DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính của Công ty
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo bậc thợ của Công ty
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2012 –
2014
Bảng 2.4: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2012 - 2014
Bảng 2.5: Các hình thức và phƣơng pháp đào tạo lao động trực tiếp giai đoạn
2012-2014 .
Bảng 2.6: Chi phí đào tạo cho lực lƣợng lao động trực tiếp năm 2014
Bảng 2.7: Tỷ lệ chi phí đào tạo so với các chỉ tiêu kinh tế hàng năm
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá mục tiêu khóa đào tạo
Bảng 2.9: Kiến thức thu đƣợc từ chƣơng trình đào tạo
Bảng 2.10: Số lƣợng sản phẩm, tỷ lệ phế phẩm qua các năm 2012 - 2014
Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lƣợc của Công ty cổ phần cao su Sao vàng giai đoạn
2015-2017
Bảng 3.2: Hình thức và đối tƣợng đào tạo tại Công ty

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty cổ phần Cao Su Sao Vàng
Hình 2.2: Quy trình đào tạo của Công ty cổ phần Cao su Sao vàng
Hình 2.3: Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng đào tạo đội ngũ lao động trực
tiếp của Công ty

1


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................1
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ...................................................................................1
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................7
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................7


1.2.2.6. Đào tạo từ xa ...................................................................................21
1.3. Nội dung của công tác đào tạo .......................................................................21
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo .......................................................................21
1.3.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo................................................................21
1.3.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo ................................................................22
1.3.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo ..............................................22
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo ......................................................................22
1.3.3. Xác định đối tượng đào tạo ....................................................................23
1.3.4. Xây dựng chương trình phương pháp đào tạo ........................................23
1.3.5. Dự tính về chi phí đào tạo ......................................................................23
1.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên ................................................................24
1.3.7. Đánh giá chương trình đào tạo ...............................................................24
1.3.7.1. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo trong
doanh nghiệp ................................................................................................25
1.3.7.2. Phân tích thực nghiệm .....................................................................25
1.3.7.3. Đánh giá những thay đổi của học viên ............................................26
1.3.7.4. Các phương pháp đánh giá định hướng hiệu quả đào tạo ...............26
1.3.7.5. Đánh giá theo trình độ .....................................................................27
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo lao động trực tiếp của công ty..........28
1.4.1. Nhóm các chỉ tiêu phản ánh về doanh thu, lợi nhuận ............................28
1.4.2. Nhóm các chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động, hiệu suất sử dụng lao
động ..................................................................................................................28
1.4.3. Nhóm các chỉ tiêu về hiệu quả đào tạo ...................................................32
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo lao động trực tiếp trong doanh
nghiệp ....................................................................................................................35
1.5.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp .........................................................35
1.5.1.1. Sự quan tâm của lãnh đạo ...............................................................35
1.5.1.2. Tổ chức và quản lý tốt chương trình đào tạo ..................................36
1.5.1.3. Chính sách nhân sự của Công ty .....................................................36

2.2.3. Các đối tượng lao động trực tiếp được đào tạo ......................................61
2.2.4. Những phương pháp đào tạo được áp dụng ...........................................63
2.2.4.1. Đào tạo trong công việc ..................................................................63
2.2.4.2. Đào tạo ngoài công việc ..................................................................65
2.2.5. Chi phí đào tạo cho lực lượng lao động trực tiếp của Công ty...............65
2.2.6. Đánh giá về công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công ty .................67
2.2.6.1. Lượng hóa qua chỉ tiêu kinh tế........................................................68
2.2.6.2. Đánh giá mục tiêu đào.....................................................................69
2.2.6.3. Đánh giá việc lựa chọn đối tượng đào tạo ......................................70
2.3. Kết quả thực hiện công tác đào tạo lao động trực tiếp trong thời gian qua ...72

4


2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo lao động trực tiếp tại
công ty cổ phần Cao su Sao Vàng ........................................................................73
2.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ........................................................73
2.4.1.1. Sự quan tâm của lãnh đạo ...............................................................73
2.4.1.2. Tổ chức và quản lý chương trình đào tạo........................................74
2.4.1.3. Chính sách nhân sự của Công ty .....................................................74
2.4.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty....................................75
2.4.1.5. Cơ sở vật chất của doanh nghiệp.....................................................75
2.4.1.6. Công nghệ tại Công ty.....................................................................75
2.4.1.7. Trình độ cán bộ làm công tác đào tạo .............................................75
2.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ........................................................76
2.4.2.1. Các cơ sở đào tạo ............................................................................76
2.4.2.2. Trình độ của đội ngũ giảng viên .....................................................76
2.4.2.3. Các vấn đề về công nghệ .................................................................76
2.5. Một số hạn chế đối với công tác đào tạo và phát triển ..................................77
2.5.1. Những bất cập còn tồn tại trong công tác đào tạo ..................................77

1. Tính cấp thiết của đề tài
Xuất phát từ thực tế của Công ty cổ phần cao su Sao Vàng, Công ty chuyên sản
xuất và kinh doanh các mặt hàng săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô, chất lượng sản phẩm
luôn được Công ty đặt lên hàng đầu. Một trong các yếu tố phát triển nhanh và bền
vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì nguồn nhân lực con người là
yếu tố cơ bản, quan trọng nhất. Bởi lẽ, khi con người đã có trình độ văn hoá, kỹ
thuật nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ làm yếu tố quyết định để sử dụng phương
pháp công nghệ hiện đại, nhưng những con người như vậy quả thực không sẵn có.
Bên cạnh đó ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển và được ứng dụng
rộng rãi trong sản xuất kinh doanh, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm phụ
thuộc nhiều vào tay nghề, kiến thức kỹ năng của người lao động nhanh chóng lạc
hậu so với yêu cầu của công việc. Trong khi đó đào tạo lao động không những là cơ
sở để doanh nghiệp tạo ra và duy trì được một lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu
của đơn vị, đào tạo không những là công cụ thoả mãn nhu cầu học tập của người lao
động, khuyến khích và tạo điều kiện cho họ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả
thực hiện công việc; mà còn là một hoạt động đầu tư, mang lại hiệu quả, lợi nhuận
cho doanh nghiệp, vì thế vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng, quyết
định tới sự thành công của tổ chức.
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần Cao su Sao vàng (SRC) cũng như tìm hiểu thực trạng
nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua; nhận thức được tầm quan trọng
của công tác đào tạo lao động trực tiếp, Lãnh đạo Công ty đã có những quan tâm
đúng mức đến công tác đào tạo lao động và đang tìm hướng đi, biện pháp cho công
tác đào tạo lao động trực tiếp của mình. Việc đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện
công tác đào tạo lao động trực tiếp có hiệu quả giúp Công ty tận dụng các cơ hội
kinh doanh, phát huy thế mạnh và chiếm thị phần lớn trên thị trường.
Cho đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu nào được thực hiện về vấn đề này tại
Công ty cổ phần Cao su Sao vàng, xuất phát từ thực tiễn hoạt động đào tạo nhân lực
tại Công ty cổ phần Cao su Sao vàng nên em chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất


- Phương pháp điều tra nghiên cứu xã hội học, sử dụng bảng hỏi để thu thập
thông tin cũng như đánh giá của người lao động về công tác đào tạo lao động trực
tiếp tại Công ty cổ phần Cao su Sao vàng.

8


5. Kết quả đạt đƣợc của đề tài
Trong luận văn này đi sâu nghiên cứu về đào tạo lao động trực tiếp để đội ngũ
lao động trực tiếp phát huy đúng vai trò của mình trong Công ty, thực sự trở thành
lợi thế cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty. Cụ thể:
Thứ nhất, lựa chọn mô hình nghiên cứu phù hợp với công tác đào tạo đội ngũ
lao động trực tiếp tại Công ty.
Thứ hai, rút ra được ưu, nhược điểm, các nguyên nhân làm hạn chế chất lượng
của công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần Cao su Sao
vàng.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện công tác đào tạo lao
động trực tiếp tại Công ty cổ phần Cao su Sao vàng đến năm 2020 để nâng cao hiệu
quả công tác đào tạo lao đông trực tiếp giúp Công ty có một nguồn lực đáp ứng mục
tiêu trong tương lai.
6. Kết cấu của Luận văn
Kết cấu của Luận văn gồm 3 chương, Phụ lục và Tài liệu tham khảo.
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công ty
cổ phần Cao su Sao vàng.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác đào tạo lao động trực tiếp
tại Công ty cổ phần Cao su Sao vàng.
Kết luận
Luận văn được hoàn thành với sự giúp đỡ nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn

doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2
loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo
ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định.
Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp
được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các
hoạt động khác.
Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp được phân thành các
loại:
+ Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có
nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc
phức tạp đòi hỏi trình độ cao.

11


+ Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên
môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào
tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu
được trưởng thành do học hỏi từ thực tế.
Lao động gián tiếp gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh
trong doanh nghiệp.
Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này được
chia thành: Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành
chính.
Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các
loại:
+ Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ
chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức
tạp.

của một cá nhân đối với công việc hiện tại, vì thế đào tạo còn được gọi là đào tạo kĩ
năng.
Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực
hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.
Từ đó cho thấy Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng
lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao
động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng và phát
triển nguồn nhân lực đó.
1.1.3.2. Sự cần thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực
- Đào tạo nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với doanh nghiệp, với
từng người lao động. Công việc này có một vai trò quan trọng trong việc tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ
bị thiếu, bị bỏ trống; sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động
được trôi chảy.
- Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của người lao động. Con người luôn có
năng lực và nhu cầu phát triển, mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển
để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cá nhân nói riêng.
- Để đem lại hiệu quả kinh

13


doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức đều có thể kết hợp với nhau hơn nữa,
đào tạo là một đầu tư sinh lợi đáng kể, là phương tiện để đạt được sự phát triển của
doanh nghiệp.
- Đối với doanh nghiệp: đào tạo nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự tiến hóa và phát triển của khoa học kỹ
thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi,

nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và
thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm
việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.
Trong các doanh nghiệp, đào tạo nhân lực có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối
với cả doanh nghiệp và người lao động:
Đối với doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương
pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo nhân lực có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn
với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh
nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo nhân lực giúp
cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Đối với ngƣời lao động:
- Đào tạo nhân lực tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động
và doanh nghiệp.

15


16


- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có
nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
+ Đối với ngƣời lao động:
Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho doanh
nghiệp mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp
dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao
động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, xã hội. Nó
còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.
+ Đối với nền kinh tế xã hội:
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế
mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh,
Pháp, Nhật…Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu
tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
1.2. Các phƣơng pháp đào tạo lao động trực tiếp trong doanh nghiệp
Có rất nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhưng
thông thường người ta chia thành 2 nhóm phương pháp cơ bản là: đào tạo trong
công việc và đào tạo ngoài doanh nghiệp. Cả 2 nhóm phương pháp này đều có thể
được áp dụng để đào tạo cán bộ cấp quản lý cũng như công nhân lao động trực tiếp.
1.2.1. Đào tạo trong công việc
Đây là phương pháp đào tạo lao động cách thực thực hiện ngay trong quá trình
làm việc, qua đó người học sẽ học được những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao
động lành nghề hơn.
Ƣu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiệt bị riêng biệt đặc
thù; người học được làm việc và có thu nhập trong khi học; người học có thể nhanh

nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
1.2.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công
việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn.
Có ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp;

18


- Kèm cặp bởi một cố vấn;
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
1.2.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Là phương pháp mà người học được luân chuyển một cách có tổ chức từ công
việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm
việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong doanh nghiệp. Những kinh nghiệm và kiến
thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những
công việc cao hơn trong tương lai.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo ba cách:
- Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không
thay đổi;
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
môn của họ;
- Luân chuyển người học trong nội nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
1.2.2. Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Ƣu điểm: Người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và sáng
tạo.

bởi một quản trị gia, người này có nhiệm vụ hướng hội thảo đi đúng chủ đề và giữ
cho cuộc hội thảo trôi chảy.
1.2.2.4. Mô hình ứng xử
Phương pháp này sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa
xem các nhà quản trị đã xử lý như thế nào các tình huống khác nhau và để phát triển
các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của
mô hình đó. Bởi vì các tình huống trên video là những điển hình cá vấn đề khó khăn
của doanh nghiệp cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với
các công việc của riêng mình. Để đạt được kết quả cao, nhà quản trị cần đặt ra mục
tiêu cho mình trong các tình huống xử lý. Đây là phương pháp đào tạo mới nhưng
nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất tốt đạt hiệu quả.
1.2.2.5. Bài tập tình huống
Theo phương pháp này, các học viên được trao bản mô tả các tình huống về các
vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh

20


nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ phân tích các tình huống trình bày suy nghĩ
với cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm. Thông qua thảo
luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các
vấn đề phức tạp trong doanh nghiệp.
1.2.2.6. Đào tạo từ xa
Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi sản xuất. Máy
móc thiết bị thường được đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm
việc. Sử dụng phương pháp này, người công nhân học việc sẽ không làm gián đoạn
hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Bên cạnh đó, có những loại máy móc mà công nhân
học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá hủy cơ sả vật
chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo
sẽ được xác định theo công thức:
Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế
Nhu cầy thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ
việc chuyên công tác…Nhu cầu thay thế được xác định theo số liệu thống kê hàng
năm và được tính bằng tỉ lệ phần trăm trên tổng số công nhân.
Trong quá trình đào tạo, thường có một tỉ lệ nhất định người học việc rơi rớt
hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do vậy, nhu cầu tuyển sinh
đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xác định theo
công thức:
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = nhu cầu thực tế + lượng rơi rớt
Lượng rơi rớt = lượng tuyển sinh x hệ số (trượt)
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định kết quả cần đạt được của quá trình đào tạo kỹ năng cụ thể về lý thuyết
thực hành cần đạt được sau quá trình đào tạo gắn liền mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp.
Nội dung bao gồm:
- Số lượng, chất lượng cơ cấu học viên;
- Thời gian đào tạo;
- Xác định rõ mức độ kiến thức, kỹ năng cần đạt được sau đào tạo;
- Xác định quy mô của lớp học và cơ cấu học viên;
- Xác định thời gian tiến hành lớp học.

22


Trong quá trình xác định, yêu cầu đặt ra phải xác định cụ thể rõ ràng và hợp
lý. Kết hợp mục tiêu đào tạo cá nhân và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp để đưa ra
những quyết định đúng đắn.
1.3.3. Xác định đối tƣợng đào tạo

từ quỹ của doanh nghiệp hay do người học tự túc. Chi phí thực tế của đào tạo không
phải chỉ ở mặt tài chính mà nó còn bao gồm cả chi phí cơ hội. Tuy nhiên, vì con số
của chi phí cơ hội khó xác định nên doanh nghiệp cần làm rõ các chi phí có liên
quan đến đào tạo như sau:
- Thứ nhất là chi phí cho học tập, những chi phí phải trả trong quá trình người
lao động học tập: tiền lương, chi phí đi lại, trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử
dụng trong quá trình đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút do trong quá trình học
tập người đào tạo không làm đúng.
- Thứ hai là chi phí cho đào tạo: chi phí đào tạo giáo viên, tiền lương cho người
hướng dẫn và những chi phí khác như học phải trả cho trung tâm, các trường đào
tạo nghề…
Doanh nghiệp phải dự tính được các loại chi phí nói trên để từ đó đưa ra cách
quản lý và phân bổ kinh phí hợp lý, hiệu quả.
1.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Chất lượng, sự thành công của khoá đào tạo bị ảnh hưởng lớn bởi công tác lựa
chọn giáo viên. Những người giáo viên phải là những người có năng lực, kiến thức,
kỹ năng có nghiệp vụ sư phạm tốt thì mới có thể truyền thụ một cách tốt nhất cho
người lao động. Trong phần lớn các doanh nghiệp hiện nay vẫn thường lựa chọn các
giáo viên như mời các kỹ sư, công nhân lành nghề công tác lâu năm hoặc người
quản lý có kinh nhiệm trong doanh nghiệp tham gia gíảng dạy. Đây là những người
am hiểu về công việc cũng như thuần thục các kỹ năng làm việc sẽ trực tiếp giảng
dạy.
Ngoài ra hiện nay các doanh nghiệp cũng thường mời các giáo viên từ bên ngoài
hay các cán bộ cao cấp về trực tiếp giảng dạy cho người lao động. Đây là những
giáo viên có nghiệp vụ sư phạm tốt họ có thể truyền đạt một cách nhanh nhất đến
người lao động Tuy nhiên hình thức này thường áp dung cho công tác đào tạo các
cán bộ cấp cao của doanh nghiệp.
1.3.7. Đánh giá chƣơng trình đào tạo

24


25