1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày 07/11/2006 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO). Điều này đã mở ra thời cơ lớn cho nền
kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Là
thành viên của WTO, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có được một môi trường
kinh doanh rộng mở, năng động… Tuy nhiên bên cạnh đó là những thách
thức cũng không hề nhỏ đặt ra đối với các doanh nghiệp của chúng ta. Đó
chính là sự cạnh tranh khốc liệt trong mọi hoạt động, bởi chúng ta cũng phải
thực hiện cam kết trong lộ trình gia nhập WTO. Để không bị thất bại ngay
trên “sân nhà”, đồng thời có cơ hội để vươn ra thị trường bên ngoài thì mỗi
doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện, cải tiến hoạt động sản xuất kinh
doanh, tiếp cận với tư tưởng quản trị hiện đại của thế giới.
Trước đây, hàng hoá không được sản xuất đúng nơi và đúng lúc khi con
người muốn tiêu dùng. Bởi vậy, đã gây ra các bất cập như:
- Chi phí sản xuất, cung ứng cao.
- Giá trị sản phẩm tạo ra không cao.
- Không thỏa mãn tối đa nhu cầu người tiêu dùng …
Từ đó dẫn đến tính cạnh tranh thấp, không đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng, hiệu quả kinh doanh thấp..
Logistics ra đời đã giúp chúng ta có thể sử dụng các nguồn lực một
cách tối ưu. Chính nhờ hoạt động hậu cần mà giá trị sản phẩm hàng hoá đã
được gia tăng (phần giá trị thời gian, giá trị địa điểm), đồng thời với các kết
hợp chặt chẽ từ khâu nguyên liệu đầu vào đến khâu tiêu thụ đã giảm thiểu chi


2


hệ thống thông tin trong quản trị, …
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn đi sâu nghiên cứu thực trạng, và các
giải pháp nhằm ứng dụng cơ sở lý luận quản trị chuỗi cung ứng; (hay các vấn
đề quản trị dự trữ, vận tải, kho bãi, dịch vụ khách hàng, hệ thống thông tin
trong quản trị, …được nêu ở trên) tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex.
4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê,
phương pháp phân tích tổng hợp, …
5. Những đóng góp của luận văn:
Hệ thống hoá những kiến thức cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng của
một doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực khí đốt hoá lỏng.
Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Gas
Petrolimex qua đó làm rõ những việc đã làm được, những vấn đề còn hạn chế,
cũng như những nguyên nhân dẫn đến sự tồn tại đó.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng hàng
hoá tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được trình
bày qua 3 chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA DOANH NGHIỆP

Quản trị chuỗi cung ứng là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các
nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền
cung ứng sản xuất.
Theo Ủy ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic
and Social Commission for Asia and the Pacific – ESCAP) thì SCM là khái
niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên
liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc
phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với
nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải,
kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.
Tóm lại, quản trị chuỗi cung ứng là quá trình hoạch định, thực hiện và
kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả việc chu chuyển và dự trữ hàng hoá, dịch vụ
… và những thông tin có liên quan, từ điểm đầu đến điểm cuối cùng với mục
tiên thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
1.1.2. Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và logistics
Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” được đưa ra lần đầu bởi các nhà tư vấn
vào đầu những năm 80 và từ đó đã nhận được sự quan tâm rất lớn của giới
nghiên cứu, các học giả và các doanh nhân. Trong nhiều trường hợp, thuật
ngữ “logistics” và “chuỗi cung ứng” được dùng để thay thế cho nhau mặc dù
về bản chất, đây là hai khái niệm riêng biệt.
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) trên nhiều khía cạnh xuất phát từ
logistics. Chính vì vậy, quan điểm “truyền thống” xem SCM như là một phần
của logistics, hỗ trợ cho logistics. Quan điểm “tái định vị” lại cho rằng
logistics nên được đặt tên lại bởi một thuật ngữ chính xác hơn là quản trị


6

chuỗi cung ứng. Thực ra, cũng cần phải nói đôi khi vận chuyển cũng được
gán cho cái tên là logistics, ví dụ: những xe vận chuyển hạng nặng thường

P.&Halldorsson, A. (2004))

Trong phạm vi đề tài này, quản trị chuỗi cung ứng được nhìn nhận theo
quan điểm hợp nhất, có nghĩa là logistics một phần của quản trị chuỗi cung
ứng.
Tuy nhiên, quản trị chuỗi cung ứng nếu hiểu theo nghĩa rộng thì là sự
kết hợp của nhiều doanh nghiệp có liên quan đến nhau trong cả một quốc gia,
thậm chí ở nhiều quốc gia khác nhau. Đề tài này cũng chỉ nghiên cứu quản trị
chuỗi cung ứng trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể.


7

1.1.3. Quá trình phát triển
Quản trị chuỗi cung ứng đã được phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân phối vật chất
Vào những năm 60, 70 của thế kỷ XX, người ta bắt đầu quan tâm đến
vấn đề quản lý một cách có hệ thống những hoạt động có liên quan với nhau
để đảm bảo phân phối sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách có hiệu
quả. Những hoạt động đó bao gồm: vận tải, phân phối, bảo quản hàng hoá,
quản lý tồn kho, bao bì đóng gói, phân loại, dán nhãn … những hoạt động nêu
trên được gọi là phân phối/cung ứng sản phẩm vật chất hay còn có tên gọi là
logistics đầu ra.
Giai đoạn 2: Hệ thống logistics
Đến những năm 80, 90 của thế kỷ XX, các công ty tiến hành kết hợp
quản lý 2 mặt: đầu vào (gọi là cung ứng vật tư) với đầu ra (phân phối sản
phẩm), để tiết kiệm chi phí, tăng thêm hiệu quả của quá trình này. Sự kết hợp
đó được gọi là hệ thống logistics.
Giai đoạn 3: Quản trị chuỗi cung ứng (dây chuyền cung ứng)
Đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi nối tiếp các

tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho doanh nghiệp. Tuy
nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chìa khoá này
chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản
xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây
chuyền cung ứng.


9

Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền
cung ứng: Thứ nhất là, các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất,
hướng tới các thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ, thứ hai là
bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân
lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất, thứ ba là tập trung vào sản
phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập
trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyền cung ứng ba nhân tố này, quản trị chuỗi cung ứng sẽ
điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản
xuất, những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà
máy nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà
máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong
đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và
phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh
chóng và chính xác. Quản trị chuỗi cung ứng cung cấp khả năng trực quan
hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung
cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp
xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả cho việc dự trù số lượng
nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp
hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp quản trị chuỗi cung ứng

11

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng (Nguồn: Souviron (2006), “Bài giảng
về Quản trị chuỗi cung cấp”)
Tương ứng với cấu trúc của chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng
bao gồm 3 quá trình chủ yếu:
- Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management):
Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách
hàng.
- Quản trị chuỗi cung cấp nội bộ (Internal Supply Chain
Management): Các quá trình trong nội bộ công ty.
- Quản trị quan hệ nhà cung ứng (Supplier Relationship
Management).
Quản trị quan hệ nhà cung ứng (SRM) là quản lý toàn bộ hoạt động của
công ty trong mối quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng và dịch vụ.


12

Mục đích của SRM là tạo ra sự liên tục và làm cho quá trình làm việc giữa
công ty và các nhà cung ứng của nó trở nên hiệu quả hơn.
Quản trị quan hệ nhà cung ứng, bao gồm những hoạt động kinh doanh
thực tiễn và những phần mềm hỗ trợ, là một quá trình trong quản trị chuỗi
cung ứng. Quản trị quan hệ nhà cung ứng tạo ra một khung tham chiếu chung
để tăng cường hiệu quả giao tiếp giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng khi mỗi
bên sử dụng những công nghệ và cách thức kinh doanh khác nhau. Do đó,
SRM tăng cường hiệu quả của các quá trình liên quan đến các dịch vụ và
hàng hóa cần thiết, quản lý hàng tồn kho và xử lý nguyên vật liệu.
Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và nhà cung ứng.
1.3.

chất của dịch vụ khách hàng như ở định nghĩa thứ ba.
Tóm lại, dịch vụ khách hàng là quá trình diễn ra giữa người mua,
người bán, và bên thứ ba (các nhà thầu phụ). Kết quả của quá trình này là
tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ được trao đổi cho người
tiêu dùng. Nói ngắn gọn hơn, dịch vụ khách hàng là quá trình cung cấp các
tiện ích từ giá trị gia tăng cho dây chuyền cung ứng với chi phí hiệu quả
nhất.
 Các yếu tố dịch vụ khách hàng:


14

Các yếu tố trước giao dịch
Xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng;
Giới thiệu các dịch vụ cho khách hàng;
Tổ chức bộ máy thực hiện;
Phòng ngừa rủi ro;
Quản trị dịch vụ.

Dịch vụ
khách
hàng

Các yếu tố trong giao dịch
Tình hình dự trữ hàng hoá;
Thông tin về hàng hoá;
Tính chính xác của hệ thống;
Tính ổn định của quá trình thực hiện đơn hàng;
Khả năng thực hiện các chuyến hàng đặc biệt;
Khả năng điều chuyển hàng hoá;

của công ty cho khách hàng: Văn bản này sẽ giúp khách hàng biết được
các dịch vụ của công ty, đồng thời giúp bảo vệ công ty trước những sự
cố ngoài dự kiến. Nội dung văn bản ngoài việc cung cấp cho khách
hàng những thông tin cần thiết và các loại dịch vụ, còn cho khách hàng
biết cần phải làm gì trong trường hợp dịch vụ khách hàng không được
công ty đáp ứng.
+ Tổ chức bộ máy thực hiện các dịch vụ: ở các công ty khác nhau, thì
bộ máy tổ chức thực hiện dịch vụ khách hàng sẽ khác nhau, đa phần là
do các giám đốc (trưởng phòng) quan hệ khách hàng quản lý. Vị trí này
phải có vai trò quan trọng và có tầm nhìn rộng trong toàn công ty. Cơ
cấu tổ chức phải cho phép hỗ trợ, phối hợp các chính sách đối nội cũng
như đối ngoại, việc thực hiện các chính sách đó và cả những hoạt động
điều chỉnh khi cần thiết. Khách hàng phải được tiếp cận một cách rõ
ràng đến mỗi cá nhân trong tổ chức, những người có thể đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng cũng như trả lời được các câu hỏi của họ. Hãy
hình dung sự tức giận của một khách hàng khi họ gặp phải một vấn đề
nào đó đối với sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp và điện thoại đến
công ty bán hàng để than phiền nhưng phải đợi điện thoại, rồi lại được
chuyển cho hết người này đến người khác để phải nghe giải thích đi


16

giải thích lại toàn bộ vấn đề của mình. Chắc chắn sau sự kiện đó, vị
khách hàng sẽ rời bỏ công ty, không tiếp tục làm ăn nữa.
+ Các biện pháp phòng ngừa rủi ro: Dịch vụ khách hàng cũng chứa
nhiều yếu tố rủi ro, vì thế khi xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng,
cần chuẩn bị sẵn một số biện pháp và điều kiện thực hiện để phòng
ngừa rủi ro. Điều này cho phép tổ chức phản ứng một cách thành công
trước những sự kiện không thể lường trước, như: thiên tai, địch họa,

về tình trạng đơn hàng hoặc mức dự trữ hàng phải chính xác.
+ Tính ổn định của quá trình thực hiện đơn hàng hay còn gọi là chu trình đặt
hàng: Chu trình đặt hàng là toàn bộ khoảng thời gian từ khi khách hàng bắt
đầu đặt hàng cho đến khi họ nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ. Chu trình đặt
hàng bao gồm các bước cơ bản sau: khách hàng lên đơn đặt hàng; công ty
nhận đơn đặt hàng của khách; xử lý đơn hàng; tập hợp đơn hàng; chuẩn bị
hàng theo yêu cầu và gửi hàng đi; vận chuyển hàng hóa đến nơi quy định; làm
các thủ tục cần thiết; giao nhận hàng thực tế. Khách hàng rất quan tâm đến độ
ổn định của chu trình đặt hàng, họ chỉ cần biết khoảng thời gian từ khi bắt đầu
đặt hàng cho đến khi thực nhận được hàng là bao lâu chứ không quan tâm và
cũng không nhất thiết phải biết hàng đi thực tế từ công đoạn này sang công
đoạn kia hết bao nhiêu thời gian. Vì vậy, dịch vụ khách hàng phải đảm bảo
xác định được toàn bộ thời gian của chu trình đặt hàng (có tính cả thời gian
dự trữ) và cố gắng thực hiện đúng cam kết. Cần lưu ý thêm rằng: khách hàng
bao giờ cũng mong muốn đơn hàng được thực hiện nhanh, do đó độ dài của
chu trình đặt hàng là một yếu tố cạnh tranh rất quan trọng, các công ty phải
nghiên cứu để hợp lý hóa từng khâu công việc, rút ngắn thời gian giao hàng,
đảm bảo giao hàng cho khách chính xác, kịp thời.


18

+ Khả năng thực hiện giao hàng đặc biệt: trong nhiều trường hợp công ty phải
thực giao hàng trong những điều kiện khó khăn, ví dụ: giao hàng khẩn cấp,
bảo vệ đặc biệt, giao hàng ở những vị trí khó khăn, … Chi phí để thực hiện
việc giao hàng thường lớn hơn thông thường. Tuy nhiên, công ty không được
từ chối bởi nếu từ chối thì sẽ mất đi những khách hàng truyền thống. Vì vậy,
các công ty cần phải nghiên cứu các khách hàng, các loại hàng có khả năng
giao hàng đặc biệt, từ đó chuẩn bị các điều kiện đáp ứng ngay khi khách hàng
có nhu cầu.

hết mất hàng loại này thì có thể đề nghị công ty đó mua những thùng dầu 5
gallon thay thế. Việc này có thể không hợp lý bởi vì công ty sản xuất đồ gỗ
chỉ cần 2 gallon để thực hiện một sản phẩm mà không muốn phần dầu dư lại ở
thùng 5 gallon. Tuy vậy, nếu nhà phân phối đề nghị bán thùng dầu 1,5 gallon
bằng với giá thùng 1 gallon thì điều này hoàn toàn có thể chấp nhận để thay
thế sản phẩm cho khách hàng.
Các yếu tố trong giao dịch bao giờ cũng được lưu ý nhiều nhất bởi
chúng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến khách hàng.
o Các yếu tố sau giao dịch: Các yếu tố sao giao dịch của dịch vụ khách
hàng sẽ được hỗ trợ cho sản phẩm hoặc dịch vụ sau khi chúng đã đến tay
khách hàng. Trước đây, do khách hàng ít quan tâm đến dịch vụ hậu mãi
nên các yếu tố sau giao dịch có phần bị xem nhẹ. Giờ đây tình hình đã đổi
khác, các công ty đều nhận thức được: việc duy trì và làm hài lòng khách
hàng hiện có thể có lợi hơn việc tìm kiếm các khách hàng mới. Các yếu tố
sau giao dịch gồm:
+ Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa và các dịch vụ khác: Đây là một bộ phận quan
trọng của dịch vụ khách hàng, cần được quan tâm đúng mức và theo dõi chặt
chẽ như những công việc trong khi giao dịch. Đặc biệt khi hàng hoá được


20

cung cấp là máy móc, trang thiết bị, … thì dịch vụ này phải được đưa lên
hàng đầu, vì chi phí cho lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, … thường rất lớn, có đôi
khi còn cao hơn cả chi phí để mua chính những thiết bị đó.
+ Theo dõi sản phẩm: Một công việc quan trọng khách là phải thường xuyên
theo dõi các sản phẩm, phát hiện những tình huống có thể xảy ra và thông báo
kịp thời cho khách hàng. Trong trường hợp có thể xảy ra những nguy hiểm
cho khách hàng, thì công ty phải có khả năng thu hồi sản phẩm kịp thời.
+ Giải quyết các than phiền, khiếu nại và khách hàng trả lại hàng: Để giải

Quyết định

Thông tin đầu ra

Nhà quản trị chuỗi cung ứng

Sơ đồ 1.4: Hệ thống thông tin trong chuỗi cung ứng

+ Đầu vào:
Hoạt động đầu tiên liên quan đến hệ thống thông tin là thu thập dữ liệu
trợ giúp cho quá trình ra quyết định. Sau khi xác định cẩn thận những dữ liệu
cần cho sự lên kế hoạch và hoạt động của chuỗi cung ứng, ta có thể có được
các dữ liệu này từ nhiều nguồn khác nhau như: khách hàng, hồ sơ của công ty,
báo chí, các văn bản pháp lý của các cơ quan quản lý Nhà nước.


22

Khách hàng thông qua hoạt động mua của mình cung cấp gián tiếp
những thông tin hữu dụng cho việc hoạch định. Những dữ liệu có được từ
danh sách đơn hàng có ích cho các quyết định về dự báo và hoạt động, như là:
sản lượng bán, thời gian, địa điểm bán và quy mô đơn hàng. Tương tự như
vậy, những dữ liệu về quy mô và chi phí vận chuyển có được từ việc phân
phối sản phẩm cho khách hàng. Hóa đơn vận chuyển, đơn hàng mua và các
hóa đơn là những nguồn bổ sung của loại dữ liệu sơ cấp này.
Hồ sơ của doanh nghiệp dưới dạng các bản báo cáo tài chính, báo cáo
tình trạng doanh nghiệp, báo cáo từ những nghiên cứu trong và ngoài doanh
nghiệp, và các báo cáo hoạt động khác nhau cung cấp rất nhiều dữ liệu. Dữ
liệu từ các bản báo cáo này thường không được tập hợp cho mục đích ra các
quyết định trong quản trị chuỗi cung ứng. Việc xử lý các dữ liệu được lựa

kém nên việc quyết định lưu trữ dưới bất kỳ dạng nào cần căn cứ vào:
- Tầm quan trọng của thông tin đối với việc ra quyết định trong doanh
nghiệp.
- Tốc độ thông tin cần truy cập nhanh chóng.
- Tần suất truy cập.
- Những cố gắng cần để xử lý thông tin thành dạng cần dùng.
Những thông tin cần cho việc hoạch định chiến lược không yêu cầu sẵn
sàng hay truy cập thường xuyên. Ngược lại, những thông tin cần cho hoạch
định hoạt động yêu cầu phải sẵn sàng và truy cập thường xuyên. Một thư ký
vận tải xem lại cước phí vận chuyển trong bộ nhớ máy tính hoặc người đại
diện theo dịch vụ của khách hàng kiểm tra tình trạng của đơn hàng thông qua


24

hệ thống đánh dấu và theo dõi của công ty sẽ lợi dụng những lưu trữ cơ sở
này và khả năng truy cập của hệ thống thông tin.
Xử lý những dữ liệu là một trong những yếu tố lâu đời và phổ biến nhất
của một hệ thống thông tin. Khi máy tính lần đầu tiên được giới thiệu trong
lĩnh vực kinh doanh thì mục đích của nó là giảm thiểu thời gian tính toán hóa
đơn cho hàng nghìn khách hàng và chuẩn bị các bản ghi kế toán. Bây giờ việc
chuẩn bị đơn hàng, vận đơn và hóa đơn vận chuyển là những hoạt động xử lý
dữ liệu phổ biến để giúp đỡ nhà quản trị chuỗi cung ứng hoạch định và kiểm
soát dòng chảy nguyên vật liệu. Các hoạt động xử lý dữ liệu là việc chuyển
đổi một cách đơn giản và dễ hiểu những dữ liệu trong các tập tin thành một số
dạng thông dụng hơn.
Phân tích dữ liệu là một ứng dụng tiên tiến và hiện đại nhất của hệ
thống thông tin. Hệ thống có thể chứa đựng các mô hình toán học, thống kê
phổ biến và đặc thù đối với việc giải quyết các vấn đề trong chuỗi cung ứng
của doanh nghiệp. Những mô hình này chuyển đổi thông tin thành các giải

động quản trị chuỗi cung ứng không thể diễn ra nhịp nhàng và tất nhiên là
không hiệu quả được; còn ngược lại, nếu dự trữ quá nhiều, sẽ dẫn đến hiện
tượng hàng hoá bị ứ đọng, vòng quay của vốn chậm, chi phí cho hoạt động
kinh doanh, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tăng và làm cho hoạt động
không hiệu quả.
Như vậy, có thể nói sự tích luỹ, ngưng đọng nguyên vật liệu, sản phẩm,
hàng hoá ở các giai đoạn vận động của quá trình quản trị chuỗi cung ứng
được gọi là dự trữ.
Hàng dự trữ bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ, phụ
tùng, thành phẩm dự trữ, … Tuỳ theo các loại hình doanh nghiệp mà các