ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

tế
H

uế

----------

in

h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

cK

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

ườ

ng

Đ
ại

họ

TẠI KHÁCH SẠN GERBERA HUẾ


họ

uế

tế
H


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Với tình cảm chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc

uế

tới tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện, giúp đỡ chúng tôi trong quá

tế
H

nghiên cứu đề tài.

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Thạc só Bùi Văn Chiêm, người
đã hướng dẫn tận tình, đầy trách nhiệm để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu.

h

Qua sự hướng dẫn của thầy, tôi không chỉ học được nhiều kiến thức bổ ích mà

đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề

Tr

tài.

Trần Phương Vũ- K43 Thương mại

I


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU .....................................................v
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ............................................................................................vi

uế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ........................................................................................vi
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG................................................................................. vii

tế
H

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1
1. Lý do nghiên cứu.........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................2

1.1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động ................................................................11
1.1.3. Những yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên ...........................................14

Tr

1.1.4. Những đặc trưng cơ bản của kinh doanh khách sạn...........................................19
1.2. Cơ sở thực tiễn ......................................................................................................20
1.2.1. Những bất cập trong công tác tạo động lực cho nhân viên ở nước ta. ...............20
1.2.2. Những điểm mới trong Bộ luật lao động (sửa đổi) có ảnh hưởng tới động lực
làm việc của người lao động..........................................................................................21

Trần Phương Vũ- K43 Thương mại

ii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

1.2.3. Chính sách phát triển nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế .....................................24
1.3. Một số nghiên cứu tạo động lực làm việc trước đây ............................................25
1.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu.................................................................................28

uế

1.5. Câu hỏi nghiên cứu ...............................................................................................29
1.6. Giả thuyết nghiên cứu...........................................................................................29

tế

ng

2.2.3. Chính sách về lương bổng ..................................................................................39
2.2.4. Chính sách về phúc lơi .......................................................................................40

ườ

2.2.5. Chính sách về bố trí công việc............................................................................41

Tr

2.2.6. Chính sách đào tạo thăng tiến, thăng tiến...........................................................43
2.2.7. Chính sách khen thưởng và ký luật ....................................................................43
2.3. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn Gerbera Huế ......46
2.3.1. Đặc điểm của tổng thể điều tra ...........................................................................46
2.3.2. Xử lý thang đo và mô hình .................................................................................48

Trần Phương Vũ- K43 Thương mại

iii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

2.3.3. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ..........................................................................53
2.3.4. Phân tích tương quan ..........................................................................................54
2.3.5. Phân tích hồi quy đa biến ...................................................................................54



3.4. Các giải pháp đối với Nhu cầu tự hoàn thiện .......................................................71
3.5. Các giải pháp đối với Nhu cầu quan hệ ................................................................72
PHẦN III: KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ...........................................................................73

ng

1. Kết luận .....................................................................................................................73

ườ

2. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước ............................................................74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................75

Tr

PHỤ LỤC ......................................................................................................................76

Trần Phương Vũ- K43 Thương mại

iv


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

: Bảo hiểm y tế

BHXH


TS

: Tiến sĩ

h

in

cK

: Ủy ban nhân dân

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

UBND

tế
H

BHYT


h

Sơ đồ 5: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Gerbera Huế .................................................111

cK

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

họ

Biểu đồ 1: Biểu đồ phân tán của phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán chuẩn hóa......56

Tr

ườ

ng

Đ
ại

Biểu đồ 2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa.........................................................57

Trần Phương Vũ- K43 Thương mại

vi


Khóa luận tốt nghiệp


họ

Bảng 12: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố thuộc Nhu cầu cơ bản........................59

Đ
ại

Bảng 13: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố thuộc Nhu cầu được thể hiện ............61
Bảng 14: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố thuộc Nhu cầu tự hoàn thiện .............62
Bảng 15: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố thuộc Nhu cầu quan hệ......................64

ng

Bảng 16: Đánh giá chung của nhân viên về các nhân tố tạo động lực làm việc ...........65

ườ

Bảng 17: Đánh giá của nhân viên về động lực làm việc của họ....................................65
Bảng 18: Sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm nhân viên phân theo thời gian

Tr

làm việc tại khách sạn....................................................................................................66
Bảng 19: Sự khác biệt trong đánh giá của giữa nhóm nhân viên phân theo trình độ
chuyên môn nghiệp vụ...................................................................................................67
Bảng 20: Đề xuất của nhân viên để tạo động lực làm việc cho họ ...............................68

Trần Phương Vũ- K43 Thương mại



cK

bản thân mới là vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động.
Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên càng quan trong hơn đối với các

họ

doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là kinh doanh khách sạn. Vì nhân viên chính là bộ mặt
của khách sạn, là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Khi tạo được động lực

Đ
ại

làm việc cho nhân viên thì họ sẽ làm việc hăng say, không chỉ phục tốt khách hàng
hiện tại mà còn phát triển thêm khách hàng mới trong tương lai. Vì vậy, để đứng vững
và thành công trong ngành thì đội ngũ lao động phải làm việc hết mình, cống hiến cho

ng

công việc. Tuy nhiên, qua trao đổi ý kiến với trưởng phòng nhân sự của khách sạn
Gerbera Huế, chị cho biết mặc dù lãnh đạo khách sạn đã quan tâm tới vấn đề tạo động

ườ

lực và thực hiện một số biện pháp nhưng tới nay vẫn chưa mang lại kết quả như mong
đợi. Để tìm hiểu, đánh giá những mặt được và chưa được, nguyên nhân của những tồn

Tr



 Nêu ra những đặc điểm của đối tượng điều tra và địa bàn nghiên cứu.

h

 Đánh giá và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

in

viên tại khách sạn Gerbera Huế:

cK

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại
khách sạn Gerbera Huế.

 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân

họ

viên tại khách sạn Gerbera Huế.

 Dò tìm sự khác biệt trong đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới động lực

Đ
ại

làm việc giữa các nhóm nhân viên (phân theo giới tính, bộ phận làm
việc, thời gian làm việc tại khách sạn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ).


GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Phương pháp nghiên cứu

4.1. Quy trình nghiên cứu
Đề tài được tiến hành theo quy trình nghiên cứu cụ thể sau đây:

in

Bước 2: Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu

Phỏng vấn nhân viên
của khách sạn

tế
H

Thảo luận với chuyên
gia

h

Nghiên cứu lý thuyết
và các nghiên cứu liên
quan

uế

Bước 1: Đề xuất mô hình nghiên cứu


của mô hình hồi quy
 Dò tìm các sai phạm

Thông kê mô tả
đánh giá của nhân
viên đối với các
yếu tố ảnh hưởng
tới động lực làm
việc của họ

Tr

Bước4: Kết luận, kiến nghị
Kết luận

Kiến nghị

Sơ đồ 1: Quy trinh nghiên cứu
Trần Phương Vũ_ K43 Thương mại

Trang 3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

4.2. Phương pháp thu thập số liệu
4.2.1.


Nghiên cứu định lượng



cK

phỏng vấn sâu 10 nhân viên của khách sạn để đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất.

họ

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, tôi tiến hành xây dựng bảng hỏi với 24 biến để
tiến hành điều tra toàn bộ nhân viên của khách sạn (tại thời điểm điều tra khách sạn có

Đ
ại

114 nhân viên).
4.3.

Phương pháp phân tích xử lý số liệu
Trong đề tài này tôi sử dụng phần mềm SPSS 16.0 và Excel 2010 để xử lí và

ng

phân tích số liệu.

Phân tích nhân tố

ườ



uế

4.3.4.

tế
H

Sử dụng bảng tần số, thống kê phần trăm, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn để
phân tích những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên theo mô hình

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

nghiên cứu hiệu chỉnh.


định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
các hành vi của mình.” (Mitchell (1999 ) [13])

h

“Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết

in

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
Nguyễn Ngọc Quân (2008)[5].)

cK

cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”( Nguyễn Vân Điềm và
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực

họ

làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động.”( Bùi Anh Tuấn (2003)[1])

Đ
ại

“Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi của cá nhân. Nó bắt nguồn
từ các nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân hành động để
thỏa mãn các nhu cầu này. Động lực làm việc cũng bao hàm năng lượng, mục tiêu, sự


 Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc làm việc
một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ

uế

không cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự
nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực

tế
H

hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

 Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân. Con người khi sinh ra
không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên
thay đổi. Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc

h

động lực chưa chắc đã tồn tại.

in

 Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn
tới năng suất hiệu quả cao hơn. Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân

cK

tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này
còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động ...

thiết buộc con người phải hành động để thỏa mãn nó. Khi nhu cầu được thảo mãn thì
sẽ giảm bớt trạng thái căng thẳng, và khi không còn trạng thái căng thẳng này nữa thì
động cơ sẽ tạm biến mất.

Trần Phương Vũ_ K43 Thương mại

Trang 7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

1.1.1.3. Phân biệt động cơ và động lực lao động[7]
PGS.TS Trần Xuân Cầu, trường Đại học Kinh tế Quốc Dân cho rằng để phân
biệt động cơ và động lực lao động thì cần nhận biết được sự giống nhau và khác nhau
giữa chúng như sau:



uế

 Giống nhau

Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân

tế
H

người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người

Động lực lao động

 Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân
 Chịu sự tác động lớn từ bản thân người
người lao động, gia đình và môi trường xã lao động và môi trường tổ chức nơi người
lao động làm việc.

 Động cơ lao động nói tới sự phong phú
đa dạng, cùng một lúc có thể tồn tại nhiều
động cơ.

 Động lực lao động nói tới sự biến đổi
về mức độ: cao hay thấp, có hay không.

 Trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao

 Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu mà người
lao động làm việc cho tổ chức có hiệu quả
đến vậy”.

Tr

ườ

ng

hội xung quanh.

động làm việc”.



h

việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động

in

lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau.

cK

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo
động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ.

họ

1.1.1.5. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động[7]
PGS.TS Trần Xuân Cầu cho rằng: Nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi, mong
ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nhu cầu rất đa dạng,

Đ
ại

gồm nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu, nhu
cầu không thiết yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài.
Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại vĩnh

ng

viễn trong mọi chế độ xã hội. Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhu

nguyện theo các định hướng của tổ chức cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích bản thân

tế
H

họ chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được.

Động lực lao động xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhu
cầu và sự thỏa mãn nhu cầu. Lúc này con người mới có động cơ và động lực thúc đẩy

h

họ hành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình.

in

1.1.1.6. Động Viên

cK

Động viên được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và

họ

mục đích hành vi. (Kreitner, 1995)

“Động viên là những tác động hướng đích của nhà quản trị nhắm khích lệ nhân

Đ

1.1.2.

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Các học thuyết tạo động lực lao động

1.1.2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có
năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu

uế

cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở

tế
H

mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn.


Nhu cầu tôn tại thể hiện qua: Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi,...



Nhu cầu an toàn thể hiện qua: Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm

bảo, an toàn về thân thể,....

Nhu cầu xã hội thể hiện qua: Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia




Yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong: Công việc có ý nghĩa, cảm

ng

nhận về sự hoàn thành, có cơ hội thăng tiến, sự công nhận khi hoàn thành công việc.

ườ

1.1.2.3. Học thuyết ba nhu cầu của Clelland

Tr

Ông và những người khác đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc đó là:
Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng

họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng
của sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với
khi nó được làm từ trước đó.

Trần Phương Vũ_ K43 Thương mại

Trang 11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm



họ

những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không
tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.

Đ
ại

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực



Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính



Làm ngơ

ng



ườ

1.1.2.5. Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được

Tr

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng

h

cho tôi là gì?)

in

 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào

cK

để đạt mục tiêu?)

 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp

họ

khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
1.1.2.7. Học thuyết đặt mục tiêu của Locke

Đ
ại

Đây là tư tưởng quản lý tiến bộ nhất hiện nay. Học thuyết đặt mục tiêu của
Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực
hiện công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ của động

1.1.3.1

Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất
 Tạo động lực thông qua tiền công, tiền lương
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó

uế

nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh nghiệp

thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của

tế
H

sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương có thực sự

là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu
vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được.

h

Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền

in

công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ
lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho người

cK


 Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm

khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được.

Trần Phương Vũ_ K43 Thương mại

Trang 14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào
cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất
ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công
việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.

uế

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệ

giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao động

tế
H

trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.

ng

 Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao

ườ

động. Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức
tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng

Tr

cho những rủi ro rất lớn đang dinh dập họ.
Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người

lao động.
Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.

Trần Phương Vũ_ K43 Thương mại

Trang 15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả
người lao động và doanh nghiệp:
 Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám

thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức

họ

nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao

Đ
ại

động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm.
Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được
khen thưởng, Bản phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá thực hiện công việc

ng

càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động.

ườ

Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công

việc cụ thể. Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh mẽ

Tr

cho người lao động làm việc
Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người lao