Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

LỜI MỞ ĐẦU
Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc
của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt
19/5 Hà Nội.
Lí do chọn đề tài: tạo động lực cho người lao động là vấn đề mang tính
hiệu quả đối với tổ chức đồng thời cũng mang tính nhân văn đối với người
lao động. Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh ngày càng
gay gắt thì lao động gián tiếp là một trong những nguồn lực quan trọng nhất
quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Vấn đề thu hút, giữ gìn
và khai thác nguồn lao động này đáp ứng tốt được yêu cầu công việc luôn là
một trong những mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên
không phải lúc nào việc đáp ứng những kì vọng của lao động này cũng đòi
hỏi tốn nhiều chi phí. Có những kì vọng, thậm chí là khát khao của người lao
động này khi làm việc trong tổ chức là mong muốn có được một môi trường
làm việc tốt để cống hiến tài năng của mình cho công việc của tổ chức và sự
ghi nhận của tổ chức đối với những nỗ lực của họ. Phong cách lãnh đạo của
người quản lý là một trong những yếu tố có vai trò rất quan trọng trong việc
khuyến khích tạo động lực cho người lao động này. Phong cách lãnh đạo
chính là “chìa khoá” quan trọng để có thể khai thác hiệu quả tiềm năng của
lao động gián tiếp dựa trên sự tự nguyện, niềm yêu thích, nỗ lực và kích
thích sự sáng tạo trong công việc của lao động này. Điều này càng đặc biệt
quan trọng đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, khi mà
tiềm lực còn yếu và phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty nước
ngoài trong việc thu hút, giữ gìn lao động chất lượng cao. Nhận thức được
tầm quan trọng của vấn đề này, em đã quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng

SV: Nguyễn Thị Thu Phương


2

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

NỘI DUNG
CHƯƠNG I: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ ẢNH HƯỞNG
CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP
I. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1. Khái niệm
* Động lực người lao động: là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu
quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động.
* Tạo động lực cho người lao động: là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực trong công việc.
2. Đặc điểm của động lực người lao động.
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,
không có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào.
Mỗi một người lao động sẽ có động lực trong những môi trường làm việc cụ
thể. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải nhận thức đúng đắn, giao những
công việc phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Mặt khác phải bố

năng suất và hiệu quả công việc cao hơn, vì động lực tạo cho người lao động
trạng thái tinh thần hưng phấn, say mê khi làm việc do đó thực hiện công
việc tốt hơn. Tuy nhiên, động lực không phải lúc nào cũng dẫn đến năng suất
và hiệu quả công việc cao. Bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ
thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng người lao động, phương
tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
- Không có động lực thì người lao động có xu hướng dời bỏ tổ chức.
Khi không có động lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấy công việc của
mình trở lên tẻ nhạt, không tạo được hứng thú khi làm việc. Điều này sẽ gây
ra những tác động không tốt đến thần kinh của người lao động dẫn đến việc
họ phải tìm cách thay đổi môi trường làm việc để lấy lại trạng thái tinh thần
làm việc hứng thú. Họ sẽ có xu hướng tìm đến một công việc hoặc một tổ
chức tạo cho họ sự hứng thú trong công việc. Bởi vì một trong những nhu
cầu cơ bản, quan trọng nhất của con người là được lao động và cống hiến hết
mình cho công việc.

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

4

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

3. Các học thuyết về tạo động lực lao động
Có rất nhiều quan điểm khác nhau nhận thức về vấn đề tạo động lực cho
người lao động. Tuy nhiên hai học thuyết về động lực mà ảnh hưởng lớn


Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

Chính là mức độ mà cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ
thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả như mong muốn. Kết quả
tốt thì phần thưởng có thể là sự tin cậy của lãnh đạo, đồng nghiệp nể phục,
tiền hoặc phần thưởng, hay cũng có thể là cơ hội được sử dụng tài năng và
cơ hội thăng tiến…Mặt khác người lao động cũng có thể có những suy nghĩ
về khía cạnh tiêu cực như kết quả làm không tốt thì hậu quả là: sự giáng
chức, lãnh đạo thất vọng, đồng nghiệp coi thường, lo âu, mệt mỏi trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về quan hệ giữa kết
quả và phần thưởng sắp tới, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.
Người ta sẽ căn cứ vào năng lực và kinh nghiệm của mình đã có để nghiên
cứu và phân tích khả năng đạt được mục tiêu thì lợi ích thực tế mà họ nhận
được sẽ là bao nhiêu, cũng chính là giá trị nhu cầu mà họ sẽ được thoả mãn
sẽ là bao nhiêu sau khi hoàn thành công việc. Hay chính là kì vọng về giá trị
của việc thực hiện công việc. Sự kì vọng đó có thể trở thành tâm lý mong
muốn và chuyển thành một động lực thôi thúc hành vi. Điều này yêu cầu
người lãnh đạo phải thực sự quan tâm và nhận thức rõ được điều này trong
quá trình quản lý và giao việc cho nhân viên của mình.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng một cá nhân nhận
thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem đến một kết quả. Đây
chính là việc người lao động nhìn nhận ra sao về khả năng làm những gì
được yêu cầu? Sau khi đã xem xét tài năng và khả năng kiểm soát các biến
số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất

một bước phát triển của học thuyết nhu cầu. Nó không chỉ xem xét đến nhu
cầu của con người mà còn xem xét biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó. Lý
thuyết học thuyết kì vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động
lực cho người lao động.
 Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các
phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng phần thưởng mà tổ
chức đưa ra phải có mối liên hệ với những gì mà nhân viên muốn.
Đây chính là lý luận dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm
cách tối đa hoá thoả mãn được kì vọng của mình. Vì vậy các nhà
quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng, khía
cạnh này đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự hiểu biết và có kiến
thức về giá trị mà cá nhân đặt vào tổ chức. Các nhà quản lý cần
thưởng cho các cá nhân bằng chính những thứ mà họ đánh giá một
cách tích cực.
 Thứ hai, lý thuyết kì vọng nhấn mạnh hành vi được kì vọng. Các
nhà lãnh đạo cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kì
vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó được đánh giá ra sao.
Điều này giúp người lao động nhận thức được tầm quan trọng của
công việc mà họ sẽ thực hiện để nỗ lực thực hiện công việc và sự
2

TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Năm 2003, trang 102

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

7

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A




SV: Nguyễn Thị Thu Phương

8

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

- Sự tự chủ: sự tự chủ trong công việc chính là mức độ kiểm soát công
việc của người lao động. Khi sự tự chủ trong công việc tăng lên thì người lao
động sẽ có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả
công việc, khi đó kết quả thực hiện công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của
người lao động. Điều này đặc biệt quan trọng đối những người lao động
thích trách nhiệm trong công việc, thích làm việc độc lập và nó đòi hỏi việc
phân quyền trong tổ chức phải được thực hiện một cách hợp lý.
- Sự đa dạng về kĩ năng: mỗi công việc khi thực hiện đều đòi hỏi người
lao động khi làm việc phải có những kĩ năng và sự thành thạo nhất định
trong thao tác. Khi người lao động thực hiện những công việc mà họ thấy
thách thức và đòi hỏi nhiều kĩ năng hay khả năng thì họ sẽ cảm nhận công
việc có ý nghĩa nhiều hơn đối với họ. Đôi khi chính sự hoàn thành một công
việc khó khăn đã đem lại sự thoả mãn nhất định cho người lao động rồi. Điều
này giải thích vì sao một công việc đơn giản sẽ làm mất động lực lao động,
đặc biệt đối với những lao động gián tiếp.
- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: đặc điểm này liên quan đến tính
hoàn chỉnh và có thể nhận dạng được của một công việc_Tính hướng đích rõ
ràng. Nghĩa là công việc bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn

tiếp sản xuất ra sản phẩm, phần lớn thiên về hoạt động trí óc. Họ thực hiện
những chức năng chuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động trong
công ty với nhau và hoạt động của công ty với môi trường bên ngoài. Do đặc
điểm sản xuất kinh doanh hiện nay, khâu sản xuất sản phẩm ngày càng
không còn là một khâu quan trọng đối với doanh nghiệp nữa mà tìm kiếm thị
trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm, hoạt động tài chính… mới
là những hoạt động ngày càng có ý nghĩa với một doanh nghiệp. Chính vì
vậy hoạt động của những người lao động gián tiếp đang ngày càng là những
lợi thế cạnh tranh mang ý nghĩa chiến lược đối với một doanh nghiệp.
Môi trường tiếp xúc với nhiều người hơn, chịu sự quản lý thường xuyên
hơn của lãnh đạo trong quá trình làm việc. Trong quá trình làm việc, do đặc
thù công việc những người lao động này thường xuyên phải tiếp xúc với rất
nhiều người trong thậm chí ngoài công ty. Họ thường trực tiếp làm việc và
chịu sự quản lý của lãnh đạo công ty, do đó môi trường làm việc có ý nghĩa
rất quan trọng đối với họ. Đặc biệt là mối quan hệ của họ với đồng nghiệp và
cấp trên sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc và hiệu quả làm
việc của họ.

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

10

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

Là lực lượng lao động có khả năng đáp ứng những nhu cầu cao của

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

thật sự là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và
phát triển của công ty.
Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạt
động kinh doanh trong doanh nghiệp. Họ là những người vận hành hầu hết
các hoạt động của công ty, phối hợp các nguồn lực, hoạt động lại với nhau
tạo nên sự tồn tại và phát triển của công ty. Không có họ, nếu chỉ có trang
thiết bị kĩ thuật tốt cũng không thể có sản phẩm tốt, không có trình độ quản
lý tốt dù có nguồn lực dồi dào cũng không thể nắm bắt và tậm dụng cơ hội
dành ưu thế trên thị trường. Ngược lại, một công ty lúc đầu chưa thể có
những mặt mạnh này, nhưng họ biết đào tạo một đội ngũ nhân viên tài giỏi
thì từng bước họ sẽ có trong tay những ưu thế đó và trở thành một công ty
lớn mạnh.
Tư vấn, trợ giúp lãnh đạo trong những hoạt động chuyên môn, hoạt
động quản trị trong doanh nghiệp. Thông qua họ, người lãnh đạo sẽ làm tốt
hơn vai trò của mình trong các hoạt động quản trị tại công ty. Và một vai trò
đặc biệt quan trọng nữa, chính những người lao động gián tiếp sẽ là nguồn
dự trữ để trở thành những người lãnh đạo công ty trong tương lai. Trong mỗi
thời điểm, công ty có thể gặp những khó khăn nhất định nhưng có thể chỉ
một ý tưởng của họ cũng đủ kéo công ty thoát khỏi khỏi nguy cơ phá sản.
Là nguồn ý tưởng, nguồn sáng kiến phong phú cải thiện hoạt động của
công ty. Lao động gián tiếp thường tạo ra năng suất cao, giá trị công việc mà
họ thực hiện sẽ góp phần làm tăng lợi nhuận gấp nhiều lần cho doanh
nghiệp. Đặc biệt những sáng kiến cải tiến kĩ thuật sẽ tạo ra những hiệu quả


3

TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, trang 142
www. Lanhdao.net/Leadership.
5
Fred Luthans.-8.-Boston: Mc graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p381-382
4

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

13

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

Biểu 1: Sơ đồ thể hiện các loại phong cách lãnh đạo
9
Cao
8
7
6
Quan tâm 5
đến con 4
người 3
2


Thấp

3

4

5

6

7

Quan tâm đến con người

8

9
cao

Trục tung thể hiện mối quan tâm đến con người, trục hoành thể hiện
mối quan tâm đến công việc với thang điểm từ 1-9. Một người lãnh đạo được
đánh giá ở bậc thứ 9 của trục hoành là người đặt công việc là mối quan tâm
hàng đầu. Một người lãnh đạo ở bậc thứ 9 của trục tung là người có mối
quan tâm tối đa đến công việc. Dựa vào kết quả nghiên cứu của mình,
Blacke và Mouton cho rằng: Người quản lý ở ô 1,1 là người quan tâm đến
công việc và con người ít nhất, loại phong cách này còn được gọi là “phong
cách quản lý nghèo nàn”, là phong cách quản lý được coi là kém hiệu quả
nhất. Người quản lý ở ô (9,1) là người lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.
Nguyên tắc của họ chỉ là có hiệu quả trong công việc mới được coi là tốt.

Việc nghiên cứu các hành vi còn chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố quan
trọng tạo nên một nhà lãnh đạo tốt và do đó chúng ta có thể đào tạo được các
nhà lãnh đạo tương lai. Nếu có những hành vi đặc biệt mà nhà lãnh đạo cần
có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào những
mẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc
chắn là một điều thú vị vì việc đào tạo này được thực hiện thì chúng ta có thể
có được một đội ngũ các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả.
Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng
xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên học thuyết này chưa xác định
được ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của
người lãnh đạo.
2.2 Học thuyết con đường-mục tiêu của Robert House 6
Học thuyết con đường - mục tiêu do Robert House phát triển là một
mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay. Nội dung cơ
6

TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống Kê, trang 158-159

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

15

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

bản của thuyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp dưới đạt


Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

- Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thoả mãn lớn hơn khi nhiệm vụ
còn mơ hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng, kết cấu đã chặt chẽ, lãnh đạo định
hướng sẽ làm cho người lao động cảm thấy căng thẳng hơn.
- Lãnh đạo định hướng có thể thừa đối với những người cấp dưới có
năng lực cao, nhiều kinh nghiệm.
- Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng
của những yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định
hướng.
- Lãnh đạo định hướng đem lại sự thoả mãn cao hơn cho nhân viên
trong khi nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn.
- Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thoả mãn cho nhân
viên trong quá trình thực hiện công việc.
- Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thoả mãn cao hơn với kiểu
lãnh đạo tham gia.
- Lãnh đạo thành tích sẽ làm tăng kì vọng của cấp dưới về sự cố gắng
sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có
trình tự và cách thức thực hiện công việc không rõ ràng.
Các nhà nghiên cứu đánh giá cao học thuyết này. Điều đó có nghĩa là
hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnh đạo
bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc. Tuy nhiên, sẽ
là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những nhiệm vụ đã quá
rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm để thực hiện nhiệm

- Hạn chế tính sáng tạo
- Tạo khoảng cách giữa lãnh đạo và cấp dưới
- Nhân viên dần dần dễ thụ động trong công việc
- Dễ dẫn đến quan liêu trong tổ chức
3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ
Đặc điểm của phong cách lãnh đạo này là không có sự phân biệt rõ ràng
trong quan hệ trên dưới vì nhà quản trị và mọi nhân viên cấp dưới gắn bó với
nhau thành một ê kíp làm việc. Người lãnh đạo có phong cách này thường
khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định tuỳ theo khả
năng, vai trò, vị trí của từng người trong tổ chức hình thành lên phong cách
làm việc tập thể trong doanh nghiệp. Lãnh đạo dân chủ một mặt luôn có ý
thức tôn trọng, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, coi đó là một trong những yếu
tố cần cân nhắc để người lãnh đạo ban hành các quyết định, qua đó đề cao và
tôn trọng sự tham gia của họ trong quá trình làm việc. Mặt khác, họ thể hiện

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

18

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

vai trò ở chỗ luôn biết đưa ra những lời khuyên hoặc sự giúp đỡ cần thiết
nhằm duy trì tinh thần hợp tác giữa mọi người. Sự phân cấp quản lý được
thực hiện rộng hơn trong phong cách này nhưng không vì thế mà người lãnh
đạo này trốn tránh trách nhiệm. Thậm chí qua đó còn có được sự cam kết và


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

Phong cách này được đặc trưng bởi tính dân chủ kết hợp với sự phân
cấp, phân quyền, uỷ thác công việc được áp dụng một cách tối đa có thể.
Theo phong cách này người lãnh đạo giao quyền và trách nhiệm cho các
thành viên trong công ty, mọi người đều có thể chủ động thực hiện công việc
theo cách tốt nhất mà họ muốn. Người lãnh đạo thể hiện nhiều hơn trong vai
trò tư vấn và hỗ trợ (nhất là về chuyên môn và quan hệ). Giao tiếp giữa lãnh
đạo và nhân viên theo chiều ngang, tôn trọng sự bình đẳng trong công việc.
Khi một vấn đề nảy sinh, lãnh đạo đưa ra vấn đề, giao quyền cho cấp dưới
cho cấp dưới giải quyết vấn đề và giới hạn thời gian hoàn thành. Phong cách
lãnh đạo này khuyến khích cao độ quyền tự chủ trong công việc và tính sáng
tạo của nhân viên. Điểm mạnh nhất trong phong cách này chính là người
lãnh đạo cho phép cấp dưới thực hiện công việc khi thấy phù hợp mà không
cần sự can thiệp trực tiếp của lãnh đạo cấp trên trừ trường hợp cảm thấy cần
thiết. Khi thực hiện công việc, người lãnh đạo này luôn đòi hỏi mọi ngời
trong tập thể có tinh thần nỗ lực hợp tác và chia sẻ. Kiểu quản lý này đi đến
dần dần phá vỡ khái niệm "quản lý" và "bị quản lý" trong tổ chức.
Ưu điểm:
- Khuyến khích được tối đa sự chủ động, sáng tạo của cấp dưới
- Đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình làm việc.
- Quản lý ít tốn thời gian và công sức.
- Vấn đề nảy sinh được phát hiện và giải quyết kịp thời.
- Tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng tối ưu hoá khả năng và phát triển
bản thân.
Nhược điểm:
- Khó kiểm soát được cấp dưới và tiến độ công việc nhiều khi dẫn đến

báo về cơ hội và đe doạ của môi trường kinh doanh sát với thực tiễn xảy ra
với sự vận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức tối đa các đe doạ. Kĩ
năng này chính là tầm nhìn, tính nhạy cảm, bản lĩnh chiến lược của nhà quản
trị. Vì vậy, kĩ năng nhận thức chiến lược chỉ có thể được hình thành từ tri
thức, nghệ thuật và bản lĩnh kinh doanh mà nhà quản trị hun đúc trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của mình. Môi trường kinh doanh ngày
càng mở rộng và biến động bao nhiêu thì càng cần có các nhà quản trị nhận
thức chiến lược bấy nhiêu.
Tuy nhiên ngoài những kĩ năng lãnh đạo nêu trên thì các chuyên gia còn
chú ý rằng “Để quản lý thành công thì đòi hỏi người quản lý cần phải có sự

SV: Nguyễn Thị Thu Phương

21

Lớp: Quản Trị Nhân Lực 46A


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

nhạy cảm nhận thức về những vấn đề thực tế làm cản trở hoạt động của tổ
chức, đặc biệt là những vấn đề nảy sinh trong môi trường làm việc của nhân
viên cấp dưới”. Bàn xung quanh vấn đề này, Whetten và Cameron còn cung
cấp thêm 10 kĩ năng lãnh đạo hiệu quả được khảo sát thông qua việc phỏng
vấn hơn 400 nhà lãnh đạo cao cấp đã thành công trên thế giới7:
1. Thành thạo kĩ năng giao tiếp thông qua lời nói và việc lắng nghe.
2. Quản lý thời gian và sự căng thẳng.
3. Kiểm soát được các quyết định của cá nhân.


GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

lý trong quá trình nhân viên thực hiện công việc. Điều này có tác dụng phá
bỏ rào cản để nhân viên thực hiện công việc một cách trôi chảy, cung cấp
cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết để họ tự quản lý, làm
chủ được công việc của mình với sự nhiệt tình và động lực làm việc cao.
- Giúp xây dựng lòng tin ở nhân viên. Có những công việc khó khăn
tưởng chừng như không thể hoàn thành được, hay những công việc với xác
suất thành công là hạn chế thì lúc đó phong cách lãnh đạo của người quản lý
có một tác dụng rất lớn là xây dựng lòng tin, cổ vũ, khuyến khích người lao
động thực hiện công việc bằng những hành động và chính sách thích hợp.
Thậm chí sẵn sàng chấp nhận tình huống xấu có thể xảy ra nếu công việc
thất bại. Giúp người lao động cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc, đề cao
tầm quan trọng công việc của họ đối với tổ chức.
- Tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong công việc, cải thiện môi trường
làm việc cho nhân viên của mình. Sắp xếp tổ chức và nâng cao hiệu quả phối
hợp hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức.
- Tạo điều kiện cho nhân viên có một môi trường làm việc phù hợp với
bản thân. Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá
trình nhân viên làm việc. Có vai trò và trách nhiệm trong việc phát triển
nguồn nhân lực trong công ty.
- Giúp nhân viên của mình sống với những sai lầm. Khi một công việc,
một dự án thất bại. Nhân viên thực hiện công việc đó thường cảm thấy chán
nản, mất niềm tin vào chính mình và không còn động lực, tâm trí để làm
những công việc tiếp theo. Vai trò của người lãnh đạo ở đây phải động viên
họ, tạo cho họ cảm giác thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thất bại để làm
công việc mới hiệu quả hơn, hướng tới những giá trị đích thực của cuộc
sống.




Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: TS.Phạm Thuý Hương

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI.
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH
VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
1.1 Lịch sử hình thành của công ty.
Công ty dệt 19/5 Hà Nội có trụ sở chính tại 203 Nguyễn Huy Tưởng
Thanh xuân Hà Nội, là loại hình doanh nghiệp nhà nước thuộc sở Công
Nghiệp Hà Nội. Tên giao dịch là HATEXCO là một thương hiệu có uy tín
trên thị trường.
Lịch sử hình thành của công ty có thể chia thành các giai đoạn như sau:
* Giai đoạn từ năm 1959-1973:
Giai đoạn này công ty được thành phố Hà Nội công nhận là xí nghiệp
quốc doanh dệt 8/5, gồm các hợp tác xã dệt bít tất, khăn mặt, dệt vải. Trong
những ngày đầu thành lập quy mô của doanh nghiệp rất nhỏ, chỉ có một cơ sở
sản xuất kinh doanh được đặt ở số 4 Hàng Chuối, Hà Nội. Với tổng số lao
động là khoảng 250 người bao gồm 20 cán bộ và còn lại chủ yếu là công nhân
bậc trung bình và bậc thấp. Nhiệm vụ sản xuất chủ yếu là phục vụ nhu cầu
sinh hoạt của nhân dân, công nghiệp quốc phòng và bảo hộ lao động theo kế
hoạch của nhà nước (kế hoạch 5 năm lần I). Thời kì này sản phẩm của công ty
chủ yếu mới chỉ là bít tất, vải kaki, vải phin kẻ và khăn mặt. Năm 1964, công
ty đã nhập thêm 50 máy dệt Trung Quốc từ nhà máy dệt Nam Định, mặt khác
quy mô sản xuất được mở rộng, cơ sở hạ tầng được trang bị tốt hơn. Do đó