nghiệp đại học

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết nền tảng, từ đó, xác định các yếu
tố tác động đến việc giữ chân người lao động, các yếu tố này sẽ được sử dụng để thực
hiện khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với các chính sách động viên tại
Công ty TNHH may đan Goodtop.
2.1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC


chức lẫn người lao động. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực được
phân chia theo ba nhóm chức năng như sau:
-

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải
căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng người lao động
trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người.

-

Nhóm chức năng đào tạo – phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực của
người lao động, đảm bảo cho người lao động trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

-

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng
có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các
mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
5


Luận văn tốt nghiệp đại học

2.2

Áp lực

Nỗ lực

Giảm áp lực

Hình 2.1 Quá trình động viên
Nguồn: Organizational Behavior, Stephen Robbins

Khi nhu cầu xuất hiện mà không được thoả mãn thì sẽ tạo nên một áp lực, khiến người
ta phải nỗ lực để thoả mãn nhu cầu đó, bằng cách tìm kiếm và thực hiện những hành vi
phù hợp để thoả mãn nhu cầu. Khi nhu cầu được thoả mãn thì áp lực sẽ giảm đi. Cứ
như thế, quá trình động viên trên sẽ được lặp lại khi xuất hiện nhu cầu mới. Ví dụ như
khi công nhân có nhu cầu có được thưởng tiền chuyên cần vào cuối tháng mà mấy
tháng trước vì nghỉ việc hay đi làm trễ mà họ không được khoảng tiền này, từ đó họ
luôn có một áp lực, và nỗ lực đạt được tiền thường đó bằng cách đi làm đều đặn,
không đi trễ, chấp hành tốt nội quy công ty. Và khi nhu cầu này được thoả mãn, áp lực
sẽ giảm dần. Quá trình động viên kết thúc và sẽ được lặp lại khi người lao động xuất
hiện nhu cầu mới như muốn có thu nhập cao, điều kiện làm việc tốt, được mọi người
tôn trọng, ….

6


Luận văn tốt nghiệp đại học

2.2.2

Lợi ích của động viên



2.2.3.1 Lý thuyết khoa học
Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản lý phải làm là
phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một
cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm được điều đó, các nhà quản
lý phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, vì theo ông, các nhà quản lý
hiểu biết về công việc hơn công nhân, bằng cách sử dụng các kích thích về kinh tế như
tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc. Chính sách động viên này
chỉ nhấn mạnh đến nhu cầu vật chất mà không chú trọng đến nhu cầu tinh thần.

7


Luận văn tốt nghiệp đại học

2.2.3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội
Lý thuyết này cũng cho rằng sự hăng hái của người lao động sẽ kém đi khi phải
thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó,
các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản lý có thể động viên con người
bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và điều kiện cho người lao động cảm thấy
hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung của doanh
nghiệp. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo
lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định
liên quan đến công việc được giao, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế
hoạch và hoạt động của xí nghiệp. Chính sách động viên này chỉ nhấn mạnh đến nhu
cầu tâm lý xã hội mà quên đi nhu cầu vật chất.
2.2.3.3 Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow tập trung nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của người
lao động, kiểm tra sự khác biệt giữa những gì người lao động mong muốn và những gì
người lao động có được. Theo Maslow, một người bắt đầu hoạt động thường có động

Những nhu cầu an toàn: khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai
thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm,
trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ....

•

Những nhu cầu xã hội: nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi
ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành
viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.

•

Nhu cầu được tôn trọng: bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là
người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh
giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn
trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công
việc.

•

Nhu cầu tự khẳng định: nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được
điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm
năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.

Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc thấp là có
giới hạn và được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thoả mãn thường dễ hơn). Các
nhu cầu bậc cao: gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, được thoả mãn chủ
yếu từ bên trong (việc thoả mãn thường khó hơn).
Trình tự thoả mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao (trước tiên là các nhu cầu bậc thấp),
khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó không còn tính chất động viên nữa, lúc

Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn.
Từ việc khảo sát các yếu tố tác động đến sự thoả mãn hay không thoả mãn của người
lao động trong quá trình thực hiện công việc bằng cách hỏi người lao động những biện
pháp nào trong số các biện pháp do nghiên cứu đưa ra thúc đẩy người lao động làm
việc nhiều hơn và những biện pháp nào không tạo ra động lực làm việc cho họ.
Herzberg đã phân các nhân tố trên làm hai loại như sau:
Bảng 2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân tố duy trì
(Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố động viên
(Nhân tố bên trong)

An toàn

Phát triển

Địa vị

Trách nhiệm

Cuộc sống cá nhân

Công việc

Quan hệ với đồng nghiệp


động bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, các nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ cũng không có nghĩa là người lao
động sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên người lao động, làm cho họ hài lòng trong công
việc thì người quản trị cần phải chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa
nhận và giao việc. Ví dụ, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
được giao việc đúng với khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng
cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
2.2.3.5 Sự tương quan giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của
Herzberg
Trong một tình hình kích thích động cơ, nếu bạn biết cái gì đang là nhu cầu động cơ
mạnh mẽ (Maslow) của những người bạn muốn gây ảnh hưởng, bạn có thể xác định
được những mục đích (Herzberg) mà bạn có thể chuẩn bị trong môi trường đó để thúc
đẩy những cá nhân đó. Đồng thời nếu bạn biết những người này muốn thoả mãn những
mục đích gì, bạn có thể dự đoán các nhu cầu bậc cao của họ.

MASLOW

Các nhân

Bảng 2.2 Mối quan hệ giữa thuyết Maslow và Herzberg

HERZBERG

Nhu cầu tự khẳng định

- Công việc
- Thành tựu
- Trách nhiệm

MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Các yếu tố ảnh hưởng đến các chính sách động viên tại các doanh nghiệp bao gồm các
yếu tố từ môi trường bên ngoài và các yếu tố từ môi trường bên trong như sau:
2.3.1

Môi trường bên ngoài

− Kinh tế
Khi kinh tế suy thoái doanh nghiệp cần phải duy trì lực lượng lao động. Ngược lại,
khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty có nhu cầu phát triển lao
động mới để mở rộng hoạt động kinh doanh. Việc mở rộng kinh doanh đòi hỏi
công ty phải tuyển thêm lao động, đòi hỏi công ty phải tăng lương, tăng phúc lợi,
và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút và duy trì nguồn nhân lực.
-

Lực lượng lao động
Quan hệ cung cầu trong thị trường lao động đang bị chênh lệch nhiều, khi nhu cầu
tại các doanh nghiệp là có nhưng nguồn đầu vào thì không đủ đáp ứng, càng làm
cho các doanh nghiệp chú trọng hơn nữa vào việc duy trì lực lượng lao động hiện
tại.

− Chính trị - pháp luật
Luật lệ của Nhà Nước cũng ảnh hưởng đến các chính sách động của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp phải hoạt động trong khuôn khổ quy định của Luật pháp. Ví dụ
một số luật cụ thể như: Luật Lao động, Luật Thuế, Luật Công đoàn, Luật bảo hiểm
xã hội, …. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt các quy định này sẽ khiến cho
công nhân không hài lòng và không yên tâm làn việc.
− Văn hóa – Xã hội
Văn hóa xã hội cũng có ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn nhân lực. Thông thường,

động như: cung cấp cho công nhân một nơi làm việc an toàn; khuyến khích mọi
người làm việc hết khả năng của mình; trả lương - đãi ngộ khuyến khích công nhân
làm việc có năng suất cao cả về số lượng lẫn chất lượng, ….
− Văn hoá của tổ chức
Không khí văn hóa của tổ chức điều khiển cách hành xử của mọi người trong tổ
chức đó. Văn hoá của tổ chức được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các
niềm tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào
cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi của mọi người trong tổ chức. Nếu
công ty tồn tại một bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện sẽ giúp công nhân
cảm thấy thoải mái, an tâm, làm việc sẽ tốt hơn và gắn bó lâu dài với công ty hơn.
− Công đoàn
Công đoàn là một tổ chức đại diện và bảo vệ quyền lợi của người lao động, tham
gia quản lý thông qua hình thức kiểm tra việc bảo đảm hợp đồng lao động, an toàn
lao động, tham gia xây dựng các chính sách hoặc các quyết định liên quan đến
quyền lợi người lao động. Công đoàn có quyền yêu cầu chủ doanh nghiệp giải
quyết các kiến nghị hợp lý và hợp pháp của người lao động. Đây cũng là một nhân
tố quan trọng trong việc duy trì nguồn nhân lực.
− Trình độ trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật
Trình độ trang bị công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
công việc của người lao động và hoạt động đào tạo của doanh nghiệp. Với trang
thiết bị hiện đại thì công việc của người lao động sẽ được cải thiện, không sử dụng
thủ công nhiều, giúp người lao động thích thú với công việc hơn, từ đó, sẽ gắn bó
với công ty hơn.
2.4

VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

2.4.1

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp


Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có
được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.

-

Trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều thế
hệ người làm việc trong doanh nghiệp.

2.4.3

Phong cách quản trị nhân sự theo kiểu Trung Quốc

Phong cách quản trị nhân sự theo kiểu truyền thống hay hiện đại của người Hoa có
những điểm tương đồng nhưng cũng có những điểm khác nhau. Cụ thể được trình bày
tại bảng 2.3 như sau:
Bảng 2.3 Phong cách quản trị nhân sự truyền thống và hiện đại của người Trung Quốc

Các khía cạnh cơ bản

Phong cách quản trị nhân sự
Truyền thống

Khái quát chung những Ông chủ quản lý, quán
điểm nổi bật
xuyến mọi việc; nhấn
mạnh lòng trung thành;
nhấn mạnh quan hệ; không
áp dụng qui trình quản lý

tính đến yếu tố hành vi
14

Nhấn mạnh yếu tố khả
năng; có tính đến yếu tố
quan hệ; mở rộng các
nguồn thu hút nhân viên
khác ngoài nguồn từ
người quen


Luận văn tốt nghiệp đại học

Thành tích
Không xác định cụ thể, rõ
ràng; dựa nhiều vào sự
trung thành và quan hệ;
nhấn mạnh yếu tố thâm
niên; vai trò công đoàn ít
Đào tạo và phát triển

Xác định cụ thể, rõ ràng;
có tính đến yếu tố trung
thành song cũng trên cơ
sở kết quả công việc; yếu
tố thâm niên cũng được
tính đến, công đoàn có vai
trò nhất định

Nhấn mạnh đào tạo trên


Lương/thưởng

Công việc

ĐỘNG VIÊN
NGƯỜI LAO ĐỘNG

Môi trường
bên ngoài

Quan hệ lao động

Môi trường
bên trong

Các yếu tố khác

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu

-

Lương/thưởng:


Lương: được người lao động và người sử dụng lao động thoả thuận trong hợp
đồng lao động, bao gồm lương cơ bản (hoặc lương sản phẩm), thưởng, tăng ca,
phụ cấp.




Môi trường làm việc: vui vẻ, hoà đồng, thân thiện



Trang thiết bị nhà xưởng: hiện đại, dễ sử dụng



Tiêu chuẩn đánh giá công việc: có công bằng và đúng với công sức của người
lao động bỏ ra



Bầu không khí làm việc: yếu tố này đóng một vai trò khá quan trọng, vì đây có
thể là ấn tượng đầu tiên khi người lao động tiếp xúc với công việc, một bầu
không khí làm việc vui vẻ sẽ tạo cho người lao động một tinh thần thoải mái,
hiệu quả công việc sẽ tốt hơn.
16


Luận văn tốt nghiệp đại học

-

Các yếu tố khác: bên cạnh các yếu tố trên thì các yếu tố như khám sức khoẻ, chế
độ nghỉ mát, cách thức quản lý của lãnh đạo, thái độ làm việc của nhân viên văn
phòng cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc động viên người lao động.

-


Luận văn tốt nghiệp đại học

CHƯƠNG 3
TỔNG QUAN CÔNG TY TNHH MAY ĐAN GOODTOP
Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH may đan
Goodtop để người đọc có một cái nhìn tổng quát về công ty.
3.1

QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Công ty TNHH may đan Goodtop (tên giao dịch là Goodtop Knitters Limited Co.) là
công ty 100% vốn nước ngoài - là công ty con của công ty Fullcharm Knitters Limited
- Hong Kong. Đi vào hoạt động tháng 8 năm 2001, công ty TNHH may đan Goodtop
chuyên sản xuất, gia công các mặt hàng áo len, áo dệt kim chất lượng cao phục vụ cho
xuất khẩu, với nhà xưởng được xây dựng hiện đại và quy mô lớn, tọa lạc tại khu công
nghiệp Tân Tạo - một trong những khu công nghiệp lớn và có hạ tầng cơ sở hoàn
chỉnh của Tp. HCM.
Với đội ngũ hơn 600 công nhân lành nghề, được trang bị kiến thức cũng như thiết bị
sản xuất tốt, công ty đã tạo được uy tín với các khách hàng lớn thể hiện qua doanh số
và số lượng đặt hàng ngày càng tăng từ các công ty thời trang nổi tiếng trên thế giới
như Liz. DKNY, Emma James, Ann Taylor, Express, Weekend, …. Việc trở thành nhà
sản xuất, gia công sản phẩm cho các nhãn hiệu hàng đầu này đã thể hiện được khả
năng cũng như chất lượng sản phẩm của công ty.
3.2

SẢN PHẨM CHÍNH

Sản phẩm chính của công ty TNHH may đan Goodtop là áo len, áo dệt kim. Công ty
sản xuất, gia công áo len, áo dệt kim cho các nhãn hiệu sản phẩm nổi tiếng như

Kintting
Đan

Over locking
Vắt sổ

Washing
Giặt

Panel inspection
Kiểm miếng

Linking inspection
Kiểm ráp

Ironing
Ủi

Specification insp
Đo đạc

Buttoning
Khuy nút

Sewing
May mạc

Final inspection
Sơ kiểm


chuyển sang khâu ráp. Những mảnh đan có một số lỗi nhỏ như tuột kim, nhả sợi, …
sẽ được vá lại, đối với các lỗi như chì mạ, hư kim, bo không đồng đều, … thì sẽ trả
lại khâu đan để đan lại.
 Khâu ráp
Ráp: tiến hành ráp các mảnh lại với nhau, 2 mảnh thân áo được ráp trước, sau đó
đến ráp tay, ráp cổ.
Vắt sổ: tuỳ thuộc vào mẫu áo hoặc yêu cầu của khách hàng, thường là vắt xổ vai áo
và cổ áo nhằm giữ cho các chỗ ráp được chắc chắn.
Kiểm ráp: xem các chuẩn kiểm tra riêng cho từng mẫu áo do khách hàng quy định
để tiến hành kiểm tra. Các vị trí được kiểm tra gồm: cổ, vai, tay bo, đường chỉ ráp,
đường vắt sổ. Nếu áo không đạt yêu cầu sẽ được trả lại cho khâu ráp điều chỉnh,
nếu áo đạt yêu cầu sẽ được chuyển sang khâu sau.
 Khâu hoàn thành
Dấu chỉ: tháo can xá, dấu các đầu sợi thừa vào bên trong và khiếu lại nhằm làm
sạch áo và giữ cho các đầu sợi len không bị bung ra khi giặt.
Giặt: tuỳ vào loại sợi mà chọn thuốc làm mềm khác nhau, sau khi giặt, áo sẽ được
sấy khô, phân loại theo kích cỡ rồi chuyển sang ủi.
Ủi: làm cho thẳng áo theo khung kích thước có sẵn và đúng yêu cầu kích thước
từng cỡ áo.
Đo: đo kích thước tay áo, thân áo, cổ áo rồi so sánh với tiêu chuẩn từ bộ phận tiếp
nhận đơn hàng đưa xuống cho từng mẫu áo. Nếu đạt yêu cầu áo sẽ được chuyển
sang may mạc, nếu áo không đạt yêu cầu thì sẽ được trả về khâu ủi để ủi lại.
May mạc: may mạc vào cổ áo, mạc lai, mạc dưới, khuy nút (tùy mẫu mã áo).
Sơ kiểm - Vá áo: kiểm tra tất cả áo để xem sản phẩm có bị các lỗi như thủng, dơ,
lỗi ráp, lỗi đan… nếu đạt yêu cầu thì sẽ chuyển áo sang khâu tổng kiểm, nếu áo bị
lỗi sẽ được chuyển sang khâu vá thành phẩm sửa chữa.
Tổng kiểm: tiến hành kiểm tra theo xác suất một số mẫu áo theo yêu cầu của từng
khách hàng. Nếu các mẫu đạt yêu cầu sẽ chuyển toàn bộ áo sang khâu đóng gói.
Đóng gói: xếp áo, cho vào bao bì và đóng thùng lại theo kích cỡ, mã khách hàng,
nếu chưa tới ngày xuất hàng thì áo sẽ được chuyển vào kho hàng của công ty.

Hình 3.3 Cơ cấu tổ
Nguồn:

Personnel

Finance

chức tại Công ty TNHH may đan Goodtop
Phòng nhân sự công ty TNHH may đan Goodtop

Knitting

Linking

Finish

22

I.T


Luận văn tốt nghiệp đại học

Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến. Cấp lãnh đạo cao nhất là tổng
giám đốc trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của công ty,
người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp, tạo ra
sự thống nhất và chế độ trách nhiệm rõ ràng.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có nhược điểm là khi cần phối hợp công việc
giữa hai bộ phận ngang quyền thuộc hai tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin
phải đi theo đường vòng, mất nhiều thời gian.


Luận văn tốt nghiệp đại học

 Q.A (Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm)
- Triển khai các biện pháp đảm bảo chất lượng ở các công đoạn sản xuất
- Tổ chức phổ biến các tiêu chuẩn kiểm tra các sản phẩm có nguy cơ sai hỏng cao
đến các tổ trưởng
- Thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng
- Giám sát thực thi kế hoạch kiểm soát chất lượng theo yêu cầu của khách hàng và
theo quy định của công ty
 Shipping (Phòng xuất nhập khẩu)
- Chỉ đạo, theo dõi, quản lý công tác xuất nhập khẩu, thực hiện công tác nghiệp vụ
ngoại thương và chỉ đạo các chương trình sản xuất theo hợp đồng lớn của tổng
công ty với các đối tác.
- Lập báo cáo xuất hàng hàng tuần, hàng tháng cho giám đốc sản xuất
 Personnel (Phòng nhân sự)
- Quản lý, bố trí nhân sự, hoạch định nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn
- Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự
- Bảo đảm chế độ cho người lao động theo chế độ chính sách hiện hành
- Chăm lo sức khoẻ đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên
- Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật, ....
- Lập kế hoạch lao động tiền lương
 I.T (Phòng công nghệ thông tin)
- Xây dựng, quản trị hệ thống mạng cho toàn công ty
- Chịu trách nhiệm bảo quản và lưu trữ hệ thống dữ liệu trong công ty
- Đảm bảo hệ thống hoạt động tốt và khắc phục sự cố nhanh chóng cho hệ thống
hoạt động kịp thời
- Chịu trách nhiệm bảo dưỡng máy tính, mạng nội bộ công ty
 Finance (Phòng kế toán)
- Thu nhận và ghi chép một cách có hệ thống hoạt động kinh doanh hàng ngày, các


Cao đẳng

6

18,18%

Trung cấp

11

33,33%

Phổ thông

14

42,43%

Tổng

33

100%

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH may đan
Goodtop)

Tỷ lệ nhân viên có trình độ phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất (42,43%) trong tổng số
nhân viên tại công ty, nguyên nhân chính là do hình thức tuyển nhân viên ở công ty


Tổng

616

100%

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH may đan
Goodtop)

Số lượng công nhân nam chỉ gần bằng 1/3 số lượng công nhân nữ, điều này cũng dễ lý
giải vì đặc thù công việc của công ty là may mặc nên số lượng công nhân nữ chiếm tỷ
lệ cao hơn công nhân nam là điều hiển nhiên.
25