LỜI MỞ ĐẦU
Chất lượng sản phẩm là một vấn đề luôn cần nhắc đên đối với các doanh
nghiệp việt nam ,đặc biệt với một doanh nghiêp mới thành lập không lâu như
công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_ NSK . Việc chất
lương sản phẩm đi xuống là một vấn đề đặc biệt nghiêm trọng, chính ví điều
này mà ngày 31/12/2007 vừa qua sau khi tổng kết về chất lượng sản phẩm quý
4 năm 2007 .Ban giám đốc đã phải tổ chức ngay một cuộc họp nhằm tìm ra
nguyên nhân của việc chất lượng sản phẩm đi xuống và tình trạng sản phẩm bị
trả lại của công ty. Và đã đưa ra được nhận đinh nguyên nhân chính của tình
trạng trên là do cơ cấu và cách thức quản lý nguồn nhân lực cũ không còn
mang lại hiệu quả như trước . Yêu cầu hiện nay là công ty cần có một phương
án quản lý nguồn nhân lực mơi.Là một sinh viên khoa học quản lý và đang
được tai phòng nhân sự công ty tôi quyết định lựa chọn đề tài “hoàn thiện
cách thức quản lý nguồn nhân lực tai công ty cổ phần đầu tư và phát
triển nha khoa DETEX_ NSK .Nhằm đích sau
• Nâng hiểu biết của mình về những kiến thức quản trị nguồn nhân lực
• Tìm gia được giả pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm bằng
cách hoàn thiện lại cơ cấu quản lý nhân sự
Bố cục bài làm của tôi được chia là 3 chương
Chương I) cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực
Chương II) thực trạng của của công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha
khoa DETEX_NSK
Chương III) giải pháp cho việc hoàn thiện phương pháp quản lý nhân sự
công ty nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm
Do trình độ còn hạn chế, kinh nghiệm con thiếu và kiến thức về nhân lực
còn chưa sâu sắc lên bài viết còn nhiêu sai sót mong được sư góp ý của thầy
cô, các chuyên gia cùng các ban để bài viết thực sự được ứng dụng và giải
quyết được vấn đề của công ty. Qua đây em cũng giử lới cảm ơn đến ban
giám đốc cùng phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa



thông tin được chia 'ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp
dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ
thuật, công nghệ. Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại:
lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp
dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những
đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Nồng độ tri thức, trí tuệ cao
hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực
lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nước
ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động,
3


do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên
thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời
gian tới.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Theo marx chỉ có con người mới tao ra ra tri thặng dư, lơi nhuận chính là do
con người tao ra,trong doanh nghiêp nguồn nhân lực chính là nguồn lực con
người
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:
Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền
vững của doanh nghiệp cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức sự phát
triển của khoa học kỹ thuật đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật lực
thể lực của người lao động bi suy giảm so với thời ký công nghiệp hóa vai
trò tri thức của người lao dông tăng lên. Dẫn đến nguồn nhân lực dặc biệt là
nguồn lực hiểu biết tri thức khoa học kỹ thuật cầng cao càng trỏ thành nguồn
lực quan trọng nhất có y nghĩa chiến lược trong xa hội ngày nay và cả sau
này
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận :

chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng) trong
quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu con người
nhằm duy trì, sử dụng, bảo vệ và phát triển năng lực vô tận của con người.
Quản trị nhân lực là một khoa học ứng dụng không phải là khoa học chính
xác. Do đó nó là một nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của
các ngành khoa học khác nhau tạo thành một tổng thể những phương tiện
nhằm: thu hút, lôi cuốn những người giỏi về doanh nghiệp, giữ cho đội ngũ
nhân sự, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ thăng hoa
và cống hiến tài năng cho tổ chức.
Tất cả hoạt động này không có kỹ thuật nào có thể thay thế, trong khí đó hoạt
động này diễn ra thường xuyên trong xã hội, văn hoá, chính trị và nhất là các
cấp quản trị.
“Quản trị nguồn nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật”
Tính khoa học thể hiện kiến thức tính quy luật về sự phát triển của quy luật tự
nhiên, xã hội và tư duy nói chung cũng như kiến thức về một lĩnh vực nào đó
như: khoa học tự nhiên, khoa học kinh tế, khoa học quản lý, khoa học lao
động.
5


Nghệ thuật ở đây chính là sự phản ánh sáng tạo, tái tạo hiện thực thực tế bằng
hình tượng một trong những hình thức của nhận thức hiện thực nhưng mang
tính kỹ năng, sáng tạo phù hợp với quy luật phát triển của thời đại.
Nhưng để quản trị nhân lực trở thành khoa học đòi hỏi phải đáp ứng được
những yêu cầu sau:
• Hiểu biết phải có tính quy luật hệ thống phản ánh thực tế và được thực
tế kiểm nghiệm và chứng nhận.
• Phải trải qua quá trình tìm hiểu, nhận biết chính là quá trình tích luỹ
kiến thức.
Những biểu hiện có tính nghệ thuật:

nhân lực nâng cao sự đóng góp có hiệu quả của người lao động đối với Công
ty nhằm sử dụng hiệu quả lao động trong tổ chức, đáp ứng mục tiêu trước
mắt cũng như lâu dài
Quản trị nhân lực có vị trí quan trọng trong quản lý Công ty, là động lực
thúc đẩy của mọi Công ty trong bất cứ giai đoạn nào.
1.2.3 Các chức năng của quản trị nhân lực
Thực tiễn hoạt động kinh doanh ngày nay không chỉ đặt ra cho các Công ty
nhiều thách thức lớn mà còn đòi hỏi các nhà quản trị phải nhạy bén trong
quản trị nguồn nhân lực sao cho không bị ảnh hưởng của môi trường kinh
doanh, thị trường lao động, những chính sách pháp luật về lao động....Trước
vấn đề cấp bách đó các hoạt động quản trị phải luôn được đổi mới và thể
hiện qua các chức năng như:
1.2.3.1 Chức năng hoạch định dự báo, tuyển mộ tuyển chọn nguồn
nhân lực
Một Công ty phải luôn có những cán bộ, công nhân viên có đủ năng lực,
đảm nhiệm công việc cụ thể, tại vị trí thích hợp, tại một thời điểm thích hợp
để hoàn thành mục tiêu chung của Công ty. Đáp ứng yêu cầu này Công ty
phải luôn có chính sách hoạch định lao động thường xuyên, từ đó xây dựng
các chính sách tuyển mộ tuyển chọn người thích hợp cho từng giai đoạn sao
cho phải thu hút được những người có năng lực thực sự thích hợp cho chức
vụ cần người.
Tuyển chọn là quá trình chọn lọc ra những người thích hợp cho công việc
cần tuyển. Công việc này được đánh giá cao quyết định đến mức độ hoàn
7


thành của Công ty nói chung và quản trị nhân lực nói riêng
1.2.3.2 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development) là hoạt động hỗ
trợ cho các thành viên trong Công ty hoạt động hiệu quả hơn trong vị trí của

Quyết định
tuyển dụng
Có

Tuyển mộ:
+ Các nguồn bên trong
+ Các nguồn bên ngoài

Quản lý
con người

Tuyển chọn nhân sự

Thúc đẩy và
động viên

Định hướng và hội nhập

Điều động nhân sự:
+ Thăng chức, giáng chức
+ Thuyên chuyển điều động nội bộ
+ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay công việc

Huấn luyện và phát triển nhân sự
8
Những công việc cần người


Các động lực bên trong và bên ngoài công ty
Sơ đồ: Tiến trình quản trị nguồn nhân lực



Yêu cầu thực hiện công việc chính là chi tiết về kiến thức, kỹ thuật,

kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, tinh thần sức khoẻ và một số yêu cầu khác
đối với người thực hiện công việc.


Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc liệt kê những đặc điểm cá nhân,

những kỹ năng và kinh nghiệm của một người phải có để thực hiện các công
việc và đảm đương những trách nhiệm theo chức danh mà người đó đảm
nhận.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở để các nhà quản trị nguồn nhân
lực tìm ra ứng cử viên phù hợp với những công việc đang cần người. Còn
bản mô tả công việc thường được sử dụng làm căn cứ để áp dụng các chế độ
đãi ngộ cho từng công việc. Đồng thời cả bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiện
công việc đều được sử dụng trong việc đánh giá thành tích.
Từ việc phân tích công việc doanh nghiệp tiến hành lựa chọn lao động vào
làm việc tại doanh nghiệp.
1.3.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Khái niệm: Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn
và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhăm hoàn thành sứ

10


mệnh của tổ chức
Vai trò: Khuyến khích các hành vi mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng,
dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm

chức.
Bước 4: phân tích chiến lược tổng thể va chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực

11


bước 5: đánh giá lại mục tiêu chiến lược của nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ở bước
1 có thực tế không có cần thay đổi không, nếu cần thì thay đổi như thế nào ? không thì bộ
phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với những nhà quản lý trực tuyến để xây dựng
chiến lược nguồn nhân lực
bước 6: hình thành chiến lược nguồn nhân lực

1.3.3 Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích những cá nhân
có đủ tiêu chuẩn thích hợp cả ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham
gia ứng thí vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp. Những ứng cử
viên hội tụ tất cả các tiêu chuẩn của công việc cần tuyển sẽ được lựa chọn.
Tuyển chọn là điều kiện trung tâm cho thắng lợi của tổ chức, ngoài ra còn
giúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro trong quá trình thực hiện sản
xuất kinh doanh, không những thế tuyển chọn chính là điều kiện thực hiện
các hoạt động quản lý có hiệu quả các nguồn nhân lực khác.
Tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và xuất phát từ kế
hoạch về lao động. Một người lao động có hiệu quả chính là nhờ vào công
tác tuyển chọn đã lựa chọn người phù hợp với công việc, trình độ của người
lao động góp phần không nhỏ trong quá trình thúc đẩy hoạt động sản xuất
kinh doanh. Tạo cho người lao động thực sự gắn bó với công việc và tổ
chức.
Trong hầu hết các doanh nghệp, phòng nhân sự hoặc các nhà quản trị chịu
trách nhiệm về nhân lực (trong doanh nghiệp nhỏ), chịu trách nhiệm trong

viên. sau khi lựa chọn những người phù hợp với công việc còn phải xem xét
đến khía về kinh nghiệm, sức khoẻ.
Bước 5:Thẩm tra về trình độ tiểu sử làm việc. Mục đích là để đánh giá
những thông tin mà người dự tuyển cung cấp qua đơn xin việc và phỏng
vấn.
Bước 6:Đánh giá kiểm tra sức khoẻ. Người lao động có tay nghề chuyên
môn, trình độ cao nếu không có sức khoẻ thì không thể làm việc, do đó đây
cũng chính là yếu tố giúp người xin việc thành công.
Bước 7: Tham quan cụ thể công việc. Người dự tuyển được giới thiệu về
công việc và điều kiện làm việc
Bước 8: Ra quyết định tuyển chọn. Sau khi nhận xét và đánh giá thông tin về
những người được tuyển chọn thông qua các bước tuyển chọn, nhà quản trị ra
quyết định tuyển người phù hợp với yêu cầu công việc. Kết thúc quá trình tuyển
13


chọn.
Quá trình tuyển chọn bị chi phối bởi nhiều yếu tố về tổ chức và yếu tố
thuộc về môi trường. Uy tín của doanh nghiệp có tác động rất lớn đến việc
thu hút các nguồn lực trên thị truờng lao động. Một doanh nghiệp kinh
doanh có hiệu quả chắc chắn sẽ thu hút được nhiều lao động có tay nghề
tham gia lao động. Bên cạnh đó công tác tổ chức là khâu thiết yếu bởi người
lao động chỉ cống hiến cho doanh nghiệp khi tổ chức doanh nghiệp quan tâm
như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và bầu không khí tâm lý
trong lao động tập thể.
1.3.4 Hội nhập nhân viên vào doanh nghiệp
Đây chính là thời kỳ mở đầu cho nhân viên mới. Nhân viên mới được giới
thiệu về trách nhiệm trong công việc, các đồng nghiệp, chính sách của doanh
nghiệp, mục đích cung cấp cho nhân viên mới thông tin về thủ tục và thời
gian làm việc giúp nhân viên hình thành bước đầu công việc mới.

trách nhiệm, thời gian đảm
nhiệm mỗi công việc ngắn
Tốn nhiều thời gian và chỉ
hiệu quả với số lượng lớn

Cung cấp thông tin thích
hợp cho nhân viên
Tự học trên máy vi tính
để bổ sung kiến thức còn
thiếu hụt

Không cung cấp thông tin
phản hồi
Chi phí tốn kém

Phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng có liên quan đến
con người để chuẩn bị cho công việc tương lai. Rất nhiều doanh nghiệp quan
tâm phát triển nguồn nhân lực, qua các chương trình phát triển tại nơi làm
14


việc thông qua các trung tâm huấn luyện ngay trong doanh nghiệp hoặc tạo
điều kiện cho lao động tham gia các chương trình đào tạo tại các trung tâm
tuỳ theo từng công việc cụ thể doanh nghiệp có thể lựa chọn phương pháp
thích hợp với quy mô, trình độ tay nghề của người lao động.
1.3.6 Đánh giá thành tích
Hiệu quả thành tích công tác và các yếu tố cấu thành nên hiệu quả thành
tích
Hiệu quả thành tích công tác là: thành quả của một hành vi hoặc một công
việc có hiệu quả được lựa chọn và thực hiện trong quá trình thực hiện dự

dựng trên tâm lý sợ hãi của nhân viên,còn quản ký hiệu quả thành
tích có tính thúc đẩy, được xây dựng trên co sở của tính chủ động
• Đánh giá hiệu quả thành tích chỉ nhấn mạnh vào việc quản lý sau
khi sự việc đã xảy ra,còn quản lý hiệu quả thành tích lạ chú trọng
vào việc lập kế hoạch trước cho mõi sự việc,chỉ đạo trong khi sự
việc đang được tiến hành và quản lý sau sự việc đã xảy ra
Có thể nói rằng,các doanh n ghiệp hiên đại đã không còn chỉ chú trọng vào
đánh giá hiệu quả thành tích,mà cùng với việc triển khai đánh giá hiệu quả
thành tích,họ đã bắt đầu chú trọng vào quản lý hiệu quả thành tích
Nguyên tắc đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích
Đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích là một quá trình quản lý
Việc đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích không chỉ là việc đánh giá và
sắp xếp thứ tự từ cao đến thấp về thái độ làm việc,năng lực và thành tích
trong công tác mà còn đảm nhiệm cả công việc quản lý thường ngày như
đôn đốc, giám sát, chỉ đạo, giáo dục, khích lệ, hạn chế đối vói nhân viên.Cán
bộ chủ quản các cấp không nhưng phải tiến hành đánh giá một cach khoa
họcđối với nhân viên cấp dưới mà càn phải nhiệm quản lý, đào tạo và chỉ
đạo họ.Vì vậy, đánh giá và quản lý hiệu quả thành là một hành vi quản lý,nó
xuyên suốt toàn bộ quá trình làm việc.Hành vi quản lý này phải đạt được 4
mục đích:
1.Mỗi cá nhân phải cố gắng làm việc tốt, đem lại ngày càng nhiều hơn giá
trị cho doanh nghiệp
2.Khai thác triệt để tiềm lực của mỗi nhân viên,để tiềm lực đó có thể phát
huy ở mức cao nhất
3.Đánh giá và sắp xếp thứ tự thành tích và cống hiến của nhân viên:
4.Giúp cá nhân và tổ chức không ngừng phát triển và tạo cho họ cơ hội
16


thăng tiến trong quá trình không ngừng cải thiện thành tích của họ.

17


công tác của doanh nghiệp hoặc bộ phận ,kết hợp với công tác của doanh
nghiệp thực tế của mỗi nhân viên , xác đinh ra mục tiêu công tác của nhân
viên .
Trong doanh nghiệp ,nếu tất cả mọi người dều thực hiện được mục tiêu
của bản thân thì bộ phận mà họ đang trực thuộc cũng có thể đạt dược mục
tiêu,từ đó mà mục tiêu chung của cả doanh nghiệp cũng sẽ được hoàn thành.
giai đoạn 2:
Căn cư vào nội dung công việc để xác định tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả
thành tích mỗi công việc đều được cấu thành từ rất nhiều hoạt động nhưng
việc đánh giá không thể nhằm vào nội dung hoạt động của từng công việc
bởi làm như vậy vì sẽ vừa không cần thiết vừa không đễ gì trong thao tác . vì
vậy trước khi xác định tiêu chuẩn đánh giá trước tiên phải xác định được nội
dung chính của công việc .sau đó xác định chỉ tiêu đánh giá và tiêu chuản
đánh giá hiệu quả thành tích trên cơ sở nội dung của công việc
Nội dung chính của công việc của công việc chử yếu là nhiệm vụ chính cần
làm trong công việc nó bao gồm 2 loại : lọa thứ nhất tuy không mât nhiều
thời gian nhưng lại rất quan trọng loại thứ hai tuy nhìn bề ngoài không quan
trong lắm nhưng lại chiếm phần lón thời gian làm việc .Tóm lại chúng ta nên
chọn ra một số lượng ít nhưng nhiệm vụ nên làm mà có thể hoàn thành được
trên 80% chức tránh cua mình. Chỉ tiêu đánh giá chỉ là việc tiến hành đố với
một số phương tiện nào đó, trong khi đó tiêu chuẩn hoàn thành trên cơ sở có
thể chấp nhận khi làm tiêu chuẩn. không nên đặt tiêu tiêu chuẩn quá cao
hoặc quá thấp. chỉ tiêu đánh và tiêu chuẩn đánh giá là điểm khó và cũng là
trọng điểm rong việc đánh giá hiệu quả thành tích. Vì thế ,nó liên quan đến
lợi ích thiết thân của mỗi cá nhân và cũng như của các ban nghành.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thành tích nên dụa theo nội dung sau :
1.

sánh phải có tính ổn định và tính thông nhất cao
5.

Tiêu chuẩn đánh giá phảo được hạn chế bới thới gian, nghĩa là quy định

rõ ràng thời gian thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này.
6.

Tiêu chuẩn đánh giá phải được gi lại trong hệ thống quản lý nguồn nhân

lực.
Giai đoạn 3:
Căn cứ vào tiêu chuẩn đánh giá tiến hành đánh giá hiệu quả thành tích.
Trong quá trình thực thi đánh giá hiệu quả thành tích, loại bỏ ảnh hưởng
của những nhân tố chủ quan là một khâu then chốt. Trong lúc đánh giá rất dễ
nảy sinh vấn đề ở 2 phương diện sau: thứ nhất là phản ứng chủ quan , thứ
hai là phản ứng thành kiến. Đây đều là những điều cần tránh đối với cán bộ
sát hạch.
• nảy sinh phản ứng chủ quan
Bị ảnh hưởng bởi những ghi nhận trong quá khứ: vì một nhân viên nào đó có
thành tích công tác tốt trong quá khứ nên suy ra ngay hiệu quả hiện nay của
họ cũng tốt.
Ảnh hưởng của cảm giác hiện tại: do một người nào đó gần đây có biểu hiện
tốt nên suy ra anh ta lúc nào cũng có biểu hiện tốt.
Tính tương dung: có xu hướng khoan dung với những người có quan điểm và
tính cách giống mình.
19


Cảm giác ưu ái mến mộ: vì một người nào đó có điều kiện đặc biệt (như dáng

20


1. Cán bộ quản lý thiếu lòng tin vào phương pháp đánh giá hiệu quả thành
tích và chỉ tiêu trắc nghiệm đánh giá của chính bản thân mình.
2. Cán bộ quản lý không có những ghi chép đầy đủ về biểu hiện thành tích
hàng ngày của nhân viên cấp dưới, thiếu những căn cứ đầy đủ để đánh giá
hiệu quả thành tích và phân định mức độ kết quả đánh giá.
3. khi mức độ kết quả đánh giá không được như lý tưởng (rất kém hoặc
tương đối kém), có một số cán bộ quản lý sợ phát sinh mâu thuẫn nên không
dám đối mặt với cấp dưới để phản ánh lại cho họ kết quả chân thực.
4. Thiếu ý thức trách nhiệm đối với doanh nghiệp và nhân viên. Với tư cách
là cán bộ quản lý, bạn không nên né tránh mâu thuẫn, phải thông qua
phương thức trao đổi trực tiếp với nhân viên để phản ánh lại kết quả đánh
giá hiệu quả thành tích của họ, giúp họ thực sự nhận biết được bản thân họ
có những biểu hiện nào là xuất sắc để tiếp tục duy trì và phát huy; những
biểu hiện nào trong công việc sau này cần phải sửa chữa thêm và sửa chữa
như thế nào. Vì thế, với tư cách là một nhà quản lý, bạn nên tích cực chuẩn
bị một cuộc trò chuyện, trao đổi với nhân viên cấp dưới về kết quả đánh giá
hiệu quả thành tích của họ.
Trong quá trình chuẩn bị cuộc trò chuyện tro đổi với nhân viên cấp dưới về
kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ , cán bộ quản lý phải làm được
những việc sau:
- Xác định thời gian thảo luận trước 1-3 tuần;
- Tham khảo mục tiêu hiệu quả thành tích, khích lệ nhân viên tự đánh giá;
- Sắp xếp trước địa điểm cho cuộc troa đổi để không bị ảnh hưởng bởi
những yếu tố bên ngoài;
- Hình dung lại chức trách công tác chính của nhân viên đó;
- Xem lại những ghi chép về biểu hiện công tác, kết quả đánh giá trước đây
của nhân viên và mục tiêu của hiệu quả thành tích.


Thứ 3 có thời hạn sửa đổi mục tiêu.

Giai đoạn 6:
Căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, tiến hành chỉ đạo sửa đổi
hiệu quả thành tích.
Sau khi có được kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, điều quan trọng
nhất là phải đảm bảo cho kế hoạch đi vào thực tế. vì thế, cán bộ quản lý phải
luôn luôn theo dõi tình hình thực thi của kế hoạch. Nếu nhân viên cấp dưới
gặp trở ngại trong quá trình thực thi kế hoạch cán bộ quản lý phải kịp thời
giúp đỡ và ủng hộ họ. khi cần thiết có thể có những điều chỉnh về kế hoạch.
Ngoài ra , với tư cách là một nha quản lý, bạn nên coi trọng công tác bồi
dưỡng nhân viên cấp dưới trong công việc hàng ngày. Phải thường xuyên
thảo luận công việc với cấp dưới và kịp thời chỉ đạo, khuyên bảo chân thành
về những sửa đổi trong công việc và hiệu quả thành tích của nhân viên cấp
dưới.
Đánh giá thành tích là quá trình đánh giá có hệ thống những điểm mạnh và
22


điểm yếu trong công việc của người lao động, từ đó đưa ra những phương
pháp cải thiện thành tích của họ.
Hệ thống đánh giá thực sự có hiệu quả khi giúp người lao động phát huy
năng lực và nâng cao năng suất của họ, nâng cao năng suất lao động đem lại
lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Đánh giá thành tích người lao động có thể thấy những người làm việc có
hiệu quả, từ đó xây dựng chính sách khen thưởng đãi ngộ. Điều chỉnh lại cơ
cấu tổ chức cho phù hợp, xây dựng chiến lược đào tạo và ra các hoạch định,
dự báo về nhu cầu lao động trong tương lai.
1.4

thì tất cả mọi việc đều phải dựa vào sức người. Qua lao động cùng với bộ óc
thông minh máy móc hiện đại dần thay thế sức người. Môi trường lao động
thay đổi đòi hỏi trình độ và tài năng của người lao động cũng phải thay đổi.
Công ty muốn tồn tại được phảit lựa chọn công nghệ áp dụng vào sản xuất
kinh doanh tránh lạc hậu.

23


Yếu tố nguồn lực lao động: trong thế giới công nghệ phát triển thì lực lượng
lao động ngày càng phong phú và đa dạng, không chỉ bó hẹp trong một
nước. Nên việc quản lý lao động sao cho phù hợp là rất khó khăn đòi người
quản lý không chỉ hiểu biết về công việc mà còn phải hiểu được phong tục
tập quán của người lao động và nhiều khía cạnh khác.
Yếu tố môi trường kinh tế xã hội: Xã hội phát triển cạnh tranh không chỉ
trong nước, trên thế giới cũng khốc liệt không kém. Các Công ty phải luôn
tìm tòi phương pháp cạnh tranh tìm chỗ đứng của mình trên thị trường, thu
hút các nguồn đầu tư trong nước và nước ngoài. Đưa ra các sản phẩm chất
lượng cao, giá thành rẻ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Bên cạnh
đó mỗi Quốc gia đều có hệ thống pháp luật, phong tục tập quán riêng bảo
đảm quyền lợi cho người lao động nên Công ty phải tuân thủ theo hiến pháp
và pháp luật của nước đó.
Bên cạnh đó phải kể đến những yếu tố bên trong Công ty: trong quá trình
tồn tại và phát triển Công ty theo đuổi rất nhiêu mục đích riêng. Để đạt được
đòi hỏi tất cả mọi người trong bộ máy phải có cùng mục tiêu chung ấy, để
làm được điều này Cán bộ quản trị nhân phải quan tâm tới chính sách lương
bổng, các khoản đãi ngộ và cơ hội thăng tiến. Ngoài ra bầu không khí tâm lý
xã hội của Công ty, thói quen làm việc hình thành trong quá trình làm việc
tác động đến tổ chức, văn hoá lao động trong mỗi Công ty.
Từ những yếu tố tác động bên trong và bên ngoài Công ty đòi hỏi nhà quản

Năm 2000 Trung tâm chuyển địa điểm sản xuất sang một nơi mới với diện
tích 200m2 và số nhân công là 30 ngời. Cuối năm 2003, Trung Tâm đầu t
mua mảnh đất 100 m2 tại 17C Nguyễn Khang Trung Hoà - Cầu Giấy
Hà Nội, xây nhà 5 tầng với tổng diện tích sử dụng 500m2.
Năm 2004, Trung tâm chuyển về 17C Nguyễn Khang và số lao động tăng lên
80 ngời. Cũng trong nm 2004, nhm ỏp ng th trng khỏch hng min Trung,
25