i

ii

LỜI CÁM ƠN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.

Tôi chân thành biết ơn sâu sắc các thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh,
Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong
suốt quá trình học tập. Đặc biệt Thầy Nguyễn Văn Trãi đã hướng dẫn tận tình và
cho tôi những lời khuyên vô cùng quí báu để tôi có thể hoàn thành luận văn đúng

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

thời gian.

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Đồng thời tôi xin cảm ơn đến toàn thể các cô chú, anh chị tại Ngân hàng
Học viên thực hiện Luận văn

TMCP Sài Gòn đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình phỏng vấn và
lấy số liệu. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Ngân hàng đã giúp đỡ
tôi rất nhiều để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình. Ngoài ra, tôi
muốn gởi lời cảm ơn đến tất cả thầy cô bạn bè và người thân của tôi đã giúp đỡ

Huỳnh Văn Dân


Phương pháp nghiên cứu sử dụng để xây dựng và kiểm định mô hình lý
thuyết gồm hai bước chính – nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

6. Trách nhiệm cá nhân đối với Ngân hàng
7. Sự công bằng

Kết quả kết quả kiểm định mô hình lý thuyết cho thấy mô hình là phù hợp
với dữ liệu của Ngân hàng. Kết quả cũng cho thấy chỉ có sáu thành phần của các
thang đo lường sự hài lòng của CBCNV đối với công việc, đó là:
1. Quan hệ cấp trên và cấp dưới

Nghiên cứu định tính được dùng để khám phá, điều chỉnh và xây dựng mô hình
thang đo sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tại Ngân hàng SCB thông qua:

2. Tiền lương, chế độ chính sách và cơ hội thăng tiến

(1) Các ý kiến của lãnh đạo và người lao động của Ngân hàng, (2) Các ý kiến của

3. Mối quan hệ đồng nghiệp

chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu và quản lý nhân sự, (3) Các ý kiến của các

4. Chính sách đào tạo và đãi ngộ Ngân hàng

nhà quản lý các cơ quan chức năng, doanh nghiệp.
Và một nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi thăm dò trực tiếp của
CBCNV đang làm việc tại Ngân hàng với một mẫu kích thước n = 226 để kiểm
định mô hình thang đo và mô hình lý thuyết. Thang đo được kiểm định thông qua
phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA. Mô hình lý thuyết
được kiểm định thông qua phân tích hồi qui tuyến tính bội. Sau đó, đánh giá thực

ABSTRACT
This study aims to explore, adapt and build additional factors affecting the
job satisfaction of employees for SCB Bank. Based on: (1) The theory of motivated
and satisfied man as the theory of Maslow, Herzberg, etc. (2) The world as research
models: model of Wiley, McKinsey & model Company, (3) The research of Dr.
Tran Kim Dung, (4) rev Company research & ACNielsen, ...; research methods
used to build and test the theoretical model consists of two steps - qualitative
research and quantitative research. Qualitative research is used to explore, adjust
and build scale models satisfaction of the employees for the job at SCB Bank
through: (1) The opinion of the leaders and employees of the Bank, (2) The opinion
of the experts in the field of research and human resource management, (3) The
opinion of the management authorities and enterprises.And a quantitative research
through questionnaires direct exploration of the employees working at the bank
with a sample size of n = 226 to test scale models and theoretical models. Scale was
tested through Cronbach Alpha reliability analysis and factor analysis EFA.
Theoretical model was tested through multiple linear regression analysis. Then,
assess the status of staff satisfaction for the the SCB Bank ear.
Measurement model test results show that, after adjusting the scales have
acceptable reliability and value. Results also showed that the satisfaction of the
employees for the job at the SCB bank can only consists of seven components,
namely:
1. Working conditions
2. Workplace relation
3. Salaries and policies
4. The work and progress
5. The training


vii


3. Câu hỏi nghiên cứu chính .............................................................................. 3

6. The conditions and working environment

4. Mục tiêu nghiên cứu chính ............................................................................ 3

Six factors explain the employee satisfaction. This result shows us that

5. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể ............................................................................ 4

although the workers agree there are seven components that make up for job

6. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 4

satisfaction in the current SCB Bank, especially the "superior and subordinate
relationship" is first priority factors most influential to the satisfaction of the
employees

7. Đóng góp của đề tài ....................................................................................... 6
8. Tình hình nghiên cứu ..................................................................................... 7
9. Kết luận của luận văn .................................................................................... 9

The results of this study provide managers with a Bank scale satisfaction of
the employees for the job. Thus suggested for the management of the Bank is not

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG ............................................. 10

able to evaluate the employee satisfaction in general such as high or low income,

1.1.

ix

x

1.5.2.

Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người ..................................... 13

2.4.

Mẫu nghiên cứu ........................................................................................ 53

1.5.3.

Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên .......................................... 13

2.5.

Mô tả mẫu ................................................................................................ 55

1.6.

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc ........................... 26

2.6.

Làm sạch và xử lý dữ liệu......................................................................... 60

1.7.


Biến D thang đo “tiền lương và chế độ chính sách” ........................... 63

2.7.1.4.

Biến E thang đo “công việc và thăng tiến” ......................................... 64

2.7.1.5.

Biến F thang đo “công tác đào tạo” .................................................... 65

2.7.1.6.

Biến G thang đo “trách nhiệm cá nhân đối với Ngân hàng” ............... 66

2.7.1.7.

Biến H thang đo “sự công bằng” ........................................................ 66

2.7.1.8.

Biến J thang đo “sự hài lòng đối với công việc” ................................. 68

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất ............................................. 34

1.7.4.
1.8.

Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu và mô hình nghiên cứu tại SCB .......... 36
Địa điểm nghiên cứu ............................................................................. 36



Tóm tắt chương 1 ..................................................................................... 52

Chương 2 THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG VỀ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN ...................................................... 53
2.1.

Giới thiệu ................................................................................................. 53

2.2.

Thiết kế nghiên cứu định lượng ................................................................ 53

2.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 53

2.8.

Phân tích nhân tố khám phá – EFA........................................................... 74

2.8.1.

Phân tích nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của CBCNV .......................... 74

2.8.2.

Thang đo của sự hài lòng chung của cán bộ công nhân viên .................. 86

2.9.



xi

2.11.6.

Xem xét ma trận hệ số tương quan (r) ................................................ 95

2.11.7.

Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội................... 95
Kiểm định các giả thuyết của mô hình ................................................... 99

2.12.

2.12.2. Thống kê mô tả thang điểm Likert đối với các thang đo được rút ra từ
kết quả phân tích hồi quy ................................................................................... 99
Tóm tắt chương 2 ................................................................................ 103

Chương 3

Tóm tắt nghiên cứu................................................................................. 105

3.2.

Kết quả nghiên cứu................................................................................. 106

3.3.

Mô hình đo lường ................................................................................... 106


3. NHNN

: Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam

4. UBNN

: Ủy Ban Nhân Dân

5. GDV

: Giao dịch viên

6. TCNS

: Tổ chức nhân sự

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG................ 105

3.1.

3.6.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Kiểm định phi tham số Kruskal – Wallis và kiểm định Bonferroni ..... 99

2.12.1.

2.13.

5. Bảng 1.6: Thang đo quan hệ nơi làm việc...................................................... 45

nhân viên đối với công việc tai Ngân hàng SCB .............................................. 70

6. Bảng 1.7: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách ................................ 47

28. Bảng 2.17: Bảng danh sách các nhân tố chính .............................................. 84

7. Bảng 1.8: Thang đo về công việc thăng tiến .................................................. 48

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

8. Bảng 1.9: Thang đo về công tác đào tạo ........................................................ 48

29. Sơ đồ 1.1: Nhu cầu và động cơ ...................................................................... 12

9. Bảng 1.10: Thang đo trách nhiệm cá nhân đối với Ngân hàng ....................... 49

30. Sơ đồ 1.2: chuỗi mắc xích – nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn .................... 12

10. Bảng 1.11: Thang đo về sự công bằng ........................................................... 49

31. Sơ đồ 1.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow .......................................... 14

11. Bảng 1.12: Thang đo về sự hài lòng chung đối với công việc ........................ 50

32. Hình 1.1: Lý thuyết mong đợi của động cơ hoạt động như thế nào ................ 23

12. Bảng 2.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính ................................................... 55



1

42. Biểu đồ 2.4: Biểu đồ phân bố mẫu theo số năm công tác tại Ngân hàng ........ 58
43. Biểu đồ 2.5: Phân bố năm theo chi tiêu trung bình hàng tháng ...................... 59

PHẦN MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

44. Biểu đồ 2.5: Biểu đồ phần dư 1 ..................................................................... 98
1. Sự cần thiết của đề tài
45. Biểu đồ 2.6: Biểu đồ phần dư 2 ..................................................................... 98

Quản trị tổ chức là việc đạt tới mục tiêu bằng và thông qua người khác. Con
người là nguồn lực chủ yếu, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Điều
này đã được khẳng định thời gian qua và hiện nay càng trở nên là vấn đề trung tâm,
hàng đầu của quản trị.
Công tác quản trị bao gồm việc xây dựng kế hoạch một cách cẩn thận, dựng
lên một cơ cấu tổ chức, và biên chế cho cơ cấu tổ chức với những con người có
năng lực cần thiết. Một chức năng nữa cũng quan trọng trong công tác quản trị là
việc đánh giá và điều chỉnh các hoạt động thông qua kiểm tra. Tuy nhiên, tất cả các
chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được
yếu tố con người trong hoạt động của họ và không biết cách lãnh đạo con người để
đạt được kết quả như mong muốn.
Lãnh đạo cũng có nghĩa là làm cho tuân theo, và chúng ta phải thấy được tại
sao con người phải tuân theo. Về cơ bản, mọi người có xu thế tuân theo ai mà họ
nhìn thấy người đó có những phương tiện để thỏa mãn các mong muốn và các nhu
cầu riêng của họ. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là khuyến khích mọi người đóng
góp một cách hiệu quả vào việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, và đáp
ứng nguyện vọng và nhu cầu riêng của họ trong quá trình đó (Harold Koontz và

động giỏi.
Thứ ba, về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực:

Trên cơ sở đó tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của

- Chưa có biện pháp để nhìn thấu suốt và đánh giá chính xác, công bằng với

nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn “nhằm giúp nhà quản trị nhìn rõ tầm
quan trọng nhân lực trong tổ chức và đặc biệt là ngành tài chính Ngân hàng đang có

tất cả CBCNV về nỗ lực và cố gắng của họ

nhiều biến động về nhân lực nói chung và Ngân hàng Sài Gòn nói riêng. Ngoài ra

- Chưa nắm bắt kịp thời tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để đặt ra cho họ

còn giúp nhà quản trị có cái nhìn sâu sắc, chính xác, đưa ra các quyết định, chính

những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong cuộc sống cũng như trong đời sống sinh

sách quản lý, động viên, duy trì và phát triển đội ngũ CBCNV xứng đáng là “nguồn

hoạt

lực” quý báu nhất để có thể vững vàng trong tiến trình hội nhập quốc tế, phát triển
chung của đất nước trong giai đoạn mới.

- Chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn về môi trường, động lực cho nhân viên
có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa


Thứ nhất, còn không ít CBCNV có tư tưởng ỷ lại, ý thức lao động chưa cao.

Mục tiêu nghiên cứu chính sẽ là cụ thể của câu hỏi nghiên cứu chính, và được
phát biểu theo kiểu khẳng định (Nguyễn Trọng Hoài và cộng sự, 2008, 5).


4

5

Từ câu hỏi nghiên cứu chính, chúng ta có mục tiêu nghiên cứu chính là: Xác định

Sau khi đề ra các tiêu chí trong từng tiêu thức, là đến thảo luận nhóm (Focus

các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tại Ngân hàng

Group), thảo luận tay đôi với người lao động về các tiêu chí đề xuất của nghiên cứu,

SCB

từ đó khám phá, bổ sung cho mô hình nghiên cứu đề xuất

5. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự hài lòng của
người lao động được thực hiện bằng phương pháp thảo luận với các chuyên gia, các

- Xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng về công việc của CBCNV tại
Ngân hàng SCB
- Xác định thứ tự các yếu tố ưu tiên các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của


thang đo, phân tích các nhân tố khám phá qua phần mềm xử lý số liệu thống kê
SPSS 16.0. Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố ảnh hưởng

Giai đoạn này được thực hiện thông qua phương pháp định tính, nó liên quan
chặt chẽ đến việc xác định vấn đề nghiên cứu. Đầu tiên là đi xác định các tiêu thức

đến sự hài lòng người lao động bằng kỹ thuật phân tích định lượng, đánh giá mức
độ hài lòng của người lao động.

dùng để đánh giá sự hài lòng của CBCNV đối với công việc dựa trên cơ sở tham
khảo tài liệu, bài báo, các công trình nghiên cứu có liên quan, từ đó xây dựng các
tiêu thức cần khảo sát và đánh giá
Quá trình tiếp xúc với chuyên gia, nhà quản lý cùng với đóng vai và kinh

Qui trình nghiên cứu
Gồm 2 bước như sau:
Bước 1: nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tinh bằng cách thảo luận

nghiệm bản thân sẽ giúp phát hiện các tiêu thức không cần thiết và bổ sung các yếu

nhóm phỏng vấn chuyên gia thời gian thực hiện (03/09/2012 đến 13/09/2012) tại

tố mới tác động đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.

Ngân hàng SCB


6


đối với công nhân viên (Personal loyalty to employees), (9) Điều kiện làm việc tốt

viên, sinh viên tại Việt Nam trong các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này

(Good working conditions), và (10) Kỷ luật làm việc đúng mức (Tactful discipline).

Về mặt thực tiễn
Đo lường sự hài lòng của người lao động đối với công việc là đề tài khá mới
mẻ trong ngành tài chính Ngân hàng nói chung và Ngân hàng SCB nói riêng. Đề tài
nghiên cứu này góp phần giúp Ngân hàng xác định những nhân tố cần được quan
tâm trong việc nâng cao sự hài lòng cho nhân viên. Trên cơ sở này sẽ tạo được sự
trung thành của nhân viên, nền tảng cho lợi thế cạnh tranh.

Cuộc nghiên cứu tương tự của Kovach năm 1980 và 1986 (Kovach, 1984 &1987)
và tiếp theo đó là cuộc nghiên cứu của Carolyn Wiley năm 1992 (Wiley, 1997). So
sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986 và 1992 đã khám phá ra
rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố được
cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng
hàng đầu là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm và Cảm nhận bổn phận cá
nhân đối với tổ chức, tiền lương xếp thứ 7, năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú

Việc nhận biết được mức độ quan trọng của từng nhân tố ảnh hưởng đến sự

vị tiếp theo là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, còn tiền lương và đảm bảo

hài lòng của người lao động và mức độ hài lòng của từng nhân tố sẽ giúp cho Ngân

việc làm xếp hạng trung. Năm 1992 người lao động quan tâm hàng đầu là tiền

hàng có những biện pháp cụ thể để nâng cao sự hài lòng của người lao động đồng


niên 40s, 80s và 90s. Còn cuộc nghiên cứu tại Ngân hàng SCB với đặc điểm về điều

chung, các kết quả nghiên cứu tình huống cụ thể ở các ngành nghề khác nhau nhưng

kiện kinh tế, văn hóa, xã hội của Việt Nam và thời điểm hiện nay chắc chắn kết quả

cũng chắc chắn rằng chưa có công trình nào nghiên cứu tại Ngân hàng SCB bằng

sẽ có sự khác biệt

phương pháp định tính kết hợp định lượng.

Tại Việt Nam đã có một số các công trình nghiên cứu liên quan đến hài lòng
nhân viên như:
Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh

Vì vậy, luận văn này sẽ có những điểm khác biệt so với các nghiên cứu trước
đây về ngành nghề, thời gian và địa điểm nghiên cứu.
9. Kết luận của luận văn

nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung (1999).
Thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều
tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách

Ngoài danh mục lời cam đoan, lời cám ơn, tóm tắt luận văn, mục lục. Đề tài
bao gồm phần mở đầu và 03 chương cụ thể như sau:

hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. Mức độ hài



Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG
1.1. Giới thiệu

11

việc. Điều đó làm cho việc nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong công việc
đang làm phức tạp hơn trước
1.3. Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên

Phần mở đầu giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, nội dung, mục đích

Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu

cũng như phạm vi nghiên cứu. Chương 1 hệ thống lại cơ sở lý thuyết động viên và

của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực của nhân viên mà họ

sự hài lòng người lao động. Trong chương này bao gồm (1) sự hài lòng người lao

phụ trách. Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên nhân viên. Có thể

động (2) lý thuyết động viên (3) Mô hình nghiên cứu (4) Đặc điểm Ngân hàng SCB.

nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc vào năng lực lãnh đạo nhân viên
dưới quyền họ. Một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo là năng lực động viên, tác động,

1.2. Sự hài lòng người lao động
Sự hài lòng là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Harold

không thỏa mãn về một cái gì đó nó khách quan.
- Nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con
người và là lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có
những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh
nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành
động của con người.


12

13

- Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu (Mai Văn Bưu & Phan

1.5. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động

Kim Chiến, 1999). Nhu cầu sẽ trở thành động cơ trình bày ở sơ đồ 1.1 gồm có ba
1.5.1.

yếu tố:

Lý thuyết cổ điển

Theo Taylor cũng như Adam Smith cho rằng động cơ làm việc của con người

+ Sự mong muốn, sự chờ đợi

là theo đuổi lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con người là con
+ Tính hiện thực của mong muốn



Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý

liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính
thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và
hoạt động của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 1997).

Sơ đồ 1.1: Nhu cầu và động cơ
Có thể xem xét động cơ thúc đẩy như một chuỗi các phản ứng nối tiếp (Harold
Koontz và cộng sự, 1999): bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những
mong muốn các mục tiêu cần tìm đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc và

1.5.3. Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên
1.5.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Jerald Greenberg & Robert A.
Barcon, 2003)

tiếp đó dẫn đến những hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng là sự hài
lòng những điều mong muốn. Chuỗi mắt xích này được mô tả trong sơ đồ 1.2 sau

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết lớn
và đã được nhiều người chấp nhận ngay từ khi nó được đưa ra. Lý thuyết này nhấn

đây:
Những
nhu cầu

Hình
thành nên

Những


15

+ Các nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng. Một khi

kinh tế và những điều bất ngờ. Theo quan điểm quản trị thì những nhu cầu an toàn

một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì nhu cầu khác lại xuất hiện và đòi hỏi phải được

thể hiện ra ở sự mong ước của nhân viên có việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế

thỏa mãn.

và sức khỏe, và được hưởng lương khi nghỉ hưu,…

Maslow giả thiết có năm cấp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu

Những nhu cầu về xã hội: Là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia

cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện. Ông đã sắp xếp chúng trong

đình, họ hàng và được hội nhập vào cuộc sống xã hội. Theo quan điểm quản trị thì

một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọng khác nhau.

nhu cầu xã hội thể hiện ra ở sự khát khao được làm những công việc có sự tham gia

Hệ thống này được thể hiện trong sơ đồ 1.3 sau đây:

của nhiều người. Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân


Những nhu cầu cơ bản (hay nhu cầu sinh lý): Là những nhu cầu đảm bảo cho

của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường

con người tồn tại như: ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và

làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Họ

các nhu cầu khác của cơ thể. Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không

làm việc vì mong muốn được có tên trong danh sách những người xuất sắc, được

được thỏa mãn, và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ. Như

nhận phần thưởng, được ca ngợi và được nhiều người biết tới. Những nhu cầu này

Maslow đã phát biểu, “ Một người thiếu thức ăn, sự an toàn, tình yêu và sự quý

cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà

trọng, chắc chắn sẽ khát khao thức ăn mạnh hơn mọi thứ khác”. Theo quan điểm

quản trị có thể thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao bằng

quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ra ở mong ước của nhân viên có tiền lương,

cách đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi

điều kiện nơi làm việc,…

Lý thuyết về hệ thống thứ bậc của nhu cầu được những nhà quản trị thực tiễn

vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn

chấp nhận rộng rãi và tham khảo nhiều. Mặc dù nó không cho ta một sự hiểu biết

trong vai trò đó của mình, Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự

đầy đủ về hành vi của con người hay những phương tiện để động viên con người,

thể hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu khác. Hơn thế nữa, ông còn

nó vẫn cung cấp một điểm xuất phát tuyệt vời cho các nhà nghiên cứu về quản trị.

phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng

Hệ thống thứ bậc đó rất dễ hiểu, có rất nhiều điều hấp dẫn của đời thường, và chỉ ra

cường độ của các nhu cầu khác. Vì thế khi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện

một số những yếu tố thôi thúc con người trong các tổ chức. Bằng tiền lương hay

mình, thì họ có xu hướng bị thúc ép bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn hài lòng

tiền công các cá nhân có khả năng thỏa mãn những nhu cầu sinh lý của mình và của

những nhu cầu đó (Abraham Maslow, 1954).

gia đình mình. Các tổ chức cũng giúp đỡ thỏa mãn phần lớn những nhu cầu an ninh


mãn không còn là yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất

cả năm loại; mức tiền lương mà một người nhận được có ảnh hưởng đến nhiều nhu

hiện.

cầu khác nhau.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân

Những ý kiến khác cũng khẳng định rằng hệ thống thứ bậc nhu cầu của

viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó, các

Maslow là tĩnh. Thế nhưng các nhu cầu thay đổi theo thời gian, trong những tình

nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc hài lòng nhu cầu của người lao

huống khác nhau và khi con người tiến hành so sánh đối chiếu giữa sự hài lòng của

động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực thiện. Do đó, các nhà

mình với sự hài lòng của những người khác.

quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng
cách nào để thúc đẩy họ. Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một


18

19

Những hoạt động quan trọng của công việc
Sự tự trọng

hiện một công trình nghiên cứu quan trọng, đặc biệt theo xu hướng nhu cầu về sự

Tên công việc được kính nể
Trách nhiệm
Các cơ hội giao tiếp xã hội

nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu, cho nên nhu cầu về
sự thành công là quan trọng trên hết.
Nhu cầu về quyền lực
McClelland và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng những người có
nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm

Xã hội

Sự ổn định của nhóm

tra. Những người này nói chung theo đuổi địa vị lãnh đạo; họ thường là những

Việc khuyến khích hợp tác

người vui chuyện, tuy có tranh luận; họ là những người có sức thuyết phục, nói

Các điều kiện làm việc an toàn

thẳng, thiết thực và hay đòi hỏi; họ thích dạy dỗ và nói chuyện trước công chúng.

Sự đảm bảo có việc làm


sự thành công và cũng rất sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình

xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản. Ông chia chúng thành nhu cầu về quyền

những mục tiêu khó khăn vừa phải (nhưng không phải không thực hiện được) và có


20

cách tiếp cận hiện thực với sự rủi ro; họ không thích làm những người mạo hiểm mà
trái lại ưa phân tích và đánh giá các vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về sự hoàn
thành công việc, muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả
công việc mà họ đang làm, không ưa nhàn rỗi, thích làm việc lâu, không lo lắng quá
mức về sự thất bại nếu nó xảy ra và muốn tự điều khiển các công việc riêng của
mình. Người có nhu cầu thành đạt cao là người có: (1) Lòng mong muốn thực hiện
các trách nhiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ; (3)

21

1.5.3.3. Thuyết E.R.G
Theo (Nguyễn Thanh Hội và cộng sự, 2005) có thảo luận về quan điểm của
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông đồng ý với các nhà nghiên cứu khác cho
rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Song, theo ông con người
cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu
cầu phát triển.

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; (3) Nhanh chóng, sớm làm chủ
công việc của họ (Nguyễn Hữu Lam, 1998).

việc hài lòng tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công
việc được giải quyết tốt hơn. Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các
công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao, muốn được
động viên, sẽ làm việc tốt hơn.
Tùy theo mỗi loại người và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng
những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự hài lòng và nâng cao
hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Maslow. Hơn nữa, Thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và
không được hài lòng thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang hài lòng
nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của
mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích
khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa
họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
1.5.3.4. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (James H. Donnelly JR,
James L. Gibson, John M. Ivancevich, 2000)


22

23

Lý thuyết mong đợi của động cơ đã được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1964

Muốn dự đoán xem một người sẽ lựa chọn con đường A hay B, cần phải xem

qua quan điểm của nhà tâm lý học Victor Vroom xem động cơ như một quá trình


Dẫn đến

Nỗ lực
cá nhân
để thực
hiện

Nỗ lực
cá nhân
để thực
hiện

Dẫn đến
Các kết quả thu được

Sự lựa chọn xác định quyền tự do của cá nhân trong việc lựa chọn một trong
số những phương án hành động. Ví dụ, một người có thể làm việc nhanh hay chậm,
tích cực hay cầm chừng, công nhân viên có thể ở nhà hay đi làm. Trong một số

Mong đợi – Xác suất chủ quan
để nỗ lực sẽ dẫn đến mức
thành tích

Phương tiện - Xác suất để
mức thành tích sẽ dẫn đến kết
quả ưa thích

trường hợp làm việc nhanh có thể dẫn đến nhiều tiền công hơn, nếu chế độ thù lao
được xây dựng căn cứ theo số đơn vị sản phẩm làm ra.


phải

Quan hệ thân thiện của
đồng nghiệp
Tăng lương bình quân

được nhất định.Hình 1.1 giới thiệu cách giải thích tổng quát và một ví dụ định
hướng theo công việc của lý thuyết mong đợi. Ví dụ định hướng theo công việc
được đưa ra nhằm trình bày cách thức có thể vận dụng lý thuyết đó.

Hình 1.1: Lý thuyết mong đợi của động cơ hoạt động như thế nào


24

Vận dụng lý thuyết mong đợi trong quản trị
Những nhà quản trị có thể ảnh hưởng đến mong đợi bằng cách lựa chọn (tuyển
dụng) những cá nhân có kỹ năng và khả năng cụ thể, huấn luyện con người nhằm
nâng cao tay nghề và năng lực, và đảm bảo sự hỗ trợ của lãnh đạo cho các cá nhân

25

Các cách so sánh được thực hiện bằng cách xem xét hay quan sát đầu vào và
cácĐầu
kết vào
quảcủa một người
và các kết quả (phần
thưởng) mà người đó
nhận được


đáng

Cố gắng thay đổi hành
vi, bởi vì đã có sự không
thỏa đáng

quả mong muốn, và đảm bảo những nguồn tài nguyên cần thiết để đạt được thành tích
mong muốn.
1.5.3.5. Thuyết về sự công bằng (James H. Donnelly JR, James L. Gibson,
John M. Ivancevich, 2000):
Hình 1.2: Các cách so sánh của sự công bằng
Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trở nên phổ biến nhờ
công trình của giáo sư trường Đại học Bắc Carolina, J Stacy Adams (J Stacy
Adams, 1965).

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng trường hợp được đền đáp quá thấp - một
tình huống bất công - xảy ra thường xuyên hơn rất nhiều so với trường hợp được
đền đáp quá cao. Việc đinh ninh rằng bạn được đền đáp một cách bất công thường

Lý thuyết này cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực. Khi một
người tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người khác, thì họ sẽ cố gắng
phá bỏ sự bất công đó. Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công bằng

dẫn đến những cố gắng làm thay đổi tình hình hay người được lấy để tham chiếu.
Sau đây là những phương pháp cụ thể nhằm giảm bớt sự bất công có thể được sử
dụng:

bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một công việc gồm có kinh nghiệm,
sự nỗ lực và năng lực. Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề
bạt, và các khoản phụ cấp.

Ảnh hưởng

cho công nhân viên đều có thể được so sánh với những gì mà các công nhân viên
khác đã nhận được. Điều quan trọng đối với những người quản trị là hiểu được ý

Những thách thức của công việc về mặt tinh thần

nghĩa quan trọng của sự nhận thức. Những cảm giác về sự công bằng và sự bất công

Sự thách thức

đều được xây dựng trên cơ sở của sự nhận thức. Chính cái cách những người được

mà cá nhân người lao động có thể thực hiện một
cách thành công thì hài lòng

tưởng thưởng so sánh những khoản đền đáp đó với những gì mà những người khác
nhận được mới cần được đánh giá. Trừ khi hệ thống khen thưởng được quản lý một

Bản thân

cách kỹ lưỡng, nó có thể dẫn đến những vấn đề bất công được nhận thức. Một điểm

công việc

Những nhu cầu Công việc mệt mỏi gây ra sự bất mãn
vật lý

mà những người quản trị cần xem xét là cách thức thông báo một cách thận trọng
giá trị đã định của các phần thưởng cũng như những lý do trao các phần thưởng đó

điều kiện làm việc và nhu cầu vật lý

thích (Hellriegel & Slocum, tr.51, 2004)
Điều kiện làm

Khả năng đạt

Điều kiện làm việc khuyến khích khả năng hoàn

việc

được mục tiêu

thành mục tiêu sẽ làm hài lòng

Mức độ được quý mến cao sẽ làm tăng sự hài lòng
Cá nhân


28

Những thành
viên khác trong
tổ chức

Tổ chức và sự
quản lý

Mỗi cá nhân sẽ hài lòng với người quản lý, đồng
nghiệp hoặc thuộc cấp mà giúp họ đạt được những

Những phúc lợi
thêm vào

Những phúc lợi không có ảnh hưởng mạnh lên sự
hài lòng trong công việc của hầu hết người lao
động

1.7. Mô hình nghiên cứu liên quan
1.7.1. Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company (2000)

Sự cân bằng cuộc sống và
công việc

Hình 1.3: Mô hình của McKinsey & Company
1.7.2. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999)

Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt trong “Khảo sát cuộc chiến nhân

Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh

tài 2000”, McKinsey & Company đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”. Thông qua số liệu sơ cấp của

của nhân viên đối với công ty: (1) Môi trường, điều kiện làm việc, (2) Lương bổng

các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của

hậu hĩnh, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức tổ chức, (6) Giờ giấc


do Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen khảo sát thông qua internet

- Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến. Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến

năm 2006

trong nghề nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức:
http://vietnambestemployers.com/methodology.php?language=1
+ Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho công việc
Theo mô hình này sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm 8 yếu tố: (1) Sự hài
+ Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp
+ Chính sách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng

lòng về công việc, (2) Chế độ lương bổng, (3) Chính sách và thủ tục, (4) Các mối
quan hệ tại công sở, (5) Phương thức đánh giá hiệu quả công việc, (6) Thông tin,

- Nhóm 3: Môi trường, không khí làm việc. Yếu tố này được đánh giá thông qua

(7) Đào tạo và Phát triển, (8) Sức khỏe và An toàn lao động

các tiêu thức:

I. Thành phần: Sự hài lòng về công việc:

+ Phong cách lãnh đạo

1. Hiểu rõ yêu cầu công việc

+ Quan hệ lao động trong doanh nghiệp



32

1. Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu
tiên
2. Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong công ty được thực hiện công
bằng
3. Biết cách xử lý các tình huống khẩn cấp tại nơi làm việc
4. Nếu không hài lòng với mức lương hoặc chế độ phúc lợi,có thể thảo luận với

33

2. Thường xuyên có các buổi họp nhóm & cấp trên
3. Cấp trên luôn thông báo về những thay đổi trong công ty
4. Cấp trên tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi ra quyết định có ảnh
hưởng đến công việc của họ
5. Hiểu rõ nên làm gì và gặp ai nếu có thắc mắc về công việc
VII. Thành phần: Đào tạo phát triển

cấp trên hoặc phòng nhân sự
1. Được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả
5. Các chính sách của công ty đối với nhân viên là tốt
2. Lạc quan về tiềm năng phát triển và thành công của mình trong công ty
IV. Thành phần: Quan hệ nơi công sở
3. Được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ
1. Làm việc rất tốt với đồng nghiệp và thích những người cùng làm việc chung

năng làm việc

2. Cấp trên lắng nghe ý kiến và tôn trọng


4. Mọi người trong công ty đều biết xử lý các tình huống nếu xảy ra tai nạn lao
động

5. Hiểu rõ cần cải thiện những mặt nào để có thể nâng cao hiệu quả công việc
5. Môi trường làm việc rất an toàn
VI. Thành phần: Thông tin
(Nguồn: Công ty Navigos Group & ACNielsen, 2006)
1. Có đầy đủ thông tin đúng & cần thiết để hoàn thành tốt công việc


34

35

(3) Tiền lương và chế độ chính sách (Patton, 1961; Wiley, 1997; Koontz &ctg,
Phương thức
đánh giá hiệu
quả công việc

Sự hài lòng
về công việc

1999; McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007)
(4) Công việc và thăng tiến (Wiley, 1997; Koontz & ctg, 1999; McKinsey &
Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007)

Chế độ lương
bổng


Giả thuyết:

1.7.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất
Qua nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và hài lòng người lao động cũng
như thực tiễn các mô hình nghiên cứu liên quan, nghiên cứu này đã tìm thấy những
nhân tố có quan hệ với nhau trong các lý thuyết và mô hình nghiên cứu tiêu biểu
trước đây được thể hiện trong bảng 1.3. Trên cơ sở đó tác giả thấy rằng nhân viên
trong các tổ chức quan tâm đến những yếu tố cơ bản sau:
(1) Điều kiện làm việc (Wiley, 1997; Koontz &ctg, 1999; McKinsey &
Company, 2000; Phạm Thị Ngọc, 2007)
(2) Quan hệ nơi làm việc (Patton, 1961; Wiley, 1997; Koontz &ctg, 1999;

H1: Nếu điều kiện làm việc càng tốt thì càng làm tăng mức độ hài lòng của
CBCNV.
H2: Nếu quan hệ nơi làm việc càng tốt thì càng làm tăng sự hài lòng của
CBCNV với công việc
H3: Nếu tổ chức thực hiện việc chi trả lương và có chế độ chính sách càng tốt
và hợp lý thì mức độ hài lòng của CBCNV ngày càng cao
H4: Nếu tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên càng nhiều thì họ càng
hài lòng hơn với công việc

McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Navigos Group &

H5: Nếu công tác đào tạo tốt sẽ tăng mức độ hài lòng về công việc CBCNV

ACNielsen, 2006; Phạm Thị Ngọc, 2007)

H6: Nếu trách nhiệm cá nhân đối với tổ chức của CBCNV càng cao thì càng
làm tăng sự hài lòng